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EL LIDER CREATIVO

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EL LIDER CREATIVO
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
El Líder Creativo
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Gladys Jareli Gutiérrez Landa
Asesor:
M.A. Carlos Sangabriel Rivera
Cuerpo Académico:
Teoría Administrativa en las organizaciones
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2008
0
“AGRADECIMIENTOS”
A mis padres:
Porque gracias a su cariño, guía y apoyo
he llegado a realizar uno de los anhelos más grandes de mi vida.
El cual constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir.
A Dios:
Por acompañarme siempre en todo momento
de dificultad, permitirme terminar satisfactoriamente mis estudios
y por cuidar a mi familia en las horas de ausencia.
1
ÍNDICE
Resumen...………………………………………………………………………......
1
Introducción…….……...…………………………………………………………..
2
Capitulo I. Liderazgo……………....……...………………………………….......
6
1.1Definición de liderazgo….………………………………………………
7
1.2 Importancia del liderazgo………………………………………………
9
1.3 Fuentes del liderazgo…………………………………………...…......
10
1.4 Estilos básicos de liderazgo………………………………………......
11
1.5 Teorías del liderazgo.…………………………………….….…………
14
1.5.1 Primeras teorías del liderazgo.……………………………….
15
1.5.2 Teorías del comportamiento………………………………….
16
1.5.3 Teorías contingentes del liderazgo...……………..…………
19
1.5.4 Modelos vanguardistas de liderazgo……………………......
23
1.6 Perfil integral del líder………………………………………………….
27
1.6.1 Los valores del líder…………………………………………...
27
1.6.2 El líder: persona vital…………………………………………
28
1.6.3 Habilidades personales……………………………………….
31
1.6.4 Habilidades gerenciales………………………………………
36
1 .7 Principales funciones del líder………………………………………..
39
Capitulo II. Creatividad………...…………………………………………….......
40
2.1 Porqué urge estudiar y promover la creatividad…………………….
41
2.2 Factores que limitan la creatividad………….………………………..
42
2.3 Definición de creatividad……………………………………………….
43
2.4 El sujeto que crea………………………………………………………
45
2.5 El proceso creador……………………………………………………..
47
2.6 El producto creado……………………………………………………..
52
2.7 Influencias ambientales.……………………………………………….
54
2.8 Teorías de la creatividad.…………………………………………......
55
II2
2.8.1 Teoría de la transferencia…………………………………….
55
2.8.2 Teoría componencial de Amabile……………………………
56
2.8.3 La teoría de la inversión de Sternberg y Lubart.…………...
56
2.8.4 El modelo sistémico de Csikszentmihalyi…………………...
58
2.8.5 Teoría Gestáltica………………………………………………
59
2.8.6 Teoría de las Inteligencias Múltiples………………………...
60
2.9 Componentes de la creatividad……………………………………….
61
2.10 Evaluación y Pruebas de Creatividad………………………………
63
2.11 Solución creativa de problemas……………………………………..
66
Capitulo III. El Líder Creativo…….………………………………………………
69
3.1 Definición de líder creativo.……………………………………………
71
3.2 Perfil del líder creativo...……………………………………………….
72
3.3 Beneficios del liderazgo creativo…………………………………......
77
3.4 Clasificación de los líderes creativos…………………………………
78
3.5 Técnicas para fomentar la creatividad en los líderes……………….
79
3.5.1 Mapa Mental……………………………………………………
79
3.5.2 El arte de preguntar……………………………………….......
80
3.5.3 Brainstorming…………………………………………………..
81
3.5.4 Relaciones Forzadas………………………………………….
82
3.5.5 Lista de Atributos………………………………………….......
82
3.6 Teorías que rigen al líder creativo……………………………….……
83
3.7 Vías de acción para los líderes creativos……………………………
85
3.8 La importancia del líder creativo en la organización……………….
89
Conclusión…………………………………………………………………………
92
Fuentes de información………………………………………………………….
96
Índice de tablas……………………………………………………………………..
99
III
3
RESUMEN
La intención del presente trabajo es dar a conocer la importancia que tiene para
las organizaciones que actualmente se enfrentan a tantos cambios contar con un
líder creativo e intenta mostrar cuales son los beneficios que trae esto para la
organización, además propone el posible perfil de este, las técnicas que debe
utilizar para desarrollar la creatividad en sus seguidores y las vías de acción que
debe seguir el líder. Para ello el presente consta de tres capítulos, se comienza
hablando sobre liderazgo en general posteriormente se habla de creatividad y
aspectos importantes sobre esta, y finalmente se hace la conjunción de los dos
anteriores logrando conformar el capitulo del líder creativo.
14
INTRODUCCIÓN
5
Actualmente, el cambio se ha vuelto una constante que trae consigo tanto
beneficios como perjuicios pero que definitivamente es inevitable e irreversible.
Tratar de estar al día es un proceso que resulta complejo y complicado debido a
que no a todos los países les es posible ponerse al día con la misma velocidad
que lo hacen otros. Esta desventaja proviene del hecho de que no todos tienen la
misma capacidad de adaptación y de desarrollo que otros. Desafortunadamente,
nuestro país se enfrenta a ese problema, ya que día a día las organizaciones se
encuentran sumergidas en miles de interrogantes acerca de cómo actuar ante
tantos cambios y de cómo derribar las barreras que les impiden encontrar
respuesta a esas preguntas.
Existe un elemento importante dentro de la organización que puede conseguir las
respuestas más acertadas a esas preguntas: el recurso humano. Como ya se
sabe, este es el encargado de hacer que una organización alcance sus objetivos
pero sobre todo de lograr que esa organización sea la mejor y se encuentre al
nivel o incluso por encima de su competencia. Sin embargo, para que el recurso
humano sea capaz de enfrentarse a este mundo tan cambiante y además
encontrar las mejores alternativas que le permitan llevar a la organización al logro
de sus objetivos de la mejor manera, se necesita que dicha persona cuente con un
perfil que básicamente sea concordante con el perfil integral del líder y en el cual
destaca la capacidad de anticiparse al cambio o incluso ser este mismo un agente
de cambio.
En consecuencia, el hecho de que una organización cuente con un líder, al que
Arias Galicia (1999) entiende como la persona capaz de dirigir a otros individuos
con el fin alcanzar objetivos comunes en la organización, es de vital importancia,
ya que el buen uso y aplicación de sus conocimientos, sus valores y de sus
habilidades
tanto
personales
como
gerenciales
permiten
crear
en
36
sus seguidores ese interés y
esa motivación de convertirse en parte de la
empresa y querer llevarla a la cima para ser reconocidos. Y lo cual se ve reflejado
en la satisfacción otorgada a los clientes de la misma ya que reciben productos o
servicios elaborados a buen ambiente organizacional.
Volviendo al tema del mundo cambiante, es importante dejar en claro que esto
trae consigo un aspecto que considero muy importante mencionar ya que de ahí
este se desprende el porqué del presente trabajo. En lo particular, entiendo la
palabra cambio como el hecho de hacer las cosas de una manera distinta y para
descubrir esas maneras distintas se necesita creatividad, la cual Benlliure (2008),
considera como un estilo que tiene la mente para procesar la información,
manifestándose mediante la producción y generación de situaciones, ideas u
objetos con cierto grado de originalidad; y que pretende de alguna manera
impactar o transformar la realidad presente del individuo. De acuerdo con lo
anterior, es de aquí de donde se desprende la idea de que la persona que dirija
una organización aparte de ser líder debe ser creativa ya que el hecho de intentar
hacer las cosas de una manera diferente a lo rutinario incluso de una manera más
dinámica e interesante trae consigo una recompensa que se ve reflejada en la
productividad y por consecuente en la competitividad de la empresa.
Por lo tanto, me atrevo a decir que hoy en día toda organización debe contar con
la presencia de un líder creativo al cual Lluesma Uranga (2001) describe como
aquél
que
sabe
absorber
los
conocimientos,
opiniones,
sugerencias
y
experiencias, incluso externas, para unirlas, amalgamarlas y terminar creando un
mix
que genera un crecimiento nuevo en su organización; crecimiento que,
además, es sentido por los demás como "propio", ya que es producto de la
genuina complementariedad. Es por esto que se decidió abordar el tema del líder
creativo ya que es un tema importante y relevante que en la actualidad no ha sido
muy abarcado y por consiguiente no es muy común encontrarlo aplicado en las
organizaciones de nuestro país y que considero que de hacerlo traería consigo
una gran cantidad de beneficios, tanto para la organización como para el país.
4
Finalmente el presente trabajo consta de tres capítulos que a continuación se
describen:
El capitulo primero habla del liderazgo, se mencionan diferentes definiciones sobre
este; se hace un breve comentario a cerca de su importancia; se resumen las
principales teorías del liderazgo que han surgido hasta hoy en día; se estructuró el
perfil integral con el que debe contar todo líder empezando por sus valores,
recalcando los aspectos que lo hacen ser una persona vital y también se
mencionan sus habilidades tanto personales como gerenciales; y por último, se
elaboró un listado sobre las principales funciones que tiene el líder.
En el siguiente capitulo se habla sobre la creatividad se comienza dando los
motivos del porqué urge estudiar y promover la creatividad en nuestro país;
posteriormente se enlistan los principales factores que limitan la creatividad en los
humanos; después de tener una visión más clara se pasa al plano en donde se
enuncian diferentes definiciones de creatividad y vemos que de todas las
definiciones se desprenden cuatro elementos que son tratados posteriormente: el
sujeto que crea, el proceso creador, el producto creado y las influencias
ambientales; siguiendo con la explicación de las técnicas de evaluación de la
creatividad.
El último capitulo que habla sobre el Líder Creativo, es en el que se hace la
conjunción de los dos capítulos anteriores y se presentan algunas definiciones
sobre este; se propone el perfil integral que lo debe conformar o con el que debe
contar, los beneficios que trae a la organización contar con un líder creativo; la
clasificación que existe sobre este; las técnicas que existen para fomentar la
creatividad en los líderes así como las vías de acción de deben seguir los líderes
creativos y por ultimo, se habla sobre la importancia que tiene el líder creativos en
la organización.
5
CAPITULO I. LIDERAZGO
6
En el presente capitulo se intenta proporcionar información breve pero concisa
sobre temas relativos al liderazgo, tales como su definición, la importancia de este,
las fuentes del líder, los estilos básicos de liderazgo, las teorías del liderazgo, el
perfil integral del líder y sus principales funciones dentro de la organización.
1.1. Definición de liderazgo
Es importante mencionar que en la actualidad el éxito o el fracaso de cualquier
organización, empresa o sociedad, es algo que está determinado por la calidad del
líder y en todos los casos los líderes son los responsables de hacer que cualquier
organización funcione adecuadamente y con éxito.
Pero antes de continuar hablando sobre el líder es importante hablar un poco más
de lo que es liderazgo y aunque actualmente existe un sinnúmero de definiciones
de este concepto, he aquí algunas de las definiciones más relevantes y
descriptivas sobre el mismo:
De acuerdo con Madrigal Torres (2005), el liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a
la consecución de uno o diversos objetivos específicos.
Chiavenato (2004), considera que liderazgo es el proceso de dirigir el
comportamiento de los personas por una vía que les permitirá alcanzar algunos
objetivos.
7
Arias Galicia (1999), afirma que es la capacidad de establecer la dirección e
influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y
comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su
desempeño.
Las definiciones anteriores hacen referencia a diversos aspectos que a
continuación se tratan a detalle con el objetivo de dejar en claro y hacer más
entendible la definición de liderazgo:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
8
Por lo descrito anteriormente puede decirse que un líder debe ser una persona
con cualidades marcadas, con capacidad y conocimiento que le permitan
despertar un interés sobre los demás para seguir sus ideas y con ello persuadirlas
para que realicen su trabajo con entusiasmo y al mismo tiempo lograr que se
esfuercen para alcanzar las metas.
1.2. Importancia del liderazgo
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar, del liderazgo de sus
dirigentes y esto es válido tanto para las que tienen fines de lucro como para las
que no.
Sabemos que el liderazgo consiste básicamente en una forma de ser, que tiene
que surgir naturalmente de aquellos que tienen responsabilidades dentro de las
organizaciones. Es independiente de las jerarquías laborales pero su ausencia es
determinante cuanto más poder se tiene. Y eso es lo que marca diferencias
sustanciales en las empresas. El liderazgo se puede mejorar mediante el estudio y
la capacitación, pero siempre será una condición indispensable de la esencia de la
persona, pues el liderazgo es una cuestión de cómo ser y no de cómo hacer, el
Líder no es líder por como hace lo que hace, sino por cómo es.
Es indispensable que el líder reúna cuatro condiciones, tales como: el compromiso
con la misión, el compromiso con la visión, la confianza en sí mismo y la integridad
personal.
El principio rector del líder es entender que lo que debe hacer no es proveer de
energía a los miembros, sino liberar la energía de cada uno de ellos, en pos del
objetivo común. Un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que
debe expandir el poder hacia otros.
Además debe tener claro que si bien la
palabra convence, el ejemplo arrastra y persuade a través del ejemplo, con pocos
mensajes, claros y coherentes.
9
En consecuencia, se puede decir que el liderazgo es vital para la supervivencia
de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Por tanto, el líder como la persona que ejerce influencia sobre un grupo de trabajo
para lograr determinados objetivos en el contexto organizacional juega un papel
protagónico en la elección e implantación de las estrategias para lograr la
competitividad a partir de un análisis del sector y de la organización, así como de
sus características personales para propiciar la innovación y el compromiso de las
personas.
1.3. Fuentes del liderazgo
La autoridad y el poder son dos conceptos tan afines que pueden tomarse como
sinónimos, pero no lo son ya que “autoridad se refiere al derecho inherente de una
posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten” (Robbins,
2004, p. 429) y el “poder es el potencial de una persona para influir en otras y
puede ser o no ejercido” (Chiavenato, 2004, p. 449) y es requerido para influir en
los pensamientos y en las acciones de otras personas. En la actualidad la
autoridad esta siendo remplazada por los principios de liderazgo.
Las nuevas corrientes de administración indican que el poder es la base del
impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto
clave está en que el seguidor perciba cierto poder en quien intenta dirigirlo o
influenciarlo en algún sentido. Claro está que el líder debe percibir dos cosas:
primero, qué tipos de poder tiene, y segundo, si está dispuesto a utilizarlos. A
continuación se muestran nueve tipos generales de poder que puede tener un
líder propuestos por Chávez (2006). Juntos, estos nueve “poderes básicos”,
entregan un menú de recursos que el líder puede mostrar en su esfuerzo por
influenciar a los miembros del equipo.
10
•
Poder de recompensa: capacidad de otorgar o retener una recompensa
o premio por la tarea bien ejecutada.
•
Poder coercitivo: capacidad de castigar por una tarea no realizada a
satisfacción del dirigente.
•
Poder de conexión: es cuando el que ordena se apoya en algo que está
unido o conectado con una fuente de poder.
•
Poder legítimo: posibilidad de ejercer el mando por legítimo derecho,
con base en el nombramiento.
•
Poder de referencia: es el poder que a los subordinados conviene
reconocer por la relación que guardan con él.
•
Poder de información: una persona conduce la conducta de otro por la
información que posee y de la cual el segundo depende. También se
puede explicar este poder como la capacidad de aportar razones que
recomienden o impongan tal o cual conducta.
•
Poder de experto: es la capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le
indica por que reconoce una capacidad en él.
•
Poder de negociación: resulta de un conjunto de cualidades que hacen a
una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen en el
logro de sus propósitos.
•
Poder de afecto: una persona sigue los requerimientos de otra por que
se siente unido a aquélla por lazos de cariño que no le permiten
contrariarla.
Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder
más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
1.4. Estilos básicos de liderazgo
De acuerdo con ciertos estudios realizados por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph
K. White se pueden identificar tres estilos básicos de liderazgo los cuáles se
pueden describir de la siguiente manera:
11
Autocrático (autoritario)
Liderazgo orientado a la tarea y la acción. Bajo este esquema, el líder asume toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al seguidor. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus seguidores son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener
otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
Se aplica a individuos y grupos que no son capaces de abordar la tarea y les falta
voluntad para aprender por sí mismos. Este enfoque es particularmente útil con los
empleados aprendices o al hacerse cargo de un departamento en el que se les ha
permitido
“hacer
libremente”.
A
continuación
se
presentan
algunas
recomendaciones sobre qué hacer cuando sea este tipo de líder:
•
Ser claro en cuanto a las pautas.
•
Instruir ampliamente.
•
Desarrollar habilidades técnicas en el individuo.
•
Disciplinar cuando hace falta.
•
Señalar los errores y el buen trabajo.
•
Fomentar el orgullo por el buen rendimiento.
•
Ser considerado, pero firme.
Democrático
Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo en la toma de
decisiones. Bajo este esquema el líder utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus seguidores pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.
12
Se aplica con individuos y grupos que tienen habilidades básicas y la idoneidad
para manejar la mayor parte de los aspectos técnicos del trabajo. El desarrollo
ulterior de esos grupos requiere que los miembros asuman mayor responsabilidad
por su trabajo cotidiano y mantengan la moral alta. Lo que se debe hacer cuando
el estilo del líder es democrático o participativo es:
•
Limitar el control o la dirección.
•
Asesorar sobre problemas.
•
Comunicarse ampliamente.
•
Estimular opiniones y dar retroalimentación.
•
Comunicar los objetivos sin especificar como lograrlos.
•
Asignar responsabilidad creciente.
Líder liberal o “laissez faire”
Funciones del líder dispersas en los componentes del grupo. Se delega la
autoridad en los miembros del equipo. Bajo este esquema el líder delega en sus
seguidores la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el seguidor tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio. De aquí, pero con personas calificadas viene el “empowerment”.
Se usa con individuos o grupos que han alcanzado un nivel competente y están
deseosos de aplicar su energía al logro de un buen trabajo. El estilo es apropiado
para manejar gente competente que tiene una actitud responsable y positiva hacia
la empresa.
El líder liberal o delegativo debe:
•
Esclarecer y acordar objetivos.
•
Dar apoyo cuando se le solicita.
13
•
Representar al grupo antes otros, si es necesario.
•
Evitar interferir.
•
Responder seriamente a las solicitudes.
Cada uno de los estilos mencionados es eficiente, sin embargo la magia y el
secreto del liderazgo eficaz estará en saber cuando utilizar cada uno de ellos.
Ninguno por sí sólo es mejor que los otros dos, el estilo a utilizar siempre estará
subordinado a la necesidad del momento. La grandeza de un líder estará en saber
cuando utiliza cada uno de estos estilos, ya que en cada momento se necesitará
uno más que el otro.
1.5 Teorías del liderazgo
Una teoría del liderazgo es una hipótesis sobre algún aspecto relacionado con el
liderazgo, las teorías tienen valor práctico porque se utilizan para entender,
predecir y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo.
A continuación se presenta una secuencia de las teorías sobre el liderazgo que
existen hasta hoy en día y posteriormente se describirá a manera de resumen
cada una de ellas, se mencionará en que consistía y de que manera surgieron.
Primeras teorías del liderazgo
•
Teoría de rasgos
•
Teoría del comportamiento
o Estudios de liderazgo de la universidad estatal de Iowa
o Estudios de liderazgo de la universidad estatal de Michigan
o Estudios de liderazgo de la universidad estatal de Ohio
o Grid Administrativo (Grid Gerencial)
14
Teorías contingentes del liderazgo
•
Modelo de Fiedler
•
Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
•
Teoría Trayectoria-Meta
•
Teoría del Líder-Participación
Modelos vanguardistas de liderazgo
•
Liderazgo transformacional-transaccional
•
Liderazgo carismático
•
Liderazgo visionario
•
Liderazgo estratégico
1.5.1 Primeras teorías del liderazgo
Teoría de rasgos
Los primeros estudios sobre liderazgo partieron del supuesto de que los líderes
nacen, no se hacen.
Los investigadores deseaban identificar el conjunto de
características o rasgos que distinguen a los líderes de los seguidores, o a los
buenos líderes de los ineficientes. La teoría de los rasgos del liderazgo intenta
determinar características distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Los
investigadores, buscando identificar un conjunto de rasgos comunes a todos los
líderes exitosos, han analizado rasgos físicos y psicológicos, o cualidades, como
los altos niveles de energía, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder
de persuasión y dominio. La lista de rasgos debía emplearse como requisito para
promover a candidatos a posiciones de liderazgo, para tal efecto se llevaron a
cabo cientos de estudios sobre rasgos, durante los años treinta y cuarenta del
siglo XX, a fin de descubrir una lista de cualidades pero nadie logró encontrar un
conjunto de características universales comunes a todos los líderes competentes,
o rasgos que garanticen el éxito del liderazgo. Entre los factores que pueden
asociarse al líder cabe destacar:
•
Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución.
15
•
Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal,
habilidad y capacidad.
•
Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo,
responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc.
•
Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo,
comunicativo, habilidades directivas, etc.
•
Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento,
iniciativa, actitud, vocación de logros, etc.
1.5.2 Teorías del comportamiento
En los años cincuenta, el paradigma de casi todas las investigaciones sobre
liderazgo, cambió, pasaron de concentrarse en la teoría de rasgos a las acciones
concretas (comportamiento) que desempeña el líder en el trabajo. En la búsqueda
continua del mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones, los estudiosos
intentaron identificar las diferencias entre el proceder de los buenos líderes y el de
los ineficaces. Otra subcategoría del liderazgo basado en el comportamiento se
concentra en la naturaleza del trabajo administrativo. En sí, las teorías del
comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los estilos administrativos
de los líderes eficaces, o bien, de definir la naturaleza de su labor.
Hubo cantidades de estudios que abordaron los estilos de comportamiento, siendo
los más conocidos el grupo de la universidad de Iowa, el grupo de la universidad
estatal de Ohio y el grupo de la universidad de Michigan.
Estudios de liderazgo de la universidad estatal de Iowa
En los años 30 antes de que se popularizaran el modelo conductual, Kart Lewin y
sus colaboradores realizaron diversos estudios obteniendo los siguientes
hallazgos:
16
•
Estilo de liderazgo autocrático: Es el líder que toma las decisiones, informa
a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.
•
Estilo de liderazgo democrático: Es el líder que alienta la participación en
las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que
hacer y lo supervisa pero no de manera estrecha.
Estudios de liderazgo de la universidad estatal de Michigan y Ohio
En ambas universidades se realizaron investigaciones sobre el liderazgo casi al
mismo tiempo, entre mediados de los años 40 y los 50, dichos estudios no se
basaron en anteriores estudios de líderes autocráticos y democráticos, sino que
buscaron determinar el comportamiento y estilos de los líderes eficaces.
Universidad de Michigan
El centro de investigación bajo la dirección de Rensis Likert realizó estudios para
determinar la eficacia en el liderazgo, crearon un cuestionario denominado
“Sondeo Organizacional” y llevaron a cabo entrevistas para recabar datos sobre
los estilos de liderazgo, tenían dos objetivos principales: 1) Clasificar en los lideres
en efectivos e inefectivos en función del comportamiento de jefes de unidades con
una producción elevada o baja 2) Determinar la razones del buen liderazgo.
Como resultado los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento:
•
Estilo de Liderazgo Centrado en el Trabajo: cuenta con escalas para medir
dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone énfasis en los objetivos y
en las facilidades laborales. Su éxito depende del grado de responsabilidad
que sume el líder para hacer que el trabajo se lleve a cabo, el líder dirige de
cerca de los subordinado que realizan funciones y cumplen objetivos claros,
y al mismo tiempo les indica qué deben hacer y cómo tienen que hacerlo.
•
Estilo de Liderazgo Centrado en los Empleados: Este estilo demanda un
cierto grado de concentración del líder en la satisfacción de las necesidades
de
los
empleados
interpersonales.
y
al
mismo
tiempo
fomenta
las
relaciones
El líder se muestra sensible a los subordinados y se
17
comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al
mismo tiempo busca su beneficio.
Universidad de Ohio
El consejo de investigación de gestión de esta universidad bajo la dirección de
Ralph Stogdill, inició un estudio para determinar los estilos de liderazgo mediante
un instrumento conocido como “Cuestionario de descripción del comportamiento
de líder” que planteaba 150 ejemplos de los principales líderes. Los encuestados
percibieron el comportamiento de sus líderes hacia ellos en dos dimensiones o
estilos de liderazgo, que los investigadores llamaron:
•
Estructura Inicial: Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinónimo del estilo
centrado en trabajo; pues se enfoca en hacer que la tarea se cumpla.
•
Consideración: Este estilo de liderazgo es, idéntico al estilo centrado en los
empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y
fomentar las relaciones interpersonales.
Grid Administrativo (Grid Gerencial)
La teoría conductual del liderazgo no terminó con los estudios de las
universidades Michigan y Estatal de Ohio, Robert Blake y Jane Mouton
concibieron la teoría de la Rejilla Gerencial que publicaron en 1964, y actualizaron
en 1978, 1985 y en 1991 se convirtió en la rejilla del liderazgo, esta se basa en los
estudios de la universidad estatal de Ohio y en las dos dimensiones de liderazgo
que Blake y Mouton llamaron interés por la producción e interés por la gente.
Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala del 1 al 9.
Por lo tanto, la rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de interés por la
producción y la gente e identifica 5 estilos de liderazgo:
•
La Administración Empobrecida (1,1): Se interesa poco por la
producción y poco por la gente. El líder hace lo mínimo exigido para
permanecer en el puesto.
18
•
La Administración de Autoridad y Obediencia (9,1): Muestra un gran
interés por la producción pero poco por la gente.
El líder se
concentra en lograr que las labores se realicen, y trata a las
personas como máquinas.
•
La Administración de Club Campestre (1,9): Tiene un alto interés en
la gente y bajo en la producción. El líder se esfuerza en mantener
una atmósfera amigable sin considerar lo suficiente la producción.
•
La Administración de Medio Camino (5,5): Mantiene un interés
equilibrado e intermedio entre la producción y la gente. El líder hace
esfuerzo por mantener un desempeño y una moral satisfactorios.
•
La Administración en Equipo (9,9): Muestra un gran interés por la
producción y de igual manera por la gente. El líder se esfuerza por
lograr el desempeño y la satisfacción máximos de los empleados.
1.5.3 Teorías contingentes del liderazgo
Tanto la teoría de rasgos como la del comportamiento constituyeron esfuerzos por
encontrar el mejor estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones, por ello se
les denomina teorías universales. En los años setenta, quedó claro que no hay tal
estilo útil para toda circunstancia, por tanto, el paradigma del liderazgo pasó a la
teoría de contingencias.
Las teorías del liderazgo por contingencia tratan de
explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en función del líder, los seguidores
y la situación. El paradigma de la teoría de contingencia destaca la importancia de
factores situacionales, como la índole del trabajo realizado, el ambiente externo y
las características de los seguidores.
Modelo de Fiedler
En 1951 Fred E. Fiedler comenzó a promover la primera teoría de liderazgo
situacional. Se trataba del primer planteamiento que especificaba la interacción de
variables situacionales con la personalidad y el comportamiento del líder.
Consideraba que el estilo de liderazgo es un reflejo de la personalidad (orientado a
19
la teoría de rasgos) y del comportamiento (orientado a la teoría conductual), y que
los estilos de liderazgo son constantes.
Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de
trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es
orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:
•
Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que
los subordinados tienen con su líder.
•
Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
•
Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del
comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la
personalidad con su clasificación situacional y prediciendo de este modo la
eficacia del liderazgo como una función de ambas.
Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
Es una teoría que gira en torno a los seguidores. Se puede tener un Líder con
éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado que, según Hersey y
Blanchard, depende del grado de madurez de los seguidores. La importancia de
los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que
aceptan o rechazan al líder. La madurez es la capacidad y la voluntad de las
personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos
elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. Quienes tienen madurez
laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar
sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se
refiere a la voluntad o la motivación para hacer algo.
20
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identificó
Fiedler: Las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, sin
embargo, Hersey y Blanchard van a un paso más allá y las califican con grados de
alto o bajo, y después la combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo:
•
Indicar (Mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los
roles y le dice a las personas que, cómo, cuando y donde realizar las
diversas actividades.
•
Vender (Mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se
•
comporta como director y proporciona apoyo.
•
Participar (Poco para actividades y mucho para relaciones). El líder y el
seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del
líder es comunicar y facilitar las cosas.
•
Delegar (Poco para actividades y mucho para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y poco apoyo.
Etapas de la Madurez de los Seguidores
•
D1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad
para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
•
D2.
Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen
de las habilidades apropiadas.
•
D3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
•
D4. Las personas pueden y quieren hacer lo que pide el líder.
Teoría Trayectoria-Meta
Roberth House concibió la teoría de liderazgo Camino-Meta basándose en una
primera versión de M.G.Evans. Formuló una versión más elaborada que la teoría
de Evans, la cual incluía variables situacionales y pretendía con ella reconciliar los
hallazgos contradictorios, relacionados con el comportamiento del líder orientado a
la tarea o a las relaciones. House trató de explicar la influencia del
21
comportamiento del líder en desempeño y la satisfacción de los seguidores,
advierte que a diferencia de los modelos del liderazgo por contingencia anteriores,
el paradigma de House no posee un rasgo de líder y una variable de
comportamiento. Se supone que el líder utiliza el estilo de liderazgo adecuado
(uno de cuatro), independientemente de los rasgos y el comportamiento preferido.
Este modelo determina el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u
orientado al logro) adecuado a la situación (subordinados y entorno) para
maximizar tanto el desempeño como la satisfacción en el trabajo. Se funda en las
teorías motivacionales sobre el establecimiento de objetivos y expectativas. El
líder es responsable de aumentar la motivación de los seguidores para que se
concreten en las metas personales y de la organización.
•
Estilo de Liderazgo Directivo. El líder proporciona una gran estructura. Este
estilo es adecuado cuando los seguidores desean un líder con autoridad,
poseen un locus de control externo y su capacidad es baja. Es conveniente
cuando la tarea en el entorno es compleja o ambigua, la autoridad formal es
acentuada y el grupo de trabajo ofrece una satisfacción laboral.
•
Estilo de Liderazgo de Apoyo. El líder ofrece una gran consideración. Este
liderazgo es conveniente cuando los seguidores no desean un líder
autocrático, poseen un locus de control interno y su capacidad es elevada.
•
Estilo de Liderazgo Participativo. El líder integra las aportaciones del
empleado en la toma de decisiones. Este estilo es adecuado cuando los
seguidores quieren que los incluyan, poseen un locus de control interno y
su capacidad es elevada.
•
Estilo de Liderazgo Orientado al Logro. El líder establece objetivos difíciles
pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen a su máximo
nivel y lo recompensa por hacerlo.
22
Teoría del Líder-Participación
En 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton crearon un modelo del líder-participativo en
el cual relacionaban la conducta del líder y la participación con la toma de
decisiones. Afirmaron que la conducta del líder se debe adaptar de tal manera
que refleje la estructura de las actividades. Este modelo era normativo; presentaba
una serie de reglas a seguir con objeto de determinar la forma y la cantidad de
participación deseable para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de
situaciones, es decir era un modelo de un complejo árbol de decisiones.
1.5.4 Modelos vanguardistas de liderazgo
Liderazgo transformacional transaccional
La mayor parte de las teorías sobre el liderazgo mencionadas hasta ahora han
descrito a los líderes transaccionales, es decir, líderes que guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de los objetivos establecidos aclarando las necesidades
de roles tareas. Pero existe otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a
trascender sus propios intereses por el bien de la organización y que es capaz de
producir un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Éstos son los
líderes transformacionales, que además de poner atención en los intereses y
necesidades de sus seguidores modifican su conciencia en cuanto a los
problemas, haciéndoles ver de manera distinta los viejos problemas y son capaces
de estimular, despertar e inspirarlos para que realicen un esfuerzo adicional con
el fin de lograr las metas del grupo.
“El liderazgo transaccional y transformacional no deben ser vistos como enfoques
opuestos para lograr que el trabajo se lleva a cabo. El liderazgo transformacional
se construye sobre el liderazgo transaccional”. (Lussier & Achua, 2002, 366). Por
lo tanto, se puede decir que el liderazgo transformacional produce niveles de
esfuerzo y desempeño por parte de los empleados que van más allá de lo que
ocurría con un enfoque transaccional por sí solo. Más aún, el liderazgo
transformacional es más que carisma, ya que el liderazgo transformacional intenta
23
inspirar en sus seguidores la habilidad para cuestionar no sólo los puntos de vista
establecidos, sino los puntos de vista que sostiene el líder.
En conclusión, el líder transaccional busca mantener la estabilidad en lugar de
promover el cambio en una organización, mediante intercambios económicos y
sociales regulares con los que se consignes objetivos específicos tanto para los
líderes como para los seguidores.
Liderazgo carismático
Se define carisma como el proceso de influencia en las actitudes y premisas de los
integrantes d las organizaciones para que realicen cambios importantes y se
comprometan con los objetivos organizacionales. Se considera que los líderes
carismáticos poseen cualidades excepcionales y que inspiran y motivan a la gente
para que realicen más de lo que haría en circunstancias normales.
Existen cinco características que distinguen a los líderes carismáticos, tales como:
tienen una visión, son capaces de articular esa visión, están dispuestos a enfrentar
riesgos para lograr esa visión, son sensibles tanto a las limitaciones ambientales
como a las necesidades de sus seguidores y muestran comportamientos fuera de
lo común.
Una consideración sobre el liderazgo carismático es que no siempre es necesario
que los empleados logren niveles altos de desempeño. Este tipo de liderazgo
puede ser más adecuado cuando las tareas del seguidor tienen un propósito
ideológico o cuando en el ambiente existe un grado alto de tensión e
incertidumbre. Los líderes carismáticos modernos:
•
Articulan y comunican la visión dando una idea de continuidad que llevará
el presente aun mejor futuro para la organización y para sus seguidores.
•
Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresar con convicción
su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar.
24
•
Transmiten por medio de palabras y con acciones un nuevo conjunto de
valores.
•
Proporcionan, a través de su comportamiento, un ejemplo que los
seguidores pueden imitar.
•
Están dispuestos al sacrificio y esfuerzo para demostrar valor y convicción
sobre la visión.
Liderazgo visionario
Aunque el término visión se relaciona a menudo con el liderazgo carismático, el
liderazgo visionario va más allá del carisma, ya que es la habilidad para crear y
expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación
actual.
Una visión debe ofrecer imágenes claras y convincentes que aproveche las
emociones de las personas e inspire entusiasmo para lograr los objetivos de la
organización. Debe tener la capacidad de generar posibilidades inspiradoras y
únicas que ofrezcan nuevas formas de hacer las cosas, que sean mejores para la
organización y sus miembros. Los líderes visionarios parecen tener tres
cualidades que se relacionan con la eficacia de sus roles visionarios, tales como:
•
La habilidad para explicar las visión a los demás, haciendo que la visión sea
clara en cuanto a los objetivos y las acciones requeridas por medio de
comunicaciones claras, orales y escritas.
•
La habilidad para expresar la visión no sólo verbalmente, sino a través del
comportamiento, lo que requiere comportarse en formas que transmitan y
refuercen continuamente la visión.
•
La habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo, es decir, la visión debe ser tan significativa para las personas del
departamento de contabilidad como para las de producción.
25
Liderazgo estratégico
El liderazgo estratégico es un proceso que consiste en ofrecer la dirección e
inspiración necesarias para crear e instrumentar una visión, una misión y
estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.
La complejidad del entorno y la incertidumbre respecto al futuro hacen que la tarea
del liderazgo estratégico resulte más difícil. Además de que en el mundo actual tan
cambiante, los lideres son bombardeados con tanta información que incluso en
ocasiones es contradictoria y que provoca que ningún líder vea las cosas de la
misma forma. Los buenos líderes estrategas serán los que supervisen de continuo
el entorno para asegurar una correspondencia en términos de competitividad entre
sus estrategas y el ambiente.
La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones que se
llevan a cabo para formular e instrumentar estrategias específicas que logren una
correspondencia competitivamente superior entre la organización y su entorno
para lograr los objetivos organizacionales. Aunque se relaciona estrechamente en
términos de sentido, la función del liderazgo estratégico es realizar en forma
efectiva la administración estratégica.
Una de las actividades más importantes del liderazgo es definir una dirección, lo
que conlleva prever y crear un futuro para la organización. Para fijar la dirección
correcta el líder debe pronosticar o prever con precisión los que sucederá, que
implica supervisar continuamente el ambiente externo y la organización. El líder
debe prever un futuro que evolucione de manera ventajosa para la empresa, y
asegurarse de que ésta dé los pasos necesarios para lograr el porvenir que ha
ambicionado. Además, el líder debe reconocer las habilidades y capacidades que
la empresa ha de cultivar o adquirir a fin de que mañana tenga una ventaja
competitiva sobre sus rivales y debe supervisar el ambiente mediante un análisis
interno y externo que es lo que se conoce como un análisis FODA (identificación
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).
26
1.6 Perfil integral del líder
A pesar que hoy en día no están claras todas las capacidades, habilidades,
comportamiento o características que debe poseer un líder, parece que se está
logrando cierto consenso sobre algunos de los puntos esenciales con los que
deben contar los líderes e intentando ofrecer un breve descripción sobre estos a
continuación se presenta un modelo sobre el perfil integral que debe constituir a
un líder, es decir, definir cuales son las habilidades y comportamiento que logran
eficacia y éxito en la función que desempeñan.
Con esto no intento suponer que deba existir un superhombre que sea a la vez un
superlíder y que manejé óptimamente toda la gama de conducta y acciones que
se mencionan; sin embargo, pretendo que el siguiente contenido se entienda
como un reto y un camino a seguir en todo aquel que quiera convertirse en
auténtico líder o bien pretenda perfeccionar su actual desempeño como dirigente
de grupos humanos.
1.6.1 Los valores del líder
Uno de los temas de mayor relevancia sobre el liderazgo, el de más relieve y
paradójicamente el menos enfrentado es el referente al perfil ético del líder, es
decir, a los principios y valores morales que deben regir en la conducta de todo
dirigente.
“El principal factor que hace a una persona ser líder son sus valores personales,
pues existen una serie de estos que son muy atrayentes para conformar un ideal
de persona especialmente atractiva para los demás: los seguidores del líder.”
(Robbins & Coulter, 2005, p. 445). Los valores personales más importantes para el
líder son: la honestidad, la responsabilidad y el respeto, de los cuales se pueden
establecer las siguientes relaciones: la responsabilidad que conlleva a la
autonomía y ésta a su vez a la libertad; la honestidad que implica veracidad y
27
coherencia y ésta a una armonía interior; y el respeto que lleva a ser cortés, a
tratar con delicadeza humana, que conllevaría a la prudencia (virtud cardinal),
templanza, moderación y discernimiento. Y es así como se llega a la sabiduría,
conducta prudente en la vida. Todo lo anterior conforma un triángulo al cual se le
puede llamar triángulo de valores finales, que conllevan a los líderes en sus
actitudes y comportamientos a ser respetuosos, responsables y honestos. Basado
todo ello en un centro de energía de un valor final de realización personal
(autorrealizado) y los otros tres directamente conectados entre sí, la libertad, la
armonía interior y la sabiduría.
De acuerdo con lo anterior, los valores de un líder están enraizados en su propio
ser y los irradia en su forma de actuar, de hablar y de acoger a toda persona en
los distintos niveles de una organización, influyendo en los fines que ésta
persigue, y es por esto que los líderes deben concentrarse en hacer las cosas
adecuadamente y no sólo en hacer las cosas bien ya que el líder debe lograr que
sus valores se introduzcan en las mentes y corazones de la gente (valores
compartidos), causando efectos en la estrategia, la estructura, los procesos, las
políticas de personal y la productividad de la organización. Uno de los cometidos
más sobresalientes del líder es esclarecer, definir y recrear los valores que dan
sustento, sentido y motivación a todos los integrantes de una empresa.
1.6.2 El líder: persona vital
Una condición necesaria para el perfil de todo líder es que sea una persona vital,
dotada de energía o fuerza para el desempeño de su labor como dirigente de
personas y de grupos. La vitalidad, podríamos definirla como la energía y la
motivación que nos mantiene no sólo vivos, sino en constante crecimiento,
desarrollo y actualización de nuestras potencialidades; es como un proceso
continuo de crecer y autorrealizarse. El hecho de ser una persona vital implica
algo más que estar vivo, y ese algo, es el crecimiento y la realización de las
potencialidades en lo espiritual, físico, social, profesional, económico, etc.
28
El criterio para poder hablar de vitalidad es la capacidad de cambio y de
aprendizaje; una persona vital es la que crece, que está en continuo cambio y
aprendizaje, está consciente y deseosa de crecer y aprender, que no solo lo
acepta, sino lo ve necesario y lo fomenta, viviéndolo si acaso como el reto más
importante al que haya podido enfrentarse en su vida. Los seres humanos
necesitan para poder ser personas vitales los siguientes aspectos:
Conocimiento de si mismo
El cual se puede entender como el descubrimiento, de instante en instante, de las
modalidades del "yo", de sus intenciones, actividades, pensamientos y apetitos.
En una autoconciencia que comprende además, la imaginación (capacidad para
ejercer la creación yendo más allá de la realidad presente), la conciencia moral
(profunda percepción de lo que es correcto e incorrecto en los principios que
gobiernan nuestra conducta) y, la voluntad independiente (capacidad para actuar
sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia). La
definición de los deseos, impulsos, gustos, búsquedas inquietudes, el cómo quiero
estar física, emocional, mental y espiritualmente sin dañar o entorpecer la vida de
los demás y la manera de decidir cómo se quiere lograr, son las condiciones para
llegar a ser una persona vital; logrando así además de autonomía una completa
libertad psicológica, física y social.
Interés por la salud y energía
Esta condición resulta obvia ya que para ser una persona vital es necesario
mantener un nivel de energía suficiente. El nivel de energía al que se hace
mención está necesariamente basado un en estado de buena salud que permita
un adecuado funcionamiento del organismo humano tanto en lo físico como en lo
fisiológico, psicológico y espiritual. Esto es posible llevarlo a través de una sana
alimentación, un régimen ordenado de vida y trabajo; un interés permanente sobre
las necesidades del cuerpo y del espíritu; esto es mente sana en cuerpo sano.
29
Una actitud de aprendizaje
Cuando una persona intenta ser vital trata de aprender de cualquier experiencia
que la vida le ponga enfrente, desde la más insignificante hasta la más
trascendente y profunda. La persona que se plantea sacar provecho, obtener algo,
aprender de cualquier experiencia es aquella a la que puede llamarse sabia;
aprende a conocerse a sí mismo, a las personas, cosas, sucesos, etc., que le
rodean.
Capacidad y actitudes para el cambio
Como se sabe la actualidad es una época de constante cambio. La capacidad
para cambiar ha llegado a ser la única determinante de supervivencia. No se trata
desde luego, del cambio por el cambio, o de cambiar por que está de moda, sino
de un cambio evolutivo y no involutivo, a partir del cual la persona crece y madura.
Una persona vital tiene capacidad y actitudes positivas para el cambio. Sin
embargo, no hay que pasar por desapercibido que aún existe la incapacidad de
fomentar o aceptar la innovación en los diversos planos de la vida o lo que
conocemos como resistencia al cambio y que es propia de todas las etapas del
desarrollo físico y psicológico del ser humano, es decir, se puede presentar en
cualquier edad de la persona.
El sentido de logro, vitalidad y trabajo
El sentido de logro es uno de los motivadores más importantes que dirigen la
energía física y emocional del ser humano hacia la consecución de objetivos. El
trabajo debe entenderse como un fenómeno liberador, actualizador y trascendente
para el ser humano; rechazando todo sistema de trabajo enajenante que frustra y
mata psicológicamente las capacidades y talentos del hombre, así como su
motivación, creatividad y responsabilidad.
Peter Drucker,
citado por Alfonso Siliceo Aguilar (1995),
ha insistido que el
hombre vital es aquel que imprime un sello personal a su trabajo, crea su propio
30
puesto y le da un sentido original a su labor cotidiana; trátese de un carpintero, de
un alto ejecutivo o de un artista. Hace suyo el trabajo y los trasciende.
Planeación de vida y carrera
Una última condición para la vitalidad de todo individuo es la capacidad de
planificar su vida y carrera. Para lograr esto es fundamental el señalamiento de la
misión o filosofía personal, esto significa identificar los que uno quiere ser
(carácter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores y principios que dan
fundamento al ser y al hacer; el tener una propia filosofía de vida da paso a la
formación de objetivos vitales y profesionales que marcan los pasos en el
crecimiento de la persona.
Establecer objetivos vitales y profesionales significa dar un paso más allá de los
sueños o intenciones que pueden no significar nada para la persona, a menos
que estos sean traducidos en objetivos a lograr, es decir, en resultados y, de los
cuales la persona tenga plano control. Para cumplir con esta condición, es
necesario cubrir con todo esfuerzo cuatro áreas de la planeación de vida y carrera
y, estas son: con uno mismo; con la familia; con la profesión o el empleo; y con el
mundo.
De acuerdo con los puntos tratados a cerca del líder: personal vital, se puede decir
que es aquél que reconoce los tesoros de la organización, que es humilde y
receptivo; una persona que se suma a los equipos, confía y da poder a la gente;
alguien capaz de convertir la divergencia en oportunidades de crecimiento y que
en verdad se compromete a avivar el aprendizaje y el alma de la empresa para
que se desarrollen y alcancen sus resultados con plenitud.
1.6.3 Habilidades personales
Es necesario dividir los factores y rasgos que integran el perfil del líder efectivo ya
que el dirigente es una unidad biopsicosocial, por esta razón se separaron las
31
habilidades y talentos con que debe contar y se crearon distintos grupos, los
siguientes rasgos se refieren fundamentalmente a atributos personales que son el
fundamento del crecimiento individual y significan un dialogo interno.
Autoconfianza
Es fundamental que todo líder cuente con un sentimiento de autoconfianza básica
que le permita un nivel de seguridad en su actuación. Además debe tener un sano
sentimiento de autovaloración y autoconcepto que sea el fundamento de su
fortaleza interna y crecimiento personal y profesional. Esta personalidad genera
siempre en los colaboradores de un sentimiento de seguridad y respeto en las
relaciones con el líder.
Autocrítica
Es uno de los signos de madurez en la persona y que se convierte en el generador
mediador del crecimiento y del desarrollo humano. La conciencia clara, objetiva y
valiente de las propias fuerzas y debilidades, es también base del desarrollo,
sobre todo para la planeación de vida y de carrera.
Autoeducación
Sin duda el responsable inmediato del nivel capacitación y desarrollo es la propia
persona. Este aspecto requiere, desde luego, de una actitud de apertura al
aprendizaje. El aprendizaje significativo toma en cuenta el conocimiento teóricoconceptual, formal, curricular y, además este se complementa con aprender de
cualquier acontecimiento que la vida ponga en el camino, es decir, sacar el fruto
de la experiencia.
Objetividad
La función de liderazgo requiere en aquél que la ejerce, un manejo objetivo y
realista de las situaciones a las que se enfrenta. El sentido de realidad que elimina
la subjetividad emocional, las preferencias personales y en algunos casos
caprichosas, constituye para el líder uno de los talentos necesarios.
32
Desde la objetividad y justicia para imponer un castigo u otorgar un premio, hasta
la necesidad de contar con el estudio mercadotécnico y la información necesaria
para lanzar un producto y el establecimiento de metas, el líder debe ser un hombre
realista.
Asertividad
Aunque esta característica se relaciona con la autoestima,
se refiere
concretamente a una conducta en la que el líder pueda expresar y poner en claro
congruentemente sus pensamientos, dudas, sentimientos, necesidades, deseos y
decisiones. Ser asertivo es tener la capacidad de manifestar las emociones en
forma adecuada, son ofender a los demás, es aprender a externar los deseos
internos sin vergüenza al que dirán, es la capacidad de decir sí cuando se requiere
decir sí, y no cuando se desea decir no; no vivir de acuerdo a los deseos de los
demás, sino ser fiel consigo mismo y tener la capacidad de manifestarse
auténticamente sin convencionalismos y, cuando se cometa algún error, buscar de
inmediato la solución y, si es necesario pedir perdón.
Tenacidad
La cualidad de no desistir en el empeño de cumplir los cometidos, es decir, los
objetivos establecidos a corto, mediano y largo plazo, es una cualidad deseable y
esencial de todo líder. Una persona con esta capacidad de tenacidad, considera
los problemas y conflictos como una oportunidad insospechada de mejoría. El líder
disfruta de su puesto por que sabe, tiene la certeza de que el triunfo no es
cuestión de casualidad, sino de tenacidad.
Firmeza
Dirigir una organización requiere necesariamente de firmeza, es decir, fortaleza en
el actuar, convicción, seguridad personal y definición. Si un líder tiene una
personalidad débil y dubitativa en algunas situaciones y/o autoritaria, déspota u
opresora en otras, no logrará eficaz y satisfactoriamente buenos resultados en sus
33
seguidores. La conducta firme en todos los casos es motivo de respeto y
aceptación.
Paciencia
Esta es una de las virtudes humanas de mayor sabiduría y bondad para el
crecimiento individual y la vida en relación. Ser paciente, significa saber escuchar,
saber esperar y un adecuado control sobre sí mismo y de las circunstancias. Todo
líder, sin importar su nivel y ámbito de acción está sujeto a tensiones, expectativas
y situaciones de trabajo que requieren de una conducta paciente. La baja
tolerancia, es decir, la impaciencia, darán como resultado una distorsión de la
realidad generando además altos niveles de estrés, así como decisiones
improvisadas, impulsivas y poco efectivas; es por esta razón que se necesita de
un líder paciente cuando sea el momento de tomar decisiones relevantes para
conducir a la organización en medio de cambios importantes.
Sencillez
Todo aquel que detenta una autoridad y poder, fácilmente es presa de la vanidad y
el falso orgullo, sin perjuicio, desde luego, del síndrome narcisista que acompaña
a muchos dirigentes. Luchar contra todo esto no es fácil, en la actualidad se
demanda un líder con sencillez y humildad sanamente entendidas, sencillez para
lograr la cercanía con la gente y humildad para que el líder pueda reconocer sus
errores, aceptarlos y mejorar día a día. La modestia, el buen uso del poder y el
vanagloriarse del status, son retos ineludibles para todo líder.
Mentalidad abierta
Una necesidad imperiosa para la eficacia en la actuación de los líderes, es la
apertura para recibir del exterior toda la información necesaria para el desarrollo
personal y profesional, trátese de la familia, de los colegas, de los superiores o
subordinados. Tener la capacidad de recibir la crítica y la información en las áreas
de oportunidades y debilidades del comportamiento, constituye una llave de oro en
34
el desarrollo de los líderes. Esta es una tarea básica dentro del aprendizaje
experencial.
Creatividad e innovación
Se puede entender a la creatividad como la capacidad para producir respuestas
originales a cualquier problema y la innovación es la aplicación de nuevas ideas,
conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el
incremento de la productividad. Hoy en día las ideas se han convertido en la
materia prima de los proyectos exitosos, pero no son más que eso, materia prima.
Después de la creatividad e innovación falta la ejecución. El líder debe crear e
innovar pensando en la ejecución desde un principio para poder lograr ese
incremento en la productividad. La creatividad es un tema que se tratará más a
detalle en el siguiente capitulo.
Generosidad y capacidad de servicio
Ser líder implica amar; amar la profesión y amar el trabajo que se desempeña. La
función de guiar a otros requiere necesariamente de ser generosos y compartir
con otros. El egoísmo no cabe en las funciones y tareas del líder.
Conocimientos tecnológicos y administrativos
Es indispensable un pleno conocimiento de la empresa que se dirige, ya que
difícilmente podrá delegar autoridad o conseguir respeto y subordinación del grupo
sino se domina el campo a dirigir. Dominar la aplicación de las técnicas
administrativas y sus principios es primordial para mantener todos los recursos de
la empresa en equilibrio y armonía. Por otra parte, investigar y mantenerse
constantemente actualizado para mejorar la calidad en todos los ámbitos, es labor
intrínseca del líder.
Inteligencia emocional
Es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la
autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la
35
agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la
compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa
adaptación social. Actualmente los grandes y constantes cambios en todas las
esferas de la existencia en la que se exige estar preparados para enfrentarlos, ya
que estos cambios cada día son mayores, más rápidos, más violentos, mucho
más traumáticos, más ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una
competitividad que no se había tenido antes motivada a la globalización que le
impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su
personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud física y emocional,
buscando el desarrollo y talento como tal, podríamos llamarlo el tema clave dentro
de las organizaciones protagonistas.
1.6.4 Habilidades gerenciales
Ya se han mencionado hasta ahora las habilidades personales que debe poseer
un líder; ahora bien, todo líder vive en diálogo con los demás y principalmente con
sus seguidores, por tanto, la habilidad de relacionarse con otros dentro de la
organización es uno de los requerimientos fundamentales para las tareas de
dirección de grupos.
Visión
El líder debe dar sentido de dirección a la empresa, es decir, ha de tener una
visión clara de hacia dónde debe ir ésta. El ser visionario, permite articular la
exposición de la misión. Ser líder exige de una amplia visión que lo inspire y le
permita inspirar a sus seguidores; el líder que carece de visión puede tomar
decisiones inadecuadas, que puede que lleven a la empresa al fracaso, por tanto
se necesita de visión para conseguir lo adecuado, tener visión ofrece a la
organización un panorama más claro para conseguir sus objetivos.
36
Comunicación
Es la comunicación incuestionablemente la materia prima de las relaciones
humanas y por lo tanto de las relaciones de trabajo, en tanto son estás, en
esencia, las relaciones humanas. La comunicación es, en realidad, una actitud
ante la vida, es una forma de ser, es una materia mediante la cual proyecto mi “yo”
ante los demás y ante el mundo. A través de la comunicación se recibe la herencia
cultural: los valores, prejuicios, los fantasmas que acompañan los papeles sociales
y la manera en que la sociedad espera el comportamiento de las personas cuando
éstas se integran a ellas; a través de la comunicación, la persona aprende a
concebirse, tratarse y valorarse a sí misma. La seguridad en la comunicación, la
capacidad de escuchar, la facilidad de palabra, la tonalidad, la oportunidad, la
claridad, la sinceridad, los mensajes no verbales y otras características de la
comunicación efectiva, son habilidades y cualidades en todo buen líder.
Consideración y atención a los demás
Aunque esta característica puede ser parte del proceso eficaz de la comunicación,
es necesario ubicarla aparte debido a su importancia en la relación con otros. Ser
considerado y atento es respetar y valorar a otro, es obtener su aceptación y
confianza y en muchas casos hasta su admiración. La cortesía y la finura en el
trato sin importar niveles de status, sexo, edad, raza, religión, etc., son conductas
que aseguran el éxito en la relación humana, o sea, en las relaciones de trabajo.
Convencimiento
Sin lugar a duda, el líder debe lograr un convencimiento libre de aquello que se
manda, instruye o solicita. El convencimiento genera compromiso y libertad, en
este precepto no cabe la manipulación. Cuando un líder logra convencer con la
razón y convencer con la emoción y el afecto, queda cumplido este requerimiento.
Sinceridad y transparencia
Pocas cosas de la vida de la relación entre los seres humanos son tan preciadas
con la sinceridad. Hoy más que nunca este rasgo se torna necesario para lograr
37
como efecto y base sólida de la motivación y compromiso de los seguidores: “la
credibilidad”. A través de una conducta sincera del líder, que proyecte de una
manera sincera sus pensamientos y sentimientos, se podrá lograr un ambiente de
confianza, seguridad y lo más importante, credibilidad, aun a pesar de las
situaciones difíciles.
Percepción y sensibilidad
Tener la capacidad de captar, estar atento y percibir el mundo que rodea a un
líder, es uno de los elementos más necesarios en la función de guiar a los grupos
humanos. Ser perceptivo requiere, además de las facultades innatas que la
persona posee, de una conciencia, disciplina y estado de alerta, a través del cual
el líder recibe, ubica y evalúa lo que sucede a su alrededor. Esto es tan importante
que el carecer de este elemento tiene como resultado las manifestaciones más
familiares de insensibilidad, en algunos casos, el líder parece no darse cuenta de
que existen otras personas, o de que tienen sentimientos, aspiraciones, deseos,
necesidades y temores. En otras palabras, el líder insensible es aquel que no se
adapta a las exigencias de la situación total, especialmente ante sus seguidores.
Empatía
La psicología humanista ha aportado el concepto de empatía como la capacidad
del ser humano para identificarse y sentir con el “otro”. El líder requiere desarrollar
una sensibilidad que le permita tener una conciencia de las necesidades de las
personas que están a su alrededor, es decir, requiere de esta capacidad de
empatía para abrir la mente y el corazón y con esto llegar a sentirse identificado
con el ánimo y pensamientos del grupo de personas a su cargo.
Delegar
Es confiar a un subalterno la realización de una tarea, dotándole de la
independencia necesaria, al igual, brindándole el apoyo y la supervisión
adecuadas. En el análisis de los diferentes estilos de liderazgo, la delegación
siempre ha sido considerada como una tarea propia de un estilo maduro y
38
participativo que, en términos generales, ha probado ser más eficaz y de mejores
resultados en la práctica administrativa; sin duda, una buena práctica de la
delegación es una manera de poder ser un líder productivo. La delegación
requiere necesariamente que el personal esté debidamente preparado y
capacitado.
Negociación
Una característica de un buen líder es ser un buen negociador. Se puede definir a
la negociación como la relación o discusión en la que a través de enfoques e
intereses distintos, las partes que pueden llegar de común acuerdo a una solución
satisfactoria.
1.7 Principales funciones del líder
La función básica del líder consiste en crear un ambiente en donde las amenazas
sean carentes y con sus actitudes y conductas contribuir para construir un
ambiente sano y seguro, es decir, el líder tiene la obligación de influir para que
todos y cada uno de los miembros aprendan a tomar la responsabilidad y el
compromiso inherente de cooperación y aportación al grupo.
Siliceo (1995), encontró que:
Peter Drucker menciona que las tareas de líder deben ser: operativa, que
es responsable de la producción de los resultados de la empresa;
innovadora, que crea el futuro de las empresas y; de alta dirección, que
gobierna, da una visión y establece el curso de la empresa para el presente
futuro.
Además,
el
líder
debe
propiciar:
que
los
miembros
se
responsabilicen de su propio proceso de autonomía progresiva, de su
desarrollo y de su desempeño; que se esclarezcan y se jerarquicen los
objetivos y metas del grupo, así como las individuales y; que los empleados
luchen por alcanzarlos, es decir, que el grupo llegue a autorrealizarse. (p.
375)
39
CAPITULO II. CREATIVIDAD
40
2.1 Porqué urge estudiar y promover la creatividad
Es importante antes de empezar con el tema de creatividad considero conveniente
señalar porqué es importante estudiarla a fondo pero sobre todo porqué urge
promoverla en todos los ámbitos. Para responder a la pregunta inicial es
indispensable señalar el papel que juega la creatividad en la vida del hombre y con
esto se responderá por sí solo a tal pregunta:
•
La creatividad es la sustancia misma de la cultura y del progreso. Sin ella
es como estar en la Edad de Piedra (viviendo en la selva y comiendo
raíces).
•
El ser humano es realidad y posibilidad. En parte somos y en parte
podemos ser. Estamos abiertos a nuevos y originales desarrollos.
•
La creatividad puede ser sinónimo de plenitud y de felicidad. Producir cosas
nuevas y valiosas es fuente de gozo supremo.
•
La creatividad aumenta el valor y la consistencia de la personalidad,
favorece la autoestima y consolida el interés por la vida y la presencia en el
mundo.
•
Vivimos en una época de cambios múltiples y acelerados. Lo que funcionó
bien en la generación de nuestros padres suele funcionar mal en la nuestra,
y lo que nos sirve a nosotros tal vez no funcionará en la generación de
nuestros hijos.
•
La vida social y laboral se ha puesto bajo el signo de la competitividad.
Quien se duerme en rutinas queda fuera de la competencia y se condena a
una vida mediocre y gris.
41
•
La vida moderna es cada vez más compleja, tensa y neurótica, y esto
provoca incubar una sorda y latente agresividad que a menudo explota aquí
y allá, por lo tanto, a la persona no le queda más que crear o destruir.
Además de todas estas razones, cabe añadir una especialmente válida para los
países en vías de desarrollo: desafortunadamente sufrimos un pavoroso
colonialismo cultural, nuestra tecnología es descaradamente extranjera, nuestra
ciencia es eco de la de los Estados Unidos, Alemania, Francia, Japón y China. Los
premios Nóbel suelen darse a personas notablemente creativas. Pues bien, jamás
un Nóbel de ciencias se ha concedido a un mexicano. Y se hace referencia porque
en este campo los premios se otorgan con criterios objetivos y están libres de
diplomacias y de favoritismos.
El mexicano es potencialmente creativo. Basta observar a sus niños jugando,
además de las artesanías de sus diversas regiones, algunas de las cuales son
famosas en el mundo. Puede desprenderse de todo esto que la creatividad no es
una curiosidad o un artículo de lujo, sino el camino para vida plena, para lograr la
felicidad personal, la higiene social y el progreso en todos los campos.
2.2 Factores que limitan la creatividad
Las personas nacen con una gran dosis de creatividad y se sienten muy
satisfechos de emplearla. Pero ¿por qué existe la carencia de creatividad en todo
el mundo? Existen tres repuestas a esta pregunta según Harrinton, Hoffherr &
Reid, (1999):
•
La educación minimiza la necesidad de ser creativos. Con frecuencia, la
misma educación impide concebir soluciones creativas ya que no
estimula la creatividad del individuo pues, de hecho, provoca lo contrario
porque no hay necesidad de recurrir al potencial creativo, puesto que
otra persona ya ha dado las respuestas. Por supuesto, ser educado no
42
excluye ser creativo. Algunos individuos educados y muy creativos no
confían en la educación para resolver sus problemas sino que
desarrollan soluciones nuevas e improvisadas. Por lo tanto, la educación
(en contraste con el aprendizaje) se reduce a maximizar y memorizar lo
que ya se conoce, no a crear algo nuevo.
•
Falta de ejercicio del potencial creativo. El potencial creativo es muy
semejante a la capacidad física. Cuanto más se emplee mejor será el
desempeño. Si no se ejercita, desaparecerán con rapidez. Se necesita
de un programa de ejercicios creativos para estimular los tejidos
cerebrales que casi no se emplean en la vida cotidiana.
•
Temor a correr riesgos. Para ser verdaderamente creativo, se debe
estar dispuesto a asumir riesgos, a arriesgarlo todo en una idea o
convicción. Pensar de manera diferente (actuar de manera diferente, en
algunos casos) conlleva un elemento de riesgo: las personas pueden
quedar mal, en ridículo, en el olvido, en boca de todos o cualquiera otra
cosa que puede suceder cuando decide salirse de las normas.
Desafortunadamente, nuestra sociedad se inclina bastante hacia la
conformidad y el conservadurismo, y se espera que todos los miembros
se muevan dentro de ciertas fronteras, quienes se atreven a cruzarlas,
son considerados diferentes, y de alguna manera, son castigados. Se
necesitan encontrar métodos para hacerlo sin poner en peligro el yo
intelectual. Estar dispuesto a asumir riesgos y ser capaces de correrlos
es el paso esencial hacia la creatividad.
2.3 Definición de creatividad
La creatividad ha existido desde siempre, es una habilidad del ser humano y, por
lo tanto, vinculada a su propia naturaleza. Sin embargo, es un concepto
relativamente nuevo, ya que por mucho tiempo no fue un tema abordado y por lo
mismo poco estudiado debido a que anteriormente era enfocado únicamente en
las áreas de arte y de la estética, es hasta años recientes donde surgen teóricos
43
que se abocan a profundizar sobre el tema y se desarrollan trabajos y
aportaciones alusivas a este concepto. De tal manera que la inclusión formal como
concepto de estudio en varias disciplinas, tales como: la educativa, psicológica,
administrativa, científica, entre otras, ha sido reciente.
Debido a lo explicado anteriormente, surgen diversas aportaciones y definiciones
del tema, de las cuales se ha hecho el intento de reunir algunas de las principales
e incluso de manera cronológica, con el objeto de mostrar la evolución
mencionada anteriormente.
Esquivias Serrano (2004) entiende la creatividad como una especie de concepto
de trabajo que reúne numerosos conceptos anteriores y que, gracias a la
investigación experimental, adquiere una y otra vez un sentido nuevo.
Garza Treviño (2005), entiende a la creatividad como el resultado de una
combinación de procesos o atributos que son nuevos para el creador.
Creatividad también es “la capacidad de dar origen a cosas nuevas y valiosas; y la
capacidad de encontrar nuevos y mejores modos de hacer las cosas”. (Rodríguez
Estrada, 1995, p. 19)
Benlliure (2008), considera a la creatividad como un estilo que tiene la mente para
procesar la información, manifestándose mediante la producción y generación de
situaciones, ideas u objetos con cierto grado de originalidad; y que pretende de
alguna manera impactar o transformar la realidad presente del individuo.
Según Paredes Aguirre (2005), la creatividad es el proceso de presentar un
problema a la mente con claridad (ya sea imaginándolo, visualizándolo,
suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea,
concepto, noción o esquema según líneas nuevas o no convencionales.
44
Como se puede observar, de acuerdo a los autores mencionados, existe cierta
desigualdad en cuanto a la forma en que ven a la creatividad, ya que unos dicen
que la creatividad es un resultado y otros que es una facultad o un proceso, pero
es necesario precisar que esencialmente todo acto creativo implica cuatro
elementos: el sujeto que crea, el proceso creador, el producto creado y las
influencias ambientales.
2.4 El sujeto que crea
Todo individuo posee un potencial creativo el cual puede ser nato o se puede
desarrollar, lo que permite al individuo realizar una serie de tareas creativas o
simplemente contar con la capacidad para plantear o resolver problemas. Es por
esto, que diversos autores han estudiado a los sujetos creativos y determinado
distintas características de los mismos.
Barron, citado por Marjorie Carevic (2006), formuló cinco hipótesis sobre las
personas creativas y las cuales se resumen así:
1) Prefieren la complejidad y cierto desequilibrio aparente en los
fenómenos.
2) Son psicodinámicamente más complejos y poseen un mayor ámbito
personal de creatividad.
3) Suelen ser más independientes en sus juicios.
4) Son más autoafirmativos y dominantes.
5) Rechazan la represión como mecanismo defensivo para el control de los
impulsos.
Además el mismo autor plantea las siguientes características básicas de las
personas altamente creativas:
•
Son más observadores que la mayoría.
45
•
Expresan verdades a medias.
•
Además de ver las cosas como otras personas, las ven de otra
manera.
•
Son independientes en relación con sus facultades cognoscitivas,
las cuales valoran mucho.
•
Se sienten motivados por su talento y valores.
•
Son capaces de manejar y comparar varias ideas al mismo
tiempo y efectuar síntesis más elaboradas.
•
Su impulso sexual es más acentuado, son más vigorosos
físicamente y más sensibles.
•
Tanto su vida como su percepción del universo son más
complejas.
•
Están más conscientes de sus motivaciones y fantasías
inconscientes.
•
Su yo es suficientemente fuerte como para efectuar regresiones
sin riesgo de desintegración.
•
Permiten que la distinción entre sujeto y objeto desaparezca en
algunas situaciones, como el amor y el misticismo.
•
Experimentan al máximo la libertad objetiva de su organismo, y
su creatividad está en función de su libertad subjetiva.
A partir de diversos estudios, se han propuesto un listado de habilidades que se
encuentran presentes en las personas creativas. Estas habilidades son:
•
Fluidez: es la característica de la creatividad o la facilidad para generar
un número elevado de ideas. Existen distintos tipos de fluidez: fluidez
ideacional (producción cuantitativa de ideas), fluidez de asociación
(referida al establecimiento de relaciones) y fluidez de expresión
(facilidad en la construcción de frases)
46
•
Sensibilidad a los problemas: la sensibilidad denota la capacidad que
poseen las personas creativas para descubrir diferencias, dificultades,
fallos o imperfecciones, dándose cuenta de lo que debe hacerse.
•
Originalidad: Es la aptitud o disposición para producir de forma poco
usual respuestas raras, remotas, ingeniosas o novedosas. Las
observaciones empíricas identifican esta cualidad como esencial a todos
los productos que han tenido origen en procesos creativos.
•
Flexibilidad:
Involucra
una
transformación,
un
cambio,
un
replanteamiento o una reinterpretación. La flexibilidad puede ser de dos
tipos: espontánea (sí el sujeto es capaz de variar la clase de respuesta
que da) y adaptación (cuando el sujeto realiza ciertos cambios: de
estrategia de solución de planteamiento para tener éxito).
•
Elaboración: es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas
creativas. Implica la exigencia de completar el impulso hasta su acabada
realización. Es la aptitud del sujeto para desarrollar, ampliar o
embellecer las ideas.
•
Capacidad
de redefinición:
es
la capacidad para reestructurar
percepciones, conceptos o cosas. La persona creadora tiene la
habilidad para transformar algo en otra cosa.
2.5 El proceso creador
Es necesario conceptualizar la creatividad como un proceso. Hablar de proceso,
implica desarrollo en el tiempo, la existencia de fases, de distintas etapas. Un
sujeto deseante comienza el proceso en busca de un objeto aún no existente,
desconocido. Buscará información, investigará, planteará preguntas, hasta que se
produzca un acto de iluminación. Emerge una respuesta, una idea que hace
visible el objeto buscado.
Stein citado por Ckikszentmihalyi (1998), menciona que el proceso creativo es lo
que ocurre en el individuo (intrapersonal), o entre el individuo y lo que los otros
47
(interpersonal) perciben racional o inconscientemente, teniendo en vista la
construcción de un producto creativo.
Como se verá en este apartado existe un buen número de modelos que hablan
sobre el proceso creativo, cada uno de estos lo dividen en ciertas etapas o lo
explican de diferente manera, es por esto que se intentó elaborar
un breve
resumen de cada uno de ellos con la finalidad de dejar en claro de que trata cada
uno y señalar el proceso creativo desde su punto de vista.
Para empezar, la mayoría de los modelos de los que se habló presentan tres
grandes momentos:
1) Encuentro y definición del problema (no basta con encontrarlos, hay que
definirlos).
2) Generación de ideas y soluciones.
3) Examen crítico de las soluciones.
Existen dos tipos de modelos, los modelos clásicos que son los que explican el
proceso creador a través de etapas, mostrándolo como una sucesión ordenada de
fases por las que va pasando el sujeto, descripción desde fuera a través de los
distintos estadios por los que éste transcurre; y los modelos cognitivos que son los
que tratan de explicar el proceso creativo desde dentro del sujeto, a través de las
distintas operaciones y mecanismos cognitivos que dan lugar a la actividad
creativa. En este caso sólo se hará mención de los principales modelos que
describen de manera más clara y sencilla el proceso creativo.
El modelo de Dewey describe la actividad interna del sujeto para la resolución de
un problema en 5 etapas:
1) Encuentro con una dificultad o problema.
2) Localización y definición del problema, delimitación del mismo.
48
3) Planteamiento de una o varias soluciones.
4) Desarrollo lógico de alguna de las ideas y análisis consecuencias.
5) Aceptación de la solución propuesta.
Esta es una descripción válida para cualquier tipo de pensamiento lo específico
del pensamiento creativo está en la novedad de las soluciones propuestas.
Sin embargo existe un modelo propuesto por Graham Wallas, que actualmente es
el más completo y más fácil de entender y que es por esto que se hará mayor
énfasis en cada una sus etapas que según él son las más comunes en todo acto
creativo:
Preparación: una de las etapas más importantes del proceso creativo es el
planteamiento de diversas incógnitas, con una lluvia de ideas sin tanto juicio que la
persona irá puliendo y jerarquizando ara encontrar la pregunta más importante. En
consecuencia, para el desarrollo de esta etapa es importante contar con una
actitud abierta a la realidad y sus problemas pero sobre todo una disposición a
encararlos, es totalmente necesario poseer características como: motivación
epistemológica para encontrar el placer por la búsqueda del conocimiento en sí y
del conocimiento del tema que se va a investigar; sensibilidad para tener esa
capacidad empática de percibir la situación problemática del tema a tratar, además
de la visión a futuro de dicho tema; y finalmente una buena dosis de flexibilidad, es
decir, de esa capacidad de observar el problema desde distintas ópticas, saltando
de una categoría a otra; y la fluidez de ideas para plantear un buen número de
interrogantes y vías de acción de dicha problemática.
Incubación: esta etapa es la que está socialmente rodeada de misterio ya que al
mediar en ella procesos inconscientes, se tiende a mitificar. Durante esta etapa se
realizan conexiones importantes de una manera más divergente, lateral que lineal,
como cuando solo se hace por medio de la conciencia y con la intervención de
prejuicios. Cuando se lleva a cabo este procesamiento es necesaria la
49
intervención de aspectos subjetivos, inconscientes que completan el proceso y
contribuyen a la gestación de la idea creativa. Para esta etapa son importantes
ciertas características como la metacognición por que es importante procesar la
información desde fuera, analizarla de manera más objetiva por una parte y con la
capacidad de de visualizarla como alguien ajeno a ella; la condensación que
ayuda a desmitificas esos misterios que rodean a la incubación ya que esta se
refiere a la gran cantidad de información acumulada en la etapa anterior que
confirma que el proceso creativo no tiene tanto de mágico, sino que el trabajo
constante y profundo en la obra lleva de manera más segura a producciones
creativas. A su vez es fundamental una buena dosis de tolerancia tanto a la
ambigüedad como a la frustración ya que es esta la etapa en que el sujeto tiene
muy poco claro el camino a seguir y se ve rodeada de bloqueos preceptúales,
cognitivos y afectivos que pudieran hacerlo desertar sin contar con los bloqueos
externos. Esta etapa entonces es una de las más difíciles de sobrellevar y es
necesario que la persona la sepa identificar y asumir creativamente. En sí, esta
etapa es el periodo de gestación, caracterizado por el trabajo libre de proceso
inconsciente o parcialmente consiente de la mente.
Iluminación: es cuando la persona experimenta una súbdita visión de lo que es la
solución del problema, por lo tanto es la etapa más placentera del proceso creativo
ya que implica ese chispazo que tiene la persona al dar la respuesta perfecta y
justa a lo que está trabajando. Es el momento en el que termia la incubación. Esta
etapa es la identificación concreta de la idea que fue procesada con elementos
inconscientes expresándola de manera consciente. Es el reconocimiento de una
representación mental que satisface la meta del emprendimiento creativo, o que
tiene ese potencial.
Verificación: esta etapa se da cuando la persona trabaja en su idea y llega a la
elaboración de su producto final para proceder a comunicarlo. En la que se
seleccionan todas aquellas actividades que satisfagan las necesidades que se
plantean y se definen los criterios en la preparación del escenario que permitirá
50
resolver los problemas. Finalmente, es la etapa que refina o procede a la
corrección y revisión del producto. Se trata de la evaluación de las ideas surgidas
en la fase anterior. En es esta fase cuando ocurre “el dialogo” entre el artista y su
“producto”.
Después de señaladas las etapas propuestas por Graham Wallas se puede
corroborar la importancia del proceso creativo como un proceso que contiene
tantos aspectos totalmente objetivos y procedimientos comprobables, involucra a
su vez aspectos subjetivos, sensaciones, y emociones por las que el investigador
cotidianamente atraviesa y enfrenta de diversas maneras.
Por último, se señalaran las etapas del modelo que Rossman desarrolló y el cual
consta de siete etapas que conforman el proceso creador, solo para demostrar
que como ya se mencionó anteriormente todo modelo cuenta con tres momentos
sin importar el número de etapas que se propongan, y a continuación se enlistan:
1) Observación de necesidad o dificultad.
2) Formulación del problema.
3) Revisión de la información disponible.
4) Formulación de soluciones.
5) Examen crítico de las soluciones.
6) Formulación de nuevas ideas.
7) Examen y aceptación de las nuevas ideas.
Como se pudo observar en los modelos clásicos descritos existen ciertas
analogías, empezando por el hecho de que son modelos lineales que muestran la
actividad creativa como una sucesión ordenada de fases por las que va pasando
el sujeto y que además describen el proceso creador desde fuera del sujeto, a
través de los distintos estadios por los que pasa.
51
A manera de conclusión sobre este apartado, se puede decir que el proceso
creativo es dinámico, flexible, que no se da de manera lineal, es decir, que la
persona creativa no solo atraviesa por un proceso creativo así como se muestra
en cada una de sus etapas, sino que en el momento de la elaboración profunda
del trabajo, en sus etapas de fluidez, puede a su vez iniciar nuevos procesos y
volver a incubar, tener momentos de iluminación y nuevas elaboraciones.
2.6 El producto creado
Después de hacer estudiado a la persona que crea y el proceso creador se llega al
ultimo elemento de la creatividad: el proceso creado, que es en el que se ven
reflejadas tanto las características y habilidades de la persona creadora que
trabajo como las diferentes etapas del proceso por las que se tuvo que pasar para
finalizar y culminar en un producto creativo.
Para que un producto sea creativo deben darse seis componentes que tienen
valor predictivo, pero deben darse a su vez simultáneamente:
•
Criterio de conectividad: la esencia de la creatividad humana es
“relacional” y de modo que un análisis de su naturaleza hará referencia
a la conectividad de cualquier elemento que pueda entrar a construir la
relación creativa. Con este análisis, deberá poner de manifiesto que el
hombre, aunque no puede dar existencia a los componentes básicos, si
puede establecer una relación con ellos.
•
Criterio de eficacia: grado en que resuelva una situación problemática
determinada. Grado en que un diseño supera las dificultades o
problemas que suelen tener los diseños comunes de partida. (Más
eficaz tanto más inconvenientes resuelva, sin incorporar otros nuevos).
•
Criterio de originalidad: la originalidad en una cualidad esencial a todos
los productos que han tenido su origen en actos creativos. Para existir
52
como sujeto singular, este debe poseer cuatro cualidades: novedad,
impredictibilidad, unicidad y sorpresa.
•
Criterio de no-racionalidad: la mayoría de los autores coinciden en la
existencia de ciertos procesos mentales inconscientes, responsables de
la creatividad. Que sea inconsciente es criterio para la creatividad. Este
carácter de no-racionalidad, explica la aparente naturalidad y carencia
de esfuerzo de la actividad creativa; la autonomía y la sensación de
estar poseído o de escuchar una voz interior.
•
Criterio de autorrealización: la creatividad conlleva en la estructura de
personalidad: el logro de la realización de la propia plenitud, el
crecimiento positivo de sí mismo. Existiría también una relación entre
creatividad y motivación.
•
Criterio de apertura: se refiere a aquellas condiciones del ambiente,
tanto internas como externas, tanto personal como posibles y en cuanto
roles indeterminados. Estas condiciones o características son las de
sensibilidad,
tolerancia
a
la
ambigüedad,
autopercepción
y
espontaneidad. Son aprendidas, no heredadas.
Como ya se explicó la creatividad es provocar transformaciones significativas en
una cultura, concebir nuevas ideas, resolver un problema o dar un nuevo orden a
las cosas o al proceso. El producto creativo aporta siempre un avance en algún
campo, permite ver la realidad con "ojos nuevos", lo que a veces provoca
extrañeza, incomprensión y temor. Para apreciar el producto en lo que vale es
importante que se de a conocer adecuadamente y con todas las explicaciones que
se pueda.
Por ultimo la creatividad es fruto de un proceso, el cual tiene como resultado un
producto creativo. Estableciéndose un proceso que ofrezca un esquema de cómo
canalizar las ideas y de cómo trabajarlas para optimizarlas y lograr así una idea
creativa, que pueda ser mostrada a otros para seguir con el proceso de
optimización; permitirá a individuos desarrollar e incrementar sus capacidades
53
creativas, y a su vez crear más sólidamente ideas creativas que serán luego
consideradas como productos creativos medibles por sus característica novedosas
y por su impacto en la realidad a la que pertenece. Es por tanto que la creatividad
es un proceso que da como resultado productos creativos.
2.7 Influencias ambientales
Csikszentmihalyi (1998) al analizar el contexto o ambiente de la creatividad hace
referencia a los siguientes aspectos:
•
Estar en el lugar oportuno. Esto se refiere simple o irónicamente a que
uno debe estar en situación de acceder al campo en el que se proponer
trabajar, no bastando sólo con el deseo de pertenecer a un grupo o área
de trabajo, sino el poder acceder a él.
•
Ambientes estimulantes: da lugar a como el entorno físico afecta a
nuestros pensamientos y sentimientos.
•
Ambientes creativos: hace referencia al análisis del microentorno (marco
inmediato en el que una persona trabaja) y el macroentorno (contexto
social, cultural e institucional en el que vive una persona).
•
Creatividad y supervivencia: haciendo referencia a que la supervivencia
ya no depende solo de lo biológico, sino de lo social y cultural que
decidamos usar y las principales amenazas a nuestra supervivencia y
los mismos problemas que esperamos que la creatividad resuelva,
fueron provocados por soluciones creativas ayer.
Hasta aquí se han visto los cuatro elementos de la creatividad (sujeto que crea,
proceso
creador,
producto
creado
e
influencias
ambientales),
aspectos
fundamentales para el desarrollo del presente trabajo.
54
2.8 Teorías sobre la creatividad
Actualmente existen diferentes teorías sobre la creatividad, sin embargo para este
trabajo se mencionarán las más relevantes en cuanto a que permiten identificar la
creatividad en el sujeto.
2.8.1 Teoría de la Transferencia
Guilford elaboró como apoyo explicativo de su teoría un modelo de estructura del
intelecto que constituye el pilar esencial para entender su propuesta: el cubo de la
inteligencia. Su teoría, llamada de la transmisión o la transferencia, es una
propuesta esencialmente intelectual que sostiene que el individuo creativo está
motivado por el impulso intelectual de estudiar los problemas y encontrar
soluciones a los mismos. El modelo de Guilford, basado en el análisis
combinatorio, consta de tres dimensiones, ya que todo comportamiento inteligente
debería caracterizarse por una operación, un contenido y un producto. Las tres
dimensiones aparecen constituidas, pues, por los contenidos del pensamiento, sus
operaciones y sus productos.
En un eje se encuentra los contenidos mentales, en los que se ejercita el
entendimiento. En otro de los ejes se encuentran las operaciones mentales. El
conocer actualiza el saber que se encuentra registrado en la memoria; el
pensamiento divergente es el que posibilita gran cantidad de nuevas ideas, de
apertura, y el pensamiento convergente logra que los razonamientos se focalicen
hacia una idea. Finalmente la evaluación suministra la información acerca de la
mejor idea o la que más se acerca a la verdad. Y en el otro eje se presentan los
productos del pensamiento. Para Guilford la creatividad es un elemento del
aprendizaje y aprender, es captar nuevas informaciones. La creatividad, en
consecuencia, pertenece a los aspectos generales del aprendizaje y como tal
puede ser adquirido y transferido, por lo mismo, a otros campos o cometidos.
55
2.8.2 Teoría componencial de Amabile
El modelo componencial de Amabile pretende ir más allá de la visión tradicional de
la creatividad exclusivamente centrada en los factores personales y que no tienen
en cuenta el estudio de las influencias socioambientales.
Según la teoría planteada por esta autora, sea cual sea el ámbito de la dedicación,
los tres componentes básicos de la creatividad serían: las destrezas propias del
campo (conocimiento, destrezas técnicas requeridas, talento especial para el
campo),
las destrezas propias de la creatividad (adecuado estilo cognitivo,
conocimiento de heurísticos para generar ideas novedosas, estilo de trabajo
favorecedor), y la motivación por la tarea (actitudes hacia la tarea, percepciones
de la propia motivación), cada uno de los cuales depende de varios factores.
2.8.3 La teoría de la inversión de Sternberg y Lubart
Esta innovadora teoría propone que la creatividad implica seis fuentes: procesos
intelectuales, conocimiento, estilo intelectual: legislativo, global-local y progresivo,
personalidad, motivación sobre todo intrínseca y contexto ambiental. El objetivo de
esta teoría es comprender de un modo integrador las bases de la creatividad.
Aunque se acepta que la creatividad puede aparecer en la vida cotidiana se
considera que la creatividad verdadera aparece raramente, en parte debido a que
las personas no están dispuestas a invertir en ella, y porque muchas fuentes
deben converger para generarla.
En este contexto, Sternberg y Lubart citados por Garaigordobil (2006) plantean
que "la inteligencia" consiste en parte en un conjunto de procesos mentales
utilizados para recibir información, transformarla y exteriorizar la información
procesada. La inteligencia está compuesta por tres aspectos: los componentes de
inteligencia, el nivel de experiencia al cual son aplicados esos componentes y el
contexto en el cual los componentes son aplicados a la experiencia. Desde su
56
punto de vista, cada uno de estos tres aspectos de la inteligencia tiene alguna
relevancia para la creatividad. En relación al "conocimiento" como recurso de la
creatividad estos investigadores opinan que es difícil manejar un material
creativamente cuando no se conoce, y que la creatividad requiere algunos
prerrequisitos de conocimiento. Respecto a los "estilos cognitivos" como fuente de
la creatividad han destacado 3 estilos característicos de las personas creativas:
legislativo, que implica guiarse por las propias reglas, procedimientos o ideas;
global-local, ya que ambos pueden ser beneficiosos para la creatividad; y
progresivo, con tendencia a orientarse a lo nuevo, al cambio y la innovación.
Después de realizar una revisión de los "atributos de personalidad" asociados a la
creatividad destacaron cinco características de personalidad observadas en los
creadores: tolerancia a la ambigüedad, disposición a superar obstáculos y
perseverar, disposición a crecer y apertura a nuevas experiencias, disposición a la
toma de riesgos, e individualismo y apoyo por las propias convicciones. Sternberg
y Lubart consideran también las motivaciones intrínsecas (satisfacción personal)
como metas en sí mismas, subrayando que una importante motivación para la
creatividad es la motivación focalizada en la tarea (versus focalizada en las
metas), frecuentemente liderada por las motivaciones intrínsecas (autoexpresión).
Finalmente, estos investigadores proponen que el "contexto ambiental" es otra
fuente o recurso de la creatividad. En primer lugar, porque el contexto ambiental
puede ser una fuente de ideas. En segundo lugar, porque el ambiente provee un
contexto en el cual las ideas creativas son fomentadas o suprimidas. Y en tercer
lugar, porque la creatividad es evaluada subjetivamente y la valoración de la
creatividad de un producto puede diferir de un ambiente a otro. Todos estos
recursos operan juntos, y se requiere un cierto nivel adecuado de cada recurso.
Superado el nivel mínimo, un nivel alto de otros recursos pueden compensar el
bajo nivel de alguno. Además, los recursos pueden combinarse interactivamente
para estimular la creatividad más allá de los efectos simples de cada recurso
aislado.
57
2.8.4 El modelo sistémico de Csikszentmihalyi
Csikszentmihalyi (1998) propone un modelo sistémico desde el que considera la
creatividad como el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres
elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que aporta
novedad al campo simbólico, y un ámbito de expertos que reconocen y validan la
innovación, siendo los tres necesarios para que tenga lugar una idea, producto o
descubrimiento creativo. Así, este autor se centra en el estudio del campo y el
ámbito, sin olvidar a las personas creativas individuales.
Desde su punto de vista, la creatividad no se produce dentro de la cabeza de las
personas, sino en la interacción entre los pensamientos de una persona y un
contexto sociocultural, es un fenómeno sistémico, más que individual. En una
perspectiva contemporánea y, desde un enfoque sistémico de la creatividad,
Csikszentmihalyi pone de relieve la dificultad de definir la creatividad, ya que este
término tal y como se usa normalmente abarca una extensión demasiado vasta.
Se refiere a realidades muy diversas, con lo cual provoca demasiada confusión.
Con la finalidad de clarificar esta cuestión, Csikszentmihalyi distingue tres
fenómenos diferentes que pueden ser denominados legítimamente creatividad:
•
Se refiere a las personas que expresan pensamientos inusitados, que
son interesantes y estimulantes;
•
Se refiere a personas que pueden experimentar el mundo de maneras
novedosas y originales, individuos cuyas ideas son nuevas, cuyos
juicios son penetrantes, que pueden hacer descubrimientos importantes
de los que sólo ellos saben, es decir, personas personalmente creativas;
y
•
Designa individuos como Edison, Picasso o Einstein, que han cambiado
la cultura en algún aspecto importante, y son creativos sin más.
58
La diferencia entre estos tres significados no es simplemente una cuestión de
grado y este investigador considera que los últimos no son una forma más
desarrollada de la creatividad, sino un modo diferente de ser creativo.
Para este investigador, el tipo de creatividad que cambia algún aspecto de la
cultura, nunca se encuentra únicamente en la mente de una persona, ya que si
fuera así, no sería, por definición, un caso de creatividad cultural. Para tener algún
efecto, la idea debe ser expresada en términos que sean comprensibles para
otros, debe ser aceptable para los expertos del ámbito y, finalmente, debe ser
incluida en el campo cultural al que pertenece. Por esta razón, la pregunta que se
plantea este autor no es ¿qué es la creatividad?, sino ¿dónde está? En su opinión,
la respuesta más razonable es que la creatividad sólo puede observarse en las
interacciones de un sistema compuesto por tres partes principales: el campo de
conocimiento y acción; el ámbito de realización y; la persona individual.
2.8.5 Teoría Gestáltica.
Hay una fuerte analogía entre el proceso de pensar creativo y el proceso
perceptivo:
comprender
significa
captar
conexiones,
entre
los
estímulos
percibidos, generando relaciones de tipo casual o formal. Según esta corriente, el
proceso es más creativo y el producto más novedoso cuanto más marcado
aparece el cambio de orden, la diversidad de conexiones. Wertheimer aplicó en
forma directa los aportes de la Psicología de la Gestalt al proceso de pensamiento
creativo. Él opina que un problema se corresponde con una figura abierta, y
produce en el que piensa una tensión que hace que de inmediato lo impulse al
restablecimiento del equilibrio, o sea, hacia la “figura cerrada”. También utiliza el
vocablo creativo como sinónimo de productivo, y considera que el enfrentamiento
a un problema se asimila con un esquema de representación similar a una figura
abierta. Entonces, esto significa transformar productivamente el planteamiento
inicial del problema: iniciar una búsqueda a través de una especie de hilo
conductor, mediante el cual cada percepción no queda aislada, sino que se vincula
59
o anuda directamente con la siguiente. Hay que aprender a mirar de una forma
distinta un problema; desterrar la rutina con la que se hace y darle un giro al
percibir.
2.8.6 Teoría de las Inteligencias Múltiples
Dice Gardner (1995), que el individuo creativo es una persona que resuelve
problemas con regularidad, elabora productos o define cuestiones nuevas en un
campo, de un modo que al principio es considerado nuevo, pero que al final llega a
ser aceptado en un contexto cultural concreto.
Gardner considera la creatividad como un fenómeno multidisciplinario, que no se
presta al abordaje desde una disciplina como se ha hecho hasta ahora. Esta
afirmación se basa en que la creatividad es un fenómeno polisémico y
multifuncional aunque Gardner reconoce que a causa de su propia formación
parece inevitable que en su estudio de la creatividad, ponga el mayor énfasis en
los factores personales y haga uso de las perspectivas biológica, epistemológica y
sociológica para hacer un abordaje de conjunto. El sistema gardneriano tiene tres
elementos centrales cuyos "nodos" son:
•
Individuo: El citado autor diferencia el mundo del niño dotado -pero aún
sin formar- y la esfera del ser adulto, ya seguro de sí mismo. Le confiere
importancia a la sensibilidad para con los modos en que el creador hace
uso de la cosmovisión de niño pequeño.
•
Trabajo: Alude a los campos o disciplinas en que cada creador trabaja;
los sistemas simbólicos que usa habitualmente, revisa, o inventa otros
nuevos.
•
Las otras personas: Considera también la relación entre el individuo y
otras personas de su mundo. Aunque algunos creadores, se cree que
trabajan en aislamiento, siempre la presencia de otras personas es
fundamental; estudia la familia y los profesores, en el período de
60
formación, así como los que han apoyado o han rivalizado en los
momentos de avance creativo.
Gardner afirma que las soluciones creativas a los problemas se dan con mayor
frecuencia si los individuos se dedican a una actividad por puro placer que cuando
lo hacen por recompensas o por exigencias exteriores. El saber que uno será
juzgado como creativo, limita las posibilidades creativas.
2.9 Componentes de la creatividad
La creatividad no depende de entes divinos ni de características excepcionales,
sino que resulta de una constelación particular de características personales,
habilidades
cognitivas,
conocimientos
técnicos,
circunstancias
sociales
y
culturales, recursos y en gran medida de suerte.
Rasgos de personalidad
Los estudios realizados suelen coincidir en que las personas que juzgamos como
creativas tienen algunas características comunes. Entre los rasgos que se les
atribuyen destacan los siguientes: cierta tendencia al riesgo, inconformismo, gusto
por la soledad y por el establecimiento de reglas nuevas, independencia de juicio y
tolerancia a la ambigüedad.
Inteligencia y capacidad de trabajo
Las personas juzgadas como creativas suelen ser trabajadoras y muy constantes.
Durante años han estado empeñadas en dominar un ámbito de especialización
concreto, por lo que disponen de habilidades relevantes en dominios de actuación
concretos. La inteligencia es un componente necesario para la adquisición de
conocimientos y de habilidades, pero no es suficiente para garantizar resultados
creativos.
61
También son importantes otras habilidades relacionadas con el estilo de trabajo,
como la habilidad para mantener el esfuerzo durante largos periodos de tiempo o
la habilidad para abandonar estrategias no productivas y temporalmente apartarse
de los problemas persistentes.
Motivación
Este es otro ingrediente fundamental de la creatividad. Esto incluye actitudes
positivas hacia la tarea en cuestión y razones suficientes para emprenderla en
unas condiciones determinadas. La presencia de recompensas, externas o
internas, es crítica para la motivación, resultando que la motivación intrínseca para
realizar una tarea hará más probable los resultados creativos, mientras que la
motivación extrínseca disminuirá la probabilidad de resultados creativos. El
refuerzo indiscriminado, prescrito por algunos profesionales para subir la
autoestima, puede tener consecuencias negativas en el balance de creatividad, en
primer lugar porque interrumpe la concentración necesaria para desarrollar algo y
en segundo lugar porque incrementa la visibilidad de las recompensas externas,
disminuyendo la motivación intrínseca.
Estilos cognitivos
La creatividad también se ha relacionado con una disposición para actuar de modo
particular, caracterizada por la preferencia hacia problemas abiertos y abstractos,
la flexibilidad para adoptar distintos puntos de vista y para explorar alternativas,
para mantener las opciones de respuesta abiertas, suspender el juicio, usar
categorías abiertas, recordar con precisión, salirse de los guiones establecidos de
acción, etc.
Heurísticos de creatividad
Los heurísticos son reglas simples que permiten tomar decisiones y hacer juicios
de valor en muy poco tiempo y con muy poco esfuerzo cognitivo. Estas evidentes
ventajas vienen asociadas en algunos casos a riesgos de error en los juicios o
62
decisiones, pero en otros pueden favorecer la exploración de nuevos caminos
cognitivos.
Recursos externos
Es necesario un mínimo de recursos para poder desarrollar cualquier cosa, pero
más allá de ese mínimo puede ocurrir lo mismo que ocurre cuando se intenta
explicar la felicidad, que incrementos significativos de recursos no se asocian a
incrementos proporcionales en creatividad y de hecho en niveles muy altos puede
producirse el efecto contrario. Cuanto más acomodada está una persona, un
grupo, una sociedad, menos razones tiene para buscar un cambio y menos
creatividad es de esperar que manifieste.
El resultado de toda esta mezcla en contextos concretos puede dar lugar a
grandes descubrimientos o a pequeñas revelaciones que impactan en la esfera de
la vida privada. La creatividad supone aportar algo verdaderamente nuevo a un
campo simbólico y que ello sea lo suficientemente valorado por otras personas,
entre ellas las expertas en el tema, como para ser agregado a la cultura. Las
culturas son conservadoras a la hora de incorporar nuevas ideas. Desarrollar el
potencial creativo en el ámbito de lo cotidiano, la creatividad hace maravillas por la
calidad de la vida, pero no hay que esperar que los demás se extasíen con
nuestras aportaciones, esto depende de otros factores que para ser felices no
importan demasiado.
2.10 Evaluación y Pruebas de Creatividad.
Para diagnosticar o evaluar la creatividad Marjorie Carevic (2006) establece que
se suele recurrir a una serie de pruebas, inspiradas en gran parte en Guilford. Los
test o pruebas de creatividad son numerosos y siguen produciéndose
constantemente. Intentar diagnosticar la capacidad creativa con un sólo tipo de
pruebas lleva el riesgo de dejar fuera muchas mentes creadoras. Los expertos,
como Guilford, De Bono, Murria, y otros, plantean que en el diseño y construcción
63
de escalas de evaluación de la creatividad hay que tener en cuenta ciertos
factores que nos ayudan a evaluar el producto creativo, como la fluidez,
flexibilidad, originalidad y elaboración.
Las pruebas de creatividad han tenido dos dimensiones fundamentales: una de
carácter espacial y otra de carácter verbal. Dentro de las pruebas de tipo espacial
encontramos:
•
Pruebas Perceptivas. Se le ofrece al sujeto material que pueda ser
contemplado mentalmente desde distintos puntos de vista. El objeto
captado varía según el número de figuras percibidas. Para ello se utilizan
representaciones ambiguas. La capacidad de superar la impresión primera
y descubrir conjuntos ocultos implica una agilidad mental y una capacidad
interpretadora del material que se le ofrece, que es un buen síntoma de la
creatividad. Actualmente estas pruebas están más abandonadas y
necesitan más aporte de la investigación.
•
Pruebas Gráficas. Son de variada naturaleza, y se reducen a pruebas de
dibujo, por la facilidad de realización y riqueza de posibilidades valorativas.
Uno de los más populares consiste en dibujos de sencillas figuras abiertas,
formadas por pocas líneas, rectas o curvas. Completando estos gráficos
esquemáticos, el sujeto tiene que elaborar las más originales figuras,
aquellas que estime que a nadie más se le van a ocurrir añadiéndoles
cuantos detalle imagine. Lo importante es que aparezcan relaciones
remotas y asociaciones insospechadas.
Y los test verbales tienen la palabra como vehículo fundamental. Van desde lo
puramente verbal hasta autenticas creaciones recurriendo a las capacidades
expresivas del lenguaje y la fantasía.
•
Escribir palabras que respondan a una condición determinada. Que
terminen en un sufijo dado, o comiencen por un prefijo o una letra concreta.
64
O bien se le muestran variadas palabras y debe formar frases o párrafos
con sentido. Deben construir material ingenioso.
•
Analogías. Es una de las pruebas más valiosas y con poder discriminante.
Como estimulo se ofrece una palabra y se le pide al sujeto no sólo que
formule sinónimos sino que todos aquellos sentidos que va adquiriendo la
palabra en contextos distintos. También se le puede pedir que enumere
todos los objetos que se parezcan en alguna cualidad. Las comparaciones,
metáforas y símbolos descubren relaciones remotas características del
pensamiento creativo.
•
Preguntas. Alude a la capacidad de solucionar problemas ante una
situación o realidad cualquiera que el sujeto indique o descubra sus
defectos o los problemas que la suscitan. También es muy utilizada la
presentación de dibujos que recogen situaciones representadas, en torno a
ellas interesa ver la capacidad del sujeto para formular preguntas referidas
a la escena representada, sus implicaciones y consecuencias. La
capacidad inquisitiva, la curiosidad mental, poder formular numerosas,
variadas y agudas preguntas es otro indicio de originalidad. Encontrar la
salida desconocida para los demás implica la capacidad de inventar
soluciones. La capacidad de preguntar es estimulada también con la
utilización
de
objetos
corrientes.
Las
preguntas
detectan
los
correspondientes problemas.
•
Usos inusuales. Apunta a una redefinición del objeto. Se ofrecen varios
objetos, y se sugiere que se enumeren cuantos usos se les ocurran en
todas las situaciones posibles.
•
Mejora del producto. Es una prueba consecuencial a la sensibilidad para
detectar problemas. Consiste en consignar cuantas transformaciones se le
ocurran al sujeto, que pueden convertir un juguete en algo ideal que
satisfaga sus necesidades.
•
Sintetizar. Superar los datos dispersos en busca de soluciones infinitas. Se
utiliza mucho el poner titulo a pequeñas historias o imágenes, o elaborar
slogans de propaganda de un producto.
65
•
Trazar un plan. Prever todos lo pasos necesarios para realizar el producto.
Consiste, en otras palabras, en enumerar todas las actividades que
presagian una actividad creadora.
•
Situaciones nuevas e inesperadas. Para detectar y estimular esta
capacidad innovadora, poniendo ante el sujeto situaciones difíciles o
insólitas. En otras palabras, es para ver la fertilidad del sujeto en obtener
consecuencias a partir de una hipótesis que no le condiciona, como pasa
en la vida corriente a tomar actitudes más o menos conocidas, sino que lo
obliga a usar y desplegar su imaginación creadora.
•
Capacidad de relacionar. Para los asociacionistas este es el secreto del
pensamiento creativo, con tal que las asociaciones sean remotas.
•
Cuentos imaginativos. Es un fácil recurso la redacción de cuentos
imaginativos de tema libre o impuesto. Especialmente cuando la temática
presenta una cualidad divergente, es decir, que no corresponde al sujeto.
Entonces la personalidad se proyecta más libremente.
•
Autobiografías.
El
sujeto debe indicar
todas
las
actividades
que
espontáneamente ha realizado. Con este procedimiento se recogen todas
aquellas actividades que fueron plasmando las figuras creadoras durante su
infancia y juventud, y que parecen ser las reveladoras de una disposición
hacia la creatividad en un campo determinado. Revela los problemas,
intereses o vocación fundamental, además, la ironía, variedad sintáctica,
riqueza y precisión del vocabulario, la capacidad de dar forma a ideas y
sentimientos, de transmitir un mensaje y de causar fuerte impacto revelan
más adecuadamente los talentos creadores.
2.11 Solución creativa de problemas
El problema es una realidad omnipresente en la vida de los individuos, de las
instituciones y de los pueblos; es parte integral del tejido de la vida. La capacidad
de afrontarlo mide, en cierto modo, la calidad de la vida.
66
¿Qué es un problema? Es una situación con uno o varios elementos de oscuridad:
queremos lograr algo, pero no hallamos cómo; necesitamos movemos hacia un
determinado punto, pero no vemos claro el camino.
¿Qué relación existe entre los problemas y la creatividad? Según González
Quitian (2006) existe una relación muy estrecha, ya que, por definición, todo
problema apela a la creatividad de alguien, ya que el sujeto no conoce la solución.
Sus rutinas de pensamiento y las técnicas bien conocidas no le sirven para el
caso, por eso tiene el problema. El manejo de los problemas se desarrolla en dos
etapas distintas: el planteamiento y la solución. Sin embargo se desmenuzan en
cinco etapas con el objeto de hacerlo más detallado y entendible:
1.
Definir el problema. Partimos de una observación que cualquiera está en
grado de verificar: en las discusiones es muy frecuente la tendencia a
mezclar planteamientos con soluciones; es decir, que ya en los primeros
momentos, cuando aún hay oscuridades sobre cuál es propiamente la
dificultad, se barajan soluciones.
2.
Averiguar las causas del problema, sus raíces. sus factores, y las
condiciones que lo hicieron nacer. Hay que reunir e interpretar todos los
hechos que se producen en torno a una situación, y seguir los hilos que
los entrelazan para formar la maraña. En los casos más complejos
conviene distinguir la realidad misma, por una parte, y, por otra, todo lo
dicho y escrito sobre ella: juicios,
opiniones, ocumentos, etc. Estos
también son hechos, pero de orden diferente.
3.
Imaginar todas las posibles soluciones. Para esta fase el mejor método
suele ser el brainstorming, porque sólo si se afloja al máximo la mente,
sin inhibiciones y se consideran muchas alternativas, puede aspirarse a
optar por una solución verdaderamente profunda y creativa. La
relatividad que señalamos como esencial al concepto de problema, pide
no sólo estar concientizados del problema, sino de sí mismo ante él. De
este modo, conviene aplicar a los problemas, además de la inteligencia
67
también los sentidos: visualizarlos (tal vez dibujarlos),
tocarlos, olerlos,
escucharlos ...
4.
Seleccionar la solución. Esto supone un proceso de deliberación, pero
es propiamente un acto de toma de decisión. Tal cosa es factible a
veces por el método de la comprensión (captación intuitiva de la realidad
completa como un todo o como una gestalt). Otras veces hay que
recurrir al método de ensayo y error. A veces se requieren
razonamientos inductivos, otras, deductivos. Lo más común es que
intervengan ambos tipos. Hay estudios que revelan que las personas
muy creativas se distinguen de las poco creativas principalmente por el
proceso que siguen para resolver problemas. Las primeras emplean
más tiempo en analizar, la información y menos en sintetizarlo que las
segundas.
5.
Implementar la solución. Más allá de capacidades intelectuales y
competencias técnicas, hay otros aspectos que muchas personas
tienden a ignorar o a dejar al margen: las actitudes. Actitudes de
optimismo, de seguridad, de fuerza, de fe, de esperanza, de audacia, de
participación, de compromiso, o sus contrarias.
En lo esencial, el proceso de la solución de problemas es natural al ser humano:
es innato, espontáneo, instintivo, no aprendido. Pero obviamente la capacidad se
puede potenciar y afinar a través de la educación. Uno de los pilares de todo
proceso es la información. No basta que ésta sea abundante, sino que debe ser
verdaderamente plural y heterogénea.
¡Qué diferente es afrontar un problema visto como una oportunidad, a encararlo
como un obstáculo molesto!. De este modo tenemos convertidos los problemas en
proyectos, es decir, en retos y desafíos y, lo que es lo mismo, en oportunidades
que nos brinda la vida.
68
Capitulo III. EL LÍDER CREATIVO
69
Al parecer, el liderazgo convencional ya no es suficiente para enfrentar los retos
cada vez más complejos que se le presentan en las organizaciones actuales, las
tendencias apuntan hacia un nuevo elemento que, si bien ha sido estudiado desde
mediados del siglo pasado, aún no se le había enfatizado lo suficiente y que
desafortunadamente solo las empresas exitosas reconocen utilizar: el potencial
creativo.
El elemento creativo del líder se identifica en la capacidad para visualizar las
metas y objetivos de una manera clara; plantear las condiciones de satisfacción,
explicitando los rasgos de aceptación, la valorización de los recursos disponibles
y la identificación de los recursos faltantes, la sustitución de elementos
no
disponibles, la identificación de los niveles de competencia de las personas que
integran su equipo de trabajo o fuerza de tarea, su capacidad para redistribuir
responsabilidades acorde a las competencias manifiestas y potenciales, la
integración de un equipo nuclear con expertos en las diferentes áreas funcionales.
Ésta es la gran diferencia que considero entre el liderazgo convencional y el
liderazgo creativo, la capacidad para encontrar soluciones a problemas
convencionales, para generar nuevas soluciones
o diseñar mecanismos para
encontrar soluciones en los que se define el nivel de intervención de las personas
que integran su organización.
No obstante, aunque parece complejo, el líder creativo no es un superhombre,
sino un hombre que busca tener una concepción de la situación más amplia de la
que tiene la mayoría de sus colaboradores y asume una actitud de aprendizaje
continuo.
70
En el presente capitulo se trata de dejar en claro la importancia que tiene la
creatividad en un líder, como apoya esto las actividades de la organización y que
como enfrentarse al actual mundo tan cambiante.
3.1Definición de líder creativo
Como ya se ha venido mostrando en capítulos anteriores tanto la creatividad como
el liderazgo son procesos de influencia social, todos los líderes necesitan ser
creativos y la creatividad es parte del proceso de liderazgo.
Desafortunadamente, aun no existen numerosas definiciones sobre el líder
creativo por que como ya se mencionó en párrafos anteriores, es un tema que no
ha sido expuesto y estudiado muy a fondo, sin embargo se intenta proporcionar
unas definiciones de este, expuestas por estudiosos de la materia e incluso
proporciono mi propia definición.
Drucker (1985), el líder creativo es aquella persona capaz de asumir la
responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines.
Holguín citada por Angulo (2004) dice que el líder creativo es el que tiene la
capacidad de crear un entorno, una organización, una empresa al que las
personas desean pertenecer.
“El líder creativo es aquél que sabe absorber los conocimientos, opiniones,
sugerencias y experiencias, incluso externas, para unirlas, amalgamarlas y
terminar creando un mix que genera un crecimiento nuevo en su organización;
crecimiento que, además, es sentido por los demás como "propio", ya que es
producto de la genuina complementariedad”. (Lluesma Uranga, 2001, p.
http://www.masterdisseny.com/master-net/librecom/0009.php3).
71
Schnarch (2001) dice que el líder creativo presta atención a los valores, los
compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más
fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de
proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso y acepta riesgos:
innova, desafía y cambia la cultura organizacional.
Desde mi punto de vista “un líder creativo es aquella persona que se atreve a
impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para transformar y mejorar una
situación, además de que asume la responsabilidad de dirigir a otros para lograr
unas metas”
Como se puede observar, en las definiciones anteriores se entiende al líder
creativo como el líder que tiene la intención de crear soluciones que generen
cambios positivos que beneficien a la organización tanto en el ambiente externo
en el que se desenvuelve como en el ambiente interno que dirige.
Se puede decir que un líder creativo no tiene que ser necesariamente innovador,
pero sí alguien que ayude a mantener las condiciones para que los miembros de
grupo puedan innovar.
3.2 Perfil del líder creativo
Existen rasgos característicos del líder que demandan los nuevos tiempos debido
a las complejidades que presenta el ambiente y que día a día es necesario
trabajar sobre estos para poder ser competentes y ser tomados en cuenta. Esos
rasgos son los que a continuación se describen y los que se consideran más
relevantes de acuerdo con diversos autores, mencionados en este capitulo:
•
Apertura. Denota un interés por todo lo específicamente humano, lo
que le lleva a estar atento/a a los nuevos avances y tendencias. Le
caracteriza la capacidad de aprendizaje.
72
•
Visión. Sabe analizar fenómenos y distinguir lo esencial de lo adjetivo.
Su visión es global (transnacional) y prospectiva o anticipativa, no
solamente adaptativa.
•
Creativo e innovador. No se mantiene enganchado a lo caduco, recoge
lo valioso y lo potencia y crea formas nuevas a través de un enfoque
dialógico.
•
Crea sinergias. Conocedor del valor supremo de la interdependencia,
sabe buscar acuerdos (dentro y fuera de la empresa, organización, etc.)
y crear equipos motivados. Buen comunicador.
•
Acción orientada a resultados.
Impulsa las potencialidades de sus
colaboradores, llevándoles a concentrarse en objetivos y metas más que
en problemas. Racionaliza la complejidad diseñando medidas para
reducirla a un conjunto de planes viables motivadores de la acción.
•
Asume riesgos reduciendo la incertidumbre. Transmite una imagen de
serenidad que brota de la confianza en sí mismo/a y en los demás y de
una aceptación de riesgos calculados.
•
Compromiso ético. Sabe armonizar intereses personales, corporativos y
societales (relativos a la sociedad, a su organización, a sus valores y a
sus instituciones), actuando con transparencia para optimizar su
creatividad y la de sus colaboradores.
•
Identidad/Integridad o coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Le
lleva al auto-conocimiento y autonomía personal y a actuar desde sus
valores y prioridades. Ello proporciona el reconocimiento por parte de
los otros.
•
Autoridad. Surge de su integridad reconocida y otorgada por lo demás.
Le configura un poder personal más profundo que el poder formal del
cargo.
•
Arquitecto social. Posee visión sistémica, más allá de los paradigmas al
uso. Esa visión, unida a su familiaridad con los procesos multifacetarios
le lleva a diseñar y manejar el cambio en los planos personal,
organizacional y societal.
73
Habilidades de pensamiento
•
Usa metáforas al pensar
•
Toma decisiones flexibles
•
Usa categorías amplias
•
Hace juicios independientes
•
Utiliza imágenes mentales
•
Puede afrontar la novedad
•
Piensa lógicamente
•
Puede romper los esquemas mentales
•
Encuentra orden en el caos
Estilo de pensamiento
•
Desafía las suposiciones, pregunta por qué
•
Busca la novedad y las brechas en el conocimiento
•
Extrae ideas nuevas del conocimiento existente
•
Prefiere la comunicación no verbal
•
Disfruta la visualización
•
Encuentra la belleza en los buenos problemas y en las soluciones
elegantes
•
Aprovecha el azar
Características de la personalidad
•
Está dispuesta a tomar riesgos o intelectuales
•
Persistencia en la solución de problemas
•
Es curiosa o intuitiva
•
Está abierta a experiencias nuevas
•
Se embebe en tareas interesantes
•
Disciplina y compromiso en el trabajo
•
Gran interés espontáneo en el trabajo
74
•
Incomodidad con las reglas y los límites impuestos por otros
•
Busca competencia y desafíos
•
Reflexivo y preocupado
•
Tolera la ambigüedad
•
Tiene una amplia gama de intereses
•
Juguetea con las ideas
•
Valora la creatividad y la originalidad
•
Es intuitiva
Sintetizando aún más podríamos decir que el líder creativo en la actual era del
conocimiento se caracteriza porque:
1) Aprende rápido
2) Crea una visión / futuro inexorable
3) Motiva a su propio equipo y organización al aprendizaje y
4) Maneja el cambio en los planos personal, organizacional y, en efecto
cascada, sobre lo societal.
Además, también existen algunas características con las que debe contar el líder
creativo cuando se encuentra ante situaciones adversas y son las que a
continuación se presentan, tomadas del taller Desarrollo del liderato creativo,
desarrollado por Human Education & Leadership Projects, Inc. y citado por Sylvia
J. Figueroa (2006), además se describe como debe desarrollarlas y cuales son los
propósitos de hacerlo:
75
CÓMO
CARACTERISTICAS
PROPÓSITOS
DESARROLLARLAS
Guiar sus decisiones
Vencer obstáculos
Convicciones
profundas
Ser ferviente respecto a
Defender su posición
lo que se quiere lograr.
Construir en los miembros del
grupo confianza en sí mismos
Preguntar
Influencia
en
qué
aspectos de la situación
Generar
tiene
opciones
influencia
para
una
variedad
de
alterar la situación actual
y
actuar
en
consecuencia.
Generar acción desde el primer
Asumir
Apropiación
total
responsabilidad de las
momento
Ser ejemplo positivo para el grupo
situaciones.
Generar acciones productivas y
Dimensión
Poner en perspectiva la
constructivas
situación y ser realista.
Evitar ansiedades innecesarias
Mantener la moral y el optimismo
Temporalidad
Percibir
como
la
pasajera
situación
y
ser
individual y del grupo
Crear opciones válidas
optimista.
Ofrecer el rumbo a seguir
Dirección
Mantener la atención en
Mostrar las metas claves
lo importante.
Enseñar a distinguir lo importante
de lo que no lo es
Discernir
Crear y tomar
riesgos
las
Aprovechar las oportunidades de
oportunidades
éxito
existentes, o que puedan
Exponer
crearse, y convertirlas en
situaciones que desarrollen el
resultados.
pensamiento y las habilidades
al
grupo
a
nuevas
76
Captar la atención del grupo
Creatividad
Evitar que lo común represente lo
Experimentar y ser
único posible
aventurero.
Comprometer a los
seguidores
Energizar a los seguidores
Influenciar al grupo para
Canalizar la energía del grupo en
que
actividades adecuadas
transformen
conocimiento en acción
el
Estimular el trabajo en equipo
Tabla 3.1 Características del líder creativo ante situaciones adversas
Los líderes creativos además de presentar características como las señaladas
anteriormente el mismo autor considera que son personas que:
•
Saben Ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a
la capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de si mismo
•
Saben Hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o para crear.
Se trata de un saber hacer eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo ético.
•
Saben Conocer, capacidad para aprender por sí mismo, aprovechando las
anteriores capacidades, la información y los recursos del medio
•
Saben Convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los
demás, así como respetuoso de las diferencias.
•
Saben Emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer
empresa en el sentido más amplio del concepto
3.3 Beneficios del liderazgo creativo
•
Al desarrollar el liderazgo creativo, también se reciben otros beneficios,
tales como:
•
Desarrollo del pensamiento crítico y creativo
•
Estimulación de la propia autoestima
77
•
Desarrollo de la confianza con los amigos y compañeros
•
Se aprende a trabajar en grupo
•
Desarrollo de actitudes positivas que estimulan a actuar y buscar resultados
positivos
•
Se aprende a buscar el bien común y el trabajo comunitario
• Ayuda a definir los propios intereses personales.
3.4 Clasificación de los líderes creativos
Clasificar los tipos de líderes de acuerdo a sus facultades creativas es una tarea
interesante. No se trata aquí de una clasificación con el único sentido de
categorizar -tarea bastante frecuente en la psicología-, sino de identificar formas
de liderazgo que reflejan cierta creatividad y que reconociendo estas formas quizá
podamos buscar los mecanismos para potenciar nuestra capacidad de ser líder.
Según Sternberg & Lubart (1997), que como ya vimos en el capitulo anterior, es un
estudioso connotado de la creatividad y la inteligencia, propone que los líderes
creativos pueden clasificarse en ocho tipos y son los siguientes:
Replicadores: Son los que mantienen el orden establecido y continúan el trabajo
de sus predecesores.
Redefinidores: Los que dan un nuevo giro en el liderazgo existente o en el
procesos de innovación.
Incrementadotes: Los que mueven a un campo de conocimiento o habilidad o a
una organización a un paso más allá de la dirección propuesta.
78
Incrementadores avanzados: Los que avanzan en un campo, dan un paso más
allá, pero este paso es muy superior al paso que pueden dar otros o la
organización.
Redireccionadores: Quiénes ponen una organización o un campo de conocimiento
o habilidad en una nueva dirección.
Redireccionadores regresivos: Quienes reintroducen una idea que funcionó en el
pasado.
Reiniciadotes: Quienes inician de nuevo, aportan algo nuevo que modifica la
estructura de un campo o una organización.
Sintetizadores: Quiénes integran las mejores ideas que ya han sido dadas por
otros, pero que eran ideas independientes, y que al unirse conforman un nuevo
producto o campo y quizá organización.
3.5 Técnicas para fomentar la creatividad en los líderes
Éstas son algunas de las técnicas más utilizadas según Posternak (2006) para
estimular la producción de ideas. Estas técnicas son una forma de entrenar y de
poner en práctica habilidades creativas, y funcionan como guías para desarrollar la
creatividad
3.5.1 Mapa Mental
¿Qué es? Es una técnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la
inteligencia. La importancia de los mapas mentales radica en que son una
expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa
mental es una técnica que permite acceder al potencial del cerebro.
79
¿Para qué? Es una técnica de usos múltiples. SU principal aplicación en el
proceso creativo es la explotación de un problema y la generación de ideas. En la
exploración del problema es recomendable su uso para tener distintas
perspectivas del mismo.
¿Cómo Se hace?
1) Se toma una hoja de papel, grande o pequeña, según sea un mapa
grupal o individual.
2) El problema o asunto más importante se escribe con una palabra o se
dibuja en el centro de la hoja.
3) Los principales temas relacionados con el problema irradian de la
imagen central de forma ramificada.
4) De esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos sobre
líneas abiertas.
5) Las ramificaciones forman una estructura nodal.
3.5.2 El arte de preguntar
¿Qué es? Alex Osbon, experto en creatividad y creador del famoso término del
Brainstorming, afirmaba que "la pregunta es la más creativa de las conductas
humanas". De hecho Sócrates, ya utilizaba esta técnica.
¿Para qué? Es un conjunto de preguntas que se usan para identificar en el
problema, todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir la perspectiva que
tenemos del problema. También son útiles para la percepción de nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o servicio.
Se utilizan las siguientes preguntas de control: ¿Cuando?, ¿Que clase de?, ¿Con
qué?, ¿Por qué?, ¿Cuáles?, ¿En qué?, ¿Qué?, ¿Para cuál?, ¿Acerca de qué?,
¿Por medio de qué?, ¿Con quién?, ¿De qué?, etc.
80
¿Cómo?
Ejemplo: La motivación de los trabajadores.
o
¿Cómo incrementarla?
o
¿Cuándo están motivados los trabajadores?
o
¿Por qué aumenta su motivación?
Tras plantear estas preguntas y sus correspondientes respuestas, la visión del
problema es más abierta. Tenemos más perspectivas para abordarlos y pasar a la
etapa de generación de ideas.
3.5.3 Brainstorming
¿Qué es? Es la técnica para generar ideas más conocida. Fue desarrollada por
Alex Osborn en los años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination"
¿Para qué? El Brainstorming, también llamado 'tormenta de ideas', torbellino de
ideas, lluvia de ideas. Es una técnica eminentemente grupal.
¿Cómo?
1) Preparación del entorno.
2) Generación de Ideas. Se establece un número de ideas al que
queremos llegar.
3) Trabajo con las ideas. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante
la aplicación de una lista de control.
4) Evaluación. Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios
con los cuales va a evaluar las ideas.
81
3.5.4 Relaciones Forzadas
¿Qué es? Método creativo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. Su
utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una
nueva situación. De ahí, pueden surgir ideas originales.
¿Para qué? Es muy útil para generar ideas que complementan el Brainstorming
cuando ya parece que el proceso se estanca.
¿Cómo?
Tenemos un problema. Se recuerdan los principios de la generación de ideas:
(Toda crítica esta prohibida, toda idea es bienvenida, tantas ideas como sea
posible, el desarrollo y asociación de ideas es deseable...)
Selección de un objeto o imagen.
Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, que podríamos obtener para solucionar el
problema?
Hacer hincapié en forzar las conexiones.
Compartir todas las ideas con los demás miembros.
3.5.5 Lista de Atributos
¿Qué es? Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de
nuevos productos.
¿Para qué? Puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos
ya existentes.
¿Cómo? Se debe realizar un listado de las características o de los atributos del
producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas
vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.
82
Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una
batidora de alimentos.
•
Primer paso: Hacer una lista de los atributos actuales del modelo.
•
Segundo paso: Cada uno de los atributos se analiza y se plantean
preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar.
3.6 Teorías que rigen al líder creativo
Existe una diferencia fundamental entre la creatividad del individuo y la
organización, la cual se sitúa en la etapa del proceso definitoria de los objetivos.
Incluso cuando la actividad creativa construye el medio de vida del creador
individual, éste no debe rendir cuentas a nadie más que a si mismo, por lo que sus
motivaciones y objetivos son totalmente personales y tiene la facilidad de modificar
o cambiar cuando el quiera. Caso contrario en las organizaciones ya que la
creatividad vista bajo el enfoque empresarial impone limitaciones, lo cual se debe
de cuidar que estas restricciones no destruyan o desmotiven la creatividad
individual cuando las personas deban de realizar tareas impuestas.
El término creatividad, utilizado en el contexto de la empresa, tiene diferentes
interpretaciones. Las principales teorías que exploran la creatividad en las
organizaciones se agrupan en cuatro categorías: cualidades personales, técnicas
conceptuales, comportamientos y procesos.
La perspectiva de las cualidades personales sostiene que existen características y
rasgos específicos que predisponen a que sea una persona sea considerada
como "creativa". Los defensores de esta teoría consideran que la mayor parte de
las personas creativas tienen unas cualidades comunes como la independencia, la
autonomía, la intuición y la espontaneidad. Afirman que la creatividad depende
más de la persona que de la empresa y de sus condiciones y que, para que una
empresa pueda confiar en ser creativa, es necesario que previamente exista la
creatividad personal.
83
La perspectiva de las técnicas conceptuales describe la creatividad como un
conjunto de técnicas que se fijan en la cognición, es decir, en las formas en que
las personas vuelven a lo que han aprendido en el pasado para analizar cómo se
resolvieron las situaciones y elaborar nuevos paradigmas. En opinión de estos
investigadores, entre los elementos del pensamiento creativo se encuentran la
resolución de problemas mediante maneras de pensar poco convencionales. Esto
proporciona modelos de pensamiento y solución de problemas que aportan una
visión más intuitiva a la hora de afrontar nuevas situaciones.
El enfoque de comportamiento de la creatividad centra su atención en las acciones
y actividades que aportan al ser algo nuevo. Un producto o resultado es creativo
en tanto que significa una respuesta de conducta novedosa y práctica a un
problema o situación. La perspectiva del comportamiento es la que más familiar
resulta a los directivos, dado que los comportamientos se observan y reconocen
con más facilidad que las características de creatividad mencionadas en la teoría
de las cualidades. Por otra parte, la teoría del comportamiento acentúa la
necesidad de reforzar acciones creativas deseadas.
La perspectiva del proceso sostiene que la creatividad es un fenómeno muy
complejo que necesita de las capacidades, técnicas y acciones individuales, así
como de las condiciones de la empresa. La combinación de estos factores
permitirá que nazca algo nuevo. La creatividad es la consecuencia de la
interacción entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa y cada uno de
estos elementos se puede gestionar. Gestionar a la persona significa comprender
su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el problema y alternar
entre los estilos de control flexibles y rígidos; gestionar el contexto de la empresa
quiere decir organizar el diseño las comunicaciones, el entorno físico y las
relaciones con la empresa.
Cada uno de estos puntos de vista considera que la creatividad depende de una o
más variables de influencia. En conjunto, describen todas las posibles causas de
84
la actuación creativa. Combinando estos puntos de vista, podemos observar que
una persona que tiene ciertas cualidades creativas, junto con unas técnicas
específicas puede tener una predisposición para actuar de forma creativa,
mediante unos procesos de empresa que fomenten dichos comportamientos
A su vez los propios comportamientos y actuaciones pueden tener como
consecuencia la puesta a punto de técnicas creativas que generen a largo plazo
mayores grados de actuación creativa.
Ya se ha mencionado que cuando se habla de la Creatividad en el contexto de las
organizaciones normalmente se refiere al clima de la organización, a que las
personas y los equipos de trabajo sean más creativos, a recorrer y gestionar las
ocurrencias, a acciones puntuales, de resolución de problemas y de gestión del
conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento
que se obtiene de ellas a fin de que sea útil a la propia organización.
La Creatividad precisa de un contexto donde desenvolverse en la organización. Es
necesario crear el ambiente propicio para generar ideas, proporcionando técnicas
y herramientas adecuadas para llevar a cabo esta labor dentro del equipo de
trabajo y de cada puesto y orientando los resultados de esta actividad a la
aplicación práctica en la empresa. Requiere, no solo las herramientas adecuadas
para el desarrollo sino también estímulos por parte de la dirección que potencien
el afloramiento del talento creativo.
3.7 Vías de acción para los líderes creativos.
Trosino (1993) propone los siguientes caminos que deben de seguir los líderes
creativos para el logro de los objetivos a través de la ejecución idónea de las
actividades:
85
El camino de la originalidad.
El líder creativo ha de asumir lo nuevo y lo extraño como familiar ha de ser capaz
de integrarlo en las rutinas cotidianas. Debe ser capaz de estimular en todos los
subordinados y empleados la capacidad de inventar, innovar transformando
sustantivamente las actividades y funciones ordinarias.
El camino de la flexibilidad mental y empatía emocional
Si la creatividad se define como agilidad mental y flexibilidad en práctica, la
cualidad más destacable de líder creativo consistirá en tener la suficiente cintura y
talla intelectual para entender y aplicar los conceptos más confusos y complejos y
al mismo tiempo la sensibilidad emotiva para sintonizar con los distintos
sentimientos y estados de ánimo de todas las personas.
El camino del desafío escalofriante de las cumbres de exclusividad.
Si para ser creativos es preciso romper los moldes preestablecidos, las normas y
hábitos que constituyen la forma usual del comportamiento de los mediocres,
destruir lo viejo y caduco para alcanzar lo impensable, lo imperecedero e
ilusionante, para avanzar de continuó, sin retrocesos dolorosos.
La formación del directivo y líder ha de avanzar hacia la búsqueda ambiciosa de lo
supremo, de la radicación más extensa, de las cumbres más altas, siguiendo el
camino del desafío de cómo realizar lo:
•
más rápido, en el menor tiempo.
•
más fácil, con el menor número de acciones.
•
más seguro, con la máxima satisfacción y garantía y confianza.
•
más económico, con mínimos costes y recursos.
•
más universal, distendiéndola ha una clientela sin límites en el espacio y
confianza.
86
El camino de la innovación valiosa.
La creatividad es la innovación valiosa y útil. El líder creativo ha de ser capaz de
cambiar algo cada día, de prevenir y aceptar los fallos y errores aprendiendo de
ellos, de superar los fracasos pequeños o grandes con ánimo y determinación,
pues se trata de avanzar y mejorar de continuó procurando múltiples beneficios de
diversa índole, no sólo económicos.
El camino de la dialéctica analítica integradora.
El líder y directivo ejecutivo ha de ser capaz en todo momento:
•
De analizar críticamente a fondo y entrando a saco, sin ningún miedo ni
miramiento las cuestiones, las ideas, los problemas más oscuros y
espinosos, para sacar del error y de la confusión luz y ventajas.
•
De sintetizar, integrar y armonizar eficazmente los conceptos y formas
más diversas, dispares, e incluso opuestas: ha de ser capaz de pensar
que la publicidad que tanto cuesta, puede realizarse no solamente
gratis, sino producir beneficios para la empresa.
El camino del fluir tranquilo.
Si la creatividad es pensamiento fluido y natural, espontáneo e incontrolado, el
líder que quiere llegar a ser altamente creativo con su equipo, ha de aplicar a
diario el pensamiento fluido del torbellino de ideas, (brainstorming), en los
siguientes casos:
•
En sus momentos de reflexión y estudio sobre las propuestas, proyectos
y problemas de la organización.
•
En las reuniones que programa, aplicando una dinámica participativa,
desinhibida y libre de ideación mediante el torbellino de ideas.
87
El camino de la visión utópica y optimista.
Si la creatividad es la visión utópica, optimista e idealista de un futuro ilusionante
para todos los seres humanos, el líder creativo ha de realizar planeamientos
estratégicos basados en los sueños y necesidades propios de todos los seres
humanos, de los empleados, clientes y proveedores, aplicando la imaginación
colectiva y la fantasía guiada.
El camino de la participación sinérgica
Si la creatividad es democracia participativa, sinergia armoniosa de distintos
puntos de vista y opiniones, concertación de intereses diversos y a menudo
opuestos, el líder creativo ha de ejercitarse individualmente sin pasar por alto los
equipos
de trabajo y departamentos
con una dinámica participativa y
armonizadora de los múltiples intereses de los participantes en consonancia con
los fines estratégicos y los objetivos de la organización. Para ello ha de apoyarse
en la estimulación de la creatividad colectiva mediante facilitadores de grupo,
expertos en una dinámica y desbloqueamiento de la creatividad individual y grupal.
El camino de la creatividad universal.
Si la creatividad es una capacidad innata de todos los seres humanos,
independientemente de la edad, de la formación académica y profesional, del sexo
y de la raza, y se constituye en un valor de aplicación universal por beneficios
comprobados de la misma, el líder creativo ha de proponer la creatividad como un
valor final de carácter estratégico no solamente para su organización, sino para
toda la comunidad en la que ésta está inmersa. En resumen:
•
Este integrará e institucionalizará la creatividad social en toda la
organización.
•
Creará un laboratorio de innovación e inventiva creadoras.
•
Promoverá y premiará con incentivos de elogio y reconocimiento la
creatividad de todas las personas de la organización.
88
El camino de la autorrealización creadora.
Si la creatividad es una nueva forma y estilo de aprender y pensar, de expresarse
y comunicar, de entender la vida con un sentido de autorrealización creadora y
continua, el líder creativo ha de similar de un modo automático y consistente la
creatividad como una filosofía de vida personal y profesional, no solamente para si
y para su organización, sino para todas las personas. Ha de considerarla como
una clave de éxito y de competitividad continua para una organización que
aprende, crea e inventa de continuó de tal forma que este sentido operativo de la
creatividad le asegure permanecer siempre en primera línea, como líder no
solamente en el mercado de los bienes y de los productos, sino en la dinámica del
autodesarrollo integral de todos los miembros de la organización, empleados,
clientes, proveedores y entorno comunitario.
3.8 La importancia del líder creativo en la organización
Es un hecho que las organizaciones de todas partes del mundo actualmente se
encuentran peleando una “guerra por talentos”. Las compañías compiten en un
mundo de cambio económico y tecnológico que se está moviendo más rápido que
nunca. La habilidad de adaptarse, tomar decisiones rápidamente en situaciones de
alta incertidumbre y dirigir a través del cambio es crítica. Para tener éxito ellos
urgentemente necesitan personas creativas, innovadoras y flexibles. Muy a
menudo, sucede que estas empresas no logran encontrar dichas personas o,
incluso, las tienen dentro de su propia compañía pero la forma de operar de la
empresa les ha impedido manifestar sus capacidades creativas.
Los retos de ayer y de hoy no serán los de mañana. Existen macrotendencias
inconfundibles: el público consumidor es cada día más exigente y selectivo;
muchos problemas cambian de nacionales a internacionales, de locales a
mundiales. Cada día nos adentramos más a la globalización de los mercados;
algunos problemas ecológicos llegan al dramatismo y a la tragedia.
89
Un tema digno de atención es el impacto de los infinitos cambios tecnológicos en
los modos de pensar, en los gustos, en las relaciones humanas, en los hábitos
alimenticios, en la gente.
De aquí se puede concluir que las compañías están ocupadas en una guerra de
búsquedas del mayor talento que mantenga una característica definida del paisaje
competitivo durante las décadas venideras. Aún así la mayoría de estas empresas
están mal preparadas para afrontar el desafío de la creatividad e incluso, muchas
de las mejores de ellas, son extremadamente vulnerables. Este problema es parte
de una crisis creativa global.
En la actualidad el valor de las empresas se encuentra en los Intangibles, aquello
que no se puede tocar, que no se puede ver a simple vista. Existen estudios que
señalan que el 85 % del valor de una empresa se encuentra en el Recursos
Humano, de ahí la importancia de Potenciar el Recurso Humano, de gestionar
mejor las habilidades de cada persona y de reubicar y resaltar las habilidades y
capacidades de cada profesional . El alma de la empresa y su primer motor es el
hombre, con sus ideas, sus planes, sus propósitos, su inspiración y su espíritu
creador. Pero hay un Recurso Humano que cobra más importancia dentro de la
organización y que es el que lleva el mando de la empresa por que de el depende
el presente y el futuro de la misma, ese elemento es el líder sobre el cual hoy en
día existen un sinnúmero de estudios en los que se analizan las conductas y las
relaciones del mismo y no como antes que se daba mayor énfasis a su supuesto
carisma y atributos personales.
En esos estudios se ha revelado que para garantizar el éxito de las organizaciones
que luchan por ser mejores día a día es imprescindible que el líder de esta cuente
con una capacidad que lo ayudará a enfrentarse a los cambios y problemas ya
descritos, en consecuencia, cada vez son más las compañías que prefieren
contratar a esos líderes, la capacidad de la que se habla es la creatividad, por lo
90
tanto, actualmente toda organización que quiera sobrevivir necesita de la
presencia de un líder creativo.
Ese líder creativo lo es no sólo por su inteligencia, sino por su carácter, sus
actitudes, tanto o más que por sus aptitudes. Sin embargo, la personalidad
creativa hay que desarrollarla y orientarla ya que existen varias áreas de creación.
Pero de lo que no cabe duda es que todo ser humano es creativo en potencia.
El hecho de contar con un líder creativo dentro de la organización implica
promover la creatividad dentro de toda la empresa y esta es la tarea fundamental
a la que se enfrenta el líder creativo, a la tarea de difundir entre todo el recurso
humano la creatividad y tratar de transfórmalos en sujetos creadores para que
estos ejecuten procesos creativos (ejemplo: el proceso administrativo, producción,
ventas, servicio al cliente, etc.) en cada uno de los niveles o áreas de la empresa y
con ello lograr que los productos estén repletos de creatividad, sin pasar por alto
que el líder debe lograr que el ambiente contenga esas influencias ambientales
que inciten la creatividad.
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que la creatividad es un elemento
muy importante en el desarrollo del liderazgo, tanto en lo personal, como para la
organización ya que la toma de decisiones es un proceso creativo, es un paso
previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones. La toma de
decisiones en una organización se ajusta a una serie de personas que están
apoyando el mismo objetivo y por lo tanto se debe empezar por hacer una
selección de decisiones para el éxito en su cumplimiento sin pasar por alto el
grado de creatividad implícito en estas.
91
CONCLUSIÓN
92
Definitivamente todas las cosas que existen en este mundo deben su origen a
alguna idea, por ejemplo: la sociedad en que vivimos, el modo en que se
estructuran y organizan nuestros países, ciudades y pueblos; nuestros objetos de
uso cotidiano; las empresas en las que trabajamos; los productos y servicios que
compramos, etc., absolutamente todo, ha sido creado de algún modo en la mente
de una persona o conjunto de personas.
Es por eso que quedan pocas dudas de la importancia de la actividad creativa en
el contexto humano, social o empresarial. Sin embargo, debido a que este tema se
ha venido estudiando pocos años atrás aún no se tiene clara la naturaleza de la
creatividad: la mayoría de las veces pensamos que el talento creativo es una
especie de don del cual disfrutan algunos “elegidos” en mayor o menor medida
pero es una verdad que la creatividad es una habilidad con la que se nace, pero
que también se hace.
Por tanto, es un error considerar el talento creador como un don exclusivo y
reservado para científicos y artistas. Es, simplemente, un ingrediente básico del
pensamiento que todos tienen y que pueden aprender a buscar. La creatividad,
por tanto, no está en la naturaleza de las cosas, sino en nuestra actitud personal
hacia ellas.
Pero es importante aclarar que el desarrollo real de la capacidad creativa tanto en
las organizaciones, como en las personas y en los grupos se consigue con la
práctica. Y practicando, si es posible, en el área de trabajo en la que después esa
capacidad entrenada se aplicará de forma cotidiana.
En lo que respecta a la creatividad en las organizaciones existen un sinnúmero de
estas que consideran que para ser creativas es necesario contratar empleados
93
creativos, sin embargo, el poder de crear de una organización depende de sus
líderes. Es decir, la capacidad creativa de una organización depende de cuán
creativas sean las personas dirigentes y de las condiciones creadas para fomentar
el espíritu creador de su personal. Es por esto que el líder de la organización
debe poseer el perfil del líder creativo.
El papel del líder creativo consiste en generar, en el recurso humano de cada una
de las áreas o departamentos de la organización, una gran producción de ideas;
impulsar el trabajo en equipo; propiciar un gran manejo de tiempo y, generar un
clima de confianza, de libre expresión, de libertad intelectual y de buen humor en
el desarrollo de acciones. Debe aclarar que la creatividad no debe estar sujeta a
los límites que impone la organización.
Para lograr todo lo anterior es importante que el líder obtenga principalmente el
compromiso y participación de todo el recurso humano que integra la
organización; además elaborará un plan de entrenamiento para el dicho personal
que posteriormente se reflejará en la ejecución de las estrategias mismas y que se
traducirán en acciones de capacitación, sesiones creativas, etc.; seleccionará e
implementará las ideas más viables y finalmente, llegará a la evaluación de los
resultados, que traerán consigo determinados beneficios.
Los beneficios que trae a la organización el hecho de que el líder impulse la
creatividad dentro de esta son enormes, ya que a más creatividad, más
rentabilidad. Lo que siempre funcionó mal puede funcionar bien, y lo que siempre
funcionó bien puede funcionar mejor. Es más, la mejora es una condición
necesaria para adaptarse a un contexto que va cambiando todos los días con la
competitividad apropiada.
Por supuesto, serán los cambios que se presenten en el ambiente externo los que
hagan permanentes y estables los valores y los hábitos propiciadores para el
desarrollo de la creatividad de las personas integrantes de las organizaciones pero
94
que principalmente le corresponde a su líder anticiparse y tomar las medidas
necesarias para preparar de la mejor manera a la organización de la que forma
parte. No obstante, los procesos de formación y entrenamiento que proponga
constantemente son también elementos aceleradores para el cambio.
El reto está delante de todos nosotros. Se puede ver cómo los cambios nos
alcanzan y nos adelantan, haciéndonos correr sin parar para no quedarnos
demasiado atrás. 0 podemos convertirnos en propiciadores y generadores de
cambio y de novedad, haciendo que la realidad se ajuste a nuestros deseos y
objetivos. La decisión es nuestra. Como lo es la de propiciar y fomentar la
capacidad creativa de las personas y de las organizaciones. Con algo más que
palabras. Para aprender a ser creativos se tiene que querer, creer y actuar, y este
largo viaje comienza con un primer paso. ¿Qué piensas hacer hoy mismo, que sea
diferente y creativo?
Aunque hay, efectivamente, personas más creativas que otras, todos podemos
elevar nuestra creatividad, mediante la mejora de todos o algunos elementos
facilitadores de la misma. Cada una de las personas tienen la capacidad de ser
creativas depende de cada una de ellas el lograrlo, y es cierto que se hay que
desarrollar una serie de habilidades pero con entrenamiento se puede lograr al
igual que se puede llegar a ser un líder y sobre todo un líder creativo todo
depende del deseo que se tenga de hacerlo e incluso se puede lograr dirigir una
organización trasformarla y prepararla
para que pueda enfrentarse a la
competencia tan amplia y exigente que existe actualmente.
Finalmente, cabe decir que el liderazgo creativo implica, esencialmente ser capaz
de liderar la propia vida, por que de ahí parte la habilidad de liderar a los demás,
de convencerlos y motivarlos para fomentar y favorecer el desarrollo de la
creatividad en la organización y llevarla a la cima.
95
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98
INDICE DE TABLAS
Tabla
3.1
Características
del
líder
creativo
ante
situaciones
adversas………………………………….…………………………………………
76
99
100
Fly UP