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GANAR POR SUERTE - La Clase Ejecutiva

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GANAR POR SUERTE - La Clase Ejecutiva
DOMIN G O / C L AS E 2 DE 10
18 DE MAYO DE 2012
PROYECTOS:
GANAR POR SUERTE
L A S B U EN A S D ECISION ES SON L A M EJ OR PROTECCIÓ N POSIB L E CON TRA L OS M A L OS RESU L TA D OS.
tos. La única manera de inmunizarse del fracaso es no ponerse
ninguna meta desafiante.
La probabilidad de equivocarse de las grandes mentes creativas excede a la de las mentes
menos vigorosas. La evidencia
empírica muestra que, independiente del tipo de creatividad
que se examine, el número de
trabajos exitosos es proporcional al número total de trabajos
realizados.
A sí, los creadores con más
obras influyentes también serán
los que tienen más trabajos ignorados. Si los genios creativos
generan fallas además de éxitos,
esto respalda la hipótesis de que
el proceso creativo es en algún
grado aleatorio y ciego.
TRES
REC O MENDAC IO NES
PARA TENER SU ERTE
BUSCA MUCHAS
ALTERNATIVAS, ELIGE
EVALUANDO BIEN Y
RECTIFICA RÁPIDO SI NO
RESULTA
as buenas decisiones no implican buenos resultados,
enseña la literatura de análisis de decisiones bajo incertidumbre. En este mundo crecientemente incierto, la suerte se antepone con cada vez más fuerza
entre las decisiones y los resultados.
Las buenas decisiones, aunque no nos hacen inmunes a la
mala suerte, son la mejor protección posible contra los malos resultados. Porque creemos más
en la suerte “inteligente” que en
la “estúpida”, nuestra receta para ganar, por suerte, es tomar
buenas decisiones.
L
CAM PEONAS
DEL FRACASO
SUERTE
INTELIGENTE
Las decisiones que dan suerte
requieren tres destrezas. La primera es la habilidad de generar
muchas alternativas excéntricas
de manera libre e irrestricta y casi aleatoria. La segunda, la capacidad de evaluar y seleccionar
las alternativas buenas para mayor desarrollo. Y la tercera, la flexibilidad de revisar las alternativas elegidas a la luz de la retroalimentación recibida respecto a
sus probabilidades de éxito.
Paul V aléry, poeta y ensayista
francés, planteaba: “Se requieren dos para inventar cualquier
cosa. U no genera las combinaciones;el otro elige, reconoce lo
que desea y, lo que es importante, en la masa de cosas que el
primero ha concebido”.
El Premio N obel de Q uímica
Linus Pauling recomendaba que
un científico exitoso debía “tener muchas ideas y descartar las
malas… tú no vas a tener buenas
ideas, a menos que tengas muchas ideas y algún tipo de principio de selección”.
John D ryden, dramaturgo y
poeta, describe la primera fase
de la composición de una obra
“cuando es sólo una confusa masa de pensamiento, chocando
unos contra otros en la oscuridad; cuando lo imaginado está
todavía en su primera versión,
moviendo dormidas imágenes
de cosas hacia la luz, para ser
n ambientes de alta incertidumbre, las empresas podrían explotar al máximo el
valor de la flexibilidad inherente
a sus compromisos, imitando las
prácticas de flexibilidad y aprendizaje de las empresas de capital de riesgo.
Podrían manejar un portafolio
de varios cientos de ideas, tanto
de nuevos negocios como de alternativas para mejorar sus negocios actuales.
identificadas, y luego elegidas o
rechazadas por el juicio”.
M uchas de las más originales
contribuciones a la civilización
humana parecieron absurdas al
principio. H oy se considera que
la Q uinta Sinfonía de B eethoven
tiene una de las aperturas más
efectivas del repertorio clásico.
Sin embargo, al ensayar esta
apertura por primera vez, todos
los músicos, pertenecientes a
una orquesta de clase mundial,
se rieron y depusieron sus instrumentos creyendo que era una
broma.
ALTERNATIVAS
EXCÉNTRICAS
Para que se dé el necesario
proceso de generación de alternativas excéntricas, las empresas deben valorar y promover la
creatividad y la actitud innovadora de las personas. Los ejecutivos por su lado deben aprender a ser vistos a veces como estúpidos; si la primera reacción
de la gente a una pregunta no es
E
EXPERIMENTAR
Y ADAPTARSE
excelente, entonces probablemente hay muchos ya desarrollándola.
Los ejecutivos deben además
aprender a escuchar y a considerar nuevas voces, a vislumbrar
perspectivas distintas gracias a
la opinión de los más jóvenes y
de risa, entonces esa pregunta de personas provenientes de
no puede conducir a una idea otros ámbitos.
realmente innovadora.
Sólo las preguntas brillante- VALORES ESPERADOS
mente estúpidas crean nueva ri- FAVORABLES
queza. Si usted propone una
idea y todos responden que es
La capacidad de evaluar y seleccionar las pocas alternativas
buenas es tan importante como
la de divergir, generando innumerables alternativas posibles.
El conjunto de decisiones que
componen una estrategia casi
siempre incluye unas pocas que
tienen un impacto desproporcionadamente alto en el éxito
del negocio.
Por lo anterior, no creemos
que una empresa que quiera ganar por suerte pueda desconoTexto guía sin costo para los matri- cer las técnicas de evaluación de
culados en el curso.
proyectos que permiten mejorar
las probabilidades de acertar en
estas decisiones estratégicas.
N ótese que tomar buenas decisiones no asegura un buen resultado. Por ejemplo, para la
mayoría de las personas es una
buena decisión apostar en un
juego de azar, que con 10% de
probabilidad da un premio de
$1.000.000 si el costo de apostar
es $10.000, porque el valor esperado de la ganancia es
$100.000. Sin embargo, lo más
probable es que el resultado no
sea favorable.
Entre paréntesis, en los casinos siempre el costo de apostar
es mayor que el valor esperado
de los ingresos. Por esto, dedicarse a apostar en los juegos de
azar de los casinos es una mala
decisión que trae mala suerte.
Podrían tener un portafolio
de algunas decenas de experimentos o pilotos, generados seleccionando, digamos, el 10%
de las mejores ideas.
Podrían tener un portafolio
de unos pocos nuevos negocios
de riesgo, seleccionados entre
los experimentos y pilotos con
mejores resultados, conscientes
de que sólo parte de estos al final se convertirán en negocios
de alta rentabilidad.
experimentar, adaptarse, experimentar, adaptarse. Fuego,
fuego, fuego, apunte de nuevo,
fuego, fuego, fuego, no hay
tiempo para el listo.
L A Ú NIC A M ANERA D E
INM UNIZ ARSE D EL
F RAC ASO ES NO PONERSE
NINGUNA M ETA
D ESAF IANTE.
Instaurar una práctica de este
tipo en sus negocios sería un interesante desafío, porque la
mayoría de las compañías están
lejos de hacerlo.
Las empresas deberían estar
felices de matar ideas, experimentos o pilotos cuando ellos le
han permitido aprender algo.
En los tiempos actuales muchas veces la mejor manera de
ganar por suerte es a través de
seguir un ciclo permanente de
VALIOSA
FLEXIBILIDAD
Para tener buena suerte, la
empresa requiere aceptar y administrar las fallas, porque éstas
están emparejadas con los éxi-
Este curso se dicta con la colaboración del profesor Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la
Universidad del Desarrollo.
Las empresas de capital de
riesgo de EE.U U ., como las de
“Silicon V alley”, son campeonas
en ganar por suerte. Ellas no serían viables sin explotar la flexibilidad, sin reconocer y minimizar
los costos de sus negocios que
fracasan, que son la mayoría. Estas empresas normalmente reciben miles de propuestas de inversión al año, invierten recursos
para analizar cientos y comprometen gradualmente recursos
en la implementación, en varias
etapas, de diez o menos negocios seleccionados.
Estas etapas, que pueden ser
diseño, estudio piloto de producción o prueba de mercado,
terminan cuando es resuelta alguna incertidumbre clave del
negocio.
Sin embargo, con todo este
cuidado, la mayoría de las pocas
ideas que reciben financiamiento generan retornos decepcionantes. Sólo entre el 10% y el
15% de los proyectos en un portafolio típico de nuevos negocios terminan siendo claros ganadores.
El proceso de inversión gradual, etapa a etapa, permite a
los capitalistas de riesgo minimizar los costos del fracaso, al posibilitar la interrupción inmediata
del desarrollo de un nuevo negocio cuando resultados negativos en alguna etapa contradicen
el atractivo inicialmente estimado.
N ótese que es la posibilidad
de recibir malas noticias lo que
torna valiosa la flexibilidad. Si la
información recibida acerca de
un proyecto no fuera nunca mala, no habría razón alguna para
reconsiderar su apoyo y, por lo
tanto, no habría tampoco valor
alguno en el comprometerse en
etapas, en lugar de hacerlo todo
de una vez.
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