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El Liderazgo de Steve Jobs - Universidad Autónoma de Querétaro

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El Liderazgo de Steve Jobs - Universidad Autónoma de Querétaro
Universidad Autónoma de Querétaro
Facultad de Ingeniería
Licenciatura en Ingeniera en Automatización
“El Liderazgo de Steve Jobs”
TESINA
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Ingeniero en Automatización (SII08)
Presenta:
Daniel Correa Sánchez
Dirigido por:
Dr. Juvenal Rodríguez Reséndiz
C.U. SANTIAGO DE QUERÉTARO, QRO. JUNIO DE 2013
C O N TE N I D O
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS ....................................................... 3
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 4
OBJETIVO ..................................................................................................... 4
ANTECEDENTES .......................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 7
1. ¿Qué es el Liderazgo? ........................................................................................ 8
1.1. Definiciones de liderazgo.............................................................................. 8
1.2. Diferencia entre gerente y líder .................................................................... 9
1.3. Teoría „X‟ y Teoría „Y‟ ................................................................................. 10
2. Teorías del Liderazgo ....................................................................................... 11
2.1. Teoría de los rasgos ................................................................................... 11
2.2. Teorías conductuales ................................................................................. 13
2.3. Teorías de la contingencia.......................................................................... 19
3. Tipos de Liderazgo ........................................................................................... 33
3.1. Introducción a las teorías contemporáneas del liderazgo ........................... 33
3.2. Liderazgo carismático ................................................................................. 34
3.3. Liderazgo transformacional ........................................................................ 37
3.4. Liderazgo transaccional .............................................................................. 40
3.5. Liderazgo visionario .................................................................................... 42
3.6. Importancia de la confianza ........................................................................ 43
4. Liderazgo de Steve Jobs .................................................................................. 45
4.1. Primeros años ............................................................................................ 45
4.2. Surgimiento de Apple ................................................................................. 47
4.3. Receso y creación de Pixar ........................................................................ 49
4.4. Regreso a Apple y sus grandes éxitos comerciales ................................... 51
4.5. Lecciones importantes de liderazgo ........................................................... 53
Conclusiones. ............................................................................................. 55
Bibliografía. ................................................................................................. 56
2
DEDICATORI A Y AGRADECIMIENTOS
Mis más sinceros agradecimientos a las personas que estuvieron conmigo a lo largo
de estos cuatro años y medio en la academia y fuera de ella, en especial a mi padre.
3
JUSTIFICACIÓN
El liderazgo es un tema que debe de estudiarse en este momento tan único en la
humanidad. Único en el sentido de que gracias al capitalismo moderno, al acceso a
la información, al desarrollo de la democracia y la participación ciudadana, han
surgido una cantidad de líderes enorme, cada uno con su propia definición y
marcado por propia realidad. Es importante saber identificar rasgos en el liderazgo
de una persona para conocer sus alcances, a lo mejor estamos viendo al próximo
líder estudiantil, obrero, agrario, etc.
Cada vez más las empresas buscan que sus gerentes, directivos y jefes sean líderes
con alta capacidad humana. El recurso humano es el que le da forma a una
organización. La justificación de realizar el presente trabajo surge de la necesidad de
establecer criterios claros para determinar el liderazgo en las personas que
encabezan las organizaciones.
OBJETIVO
El objetivo es analizar las definiciones, conceptos, modelos y tipos de liderazgo para
concluir en qué se basó Steve Jobs para lograr su éxito.
4
ANTECEDENTES
Tan antiguo es el liderazgo como antigua es la humanidad. Desde la época de los
grandes generales del Imperio Romano, los reyes absolutistas de la Edad Media,
pasando por las terribles Primera y Segunda guerras mundiales, hasta el nuevo
milenio, siempre habrá un líder y un seguidor. El liderazgo es parte de nuestras
vidas.
Respondiendo a la pregunta ¿el líder nace o se hace? Una de las muchas
respuestas es depende de la situación que le tocó vivir al líder. Es difícil saber si
Temístocles hubiera comandado la armada griega si nacía años después de las
guerras médicas.
En la Antigua Roma existían dos tipos de poderes muy peculiares, los auctoritas y
los potestas. Ser auctorita implicaba tener un largo historial de trabajo duro,
esfuerzo, experiencia, conocimiento, ciertas y habilidades, tenían seguidores no por
su posición jerárquica, más bien por todo lo ya mencionado que habían desarrollado
a lo largo del tiempo. Se ganaban el respeto. Potestas es el poder que daba un
cargo o un puesto dentro de la estructura jerárquica romana. Se tenía obediencia
durante el período del mismo. Un auténtico líder tenía ambas características, era
auctorita y potesta.
En la Edad Media existieron reyes forjadores de reinos extensos y prósperos. Uno
de ellos fue Carlo Magno, que fue descrito como un gran hombre que fue capaz de
cambiar la geopolítica de la Europa medieval. Siglos más tarde el liderazgo
5
prevaleciente de la Iglesia Católica a través de la figura papal se hacía notar en las
decisiones de muchos estados involucrados con su fe.
En la Segunda Guerra Mundial (1939 – 1945), los líderes no solo estuvieron
enfocados en conseguir victorias y resultados militares para sus países, también
hubo líderes de proyectos de desarrollo tecnológico que lograron grandes avances
en tiempo récord. Un ejemplo es el Proyecto Manhattan, los esfuerzos científicos
tenían que estar bien encaminados para no perder el objetivo. Liderazgo en toda la
extensión de la palabra los hubo como el de Winston Churchill,
Franklin D.
Roosevelt, Joseph Stalin, Adolf Hitler, y un largo etcétera de genios militares que
hubo en el desarrollo bélico del período.
6
INTRODUCCIÓN
En el siguiente trabajo se definirá el concepto de liderazgo y varios modelos
que lo explican. Se consultaron diversos autores del tema para obtener un panorama
más general del concepto. Los modelos de liderazgo son importantes para el
entendimiento de tan complejo término que desde tiempos inmemoriales ha intrigado
el pensamiento humano. El éxito organizacional de las empresas más significativas
en los mercados depende en gran medida del desempeño y resultados de sus
líderes. Se ha elegido a un personaje contemporáneo, que revolucionó varias
industrias, entre ellas la de dispositivos electrónicos portátiles. A partir de este
análisis de la teoría que envuelve al liderazgo se determinará en cuales encaja, y
más importante, si se puede encasillar su liderazgo en alguno de los tipos que se
abordarán más adelante.
7
1. ¿Q U É
1.1.
ES EL
LIDERAZGO?
DEFINICIONES
DE LIDERAZGO.
El liderazgo lo define la sabiduría popular como el poder que tiene una
persona de influir a otra para que haga la voluntad de la primera.
“La habilidad de un individuo de influir, motivar y delegar a otros, contribuir a
la efectividad y éxito de la organización de la cual son miembros” (House, 2004).
“El proceso por el cual un individuo influye a un grupo de individuos para
lograr una meta común” (Northouse, 2004).
Otros autores lo definen como “La capacidad de influir positivamente en el
otro para el logro de un fin valioso, común y humano.
En las definiciones vemos un concepto común que es el de influir, mismo que
se define como la habilidad de ejercer poder sobre algo o alguien, también se infiere
que el liderazgo se transmite de una persona a otra. La manera en que se transmite
es lo que da bases para construir un concepto sólido del liderazgo en todos sus
ámbitos.
Los conceptos de “líder” y “liderazgo” están estrechamente relacionados entre sí, el
líder es una persona que dirige o guía a un grupo, el liderazgo es cuando ejerce esa
capacidad para que las personas lo sigan. Es común observar que las personas
líderes se distinguen rápidamente del resto del grupo. Los líderes pueden surgir de
manera natural para motivar a dos o más individuos a alcanzar una meta común.
8
El liderazgo está presente en muchos mundos como el empresarial donde los
líderes son base para lograr los objetivos y hacer progresar a la organización. En la
familia, donde se ve reflejado en quien lleva las riendas del hogar; en los deportes
en equipo, cuando un integrante motiva a los demás a seguir a pesar de las
adversidades.
1.2.
D I FE R E N C I A
E N TRE G E RE N TE Y L Í DE R
La diferencia entre un líder y un gerente radica principalmente en que el gerente
administra y el líder motiva. Muchos autores han trabajado el tema y lo han
clarificado. Las principales diferencias son que el líder recibe el poder que le dan sus
seguidores y el jefe tiene el poder que le otorga su puesto. Al ser los gerentes
colocados en su puesto por designación, suelen carecer de carisma. Los
subordinados en principio guardan distancia al desconocer en primera instancia al
gerente.
Los líderes se centran en las personas, se enfocan en los resultados de largo plazo,
toman en cuenta las opiniones de cada miembro del equipo y son grandes
motivadores. Los gerentes son dados a la eficacia en lugar de la eficiencia, su
principal función es aplicar las normas ya establecidas.
En una empresa podrán existir los puestos de líderes o gerentes, pero lo que
determinará si las personas que los ocupan realmente lo son, es el trato diario que
tengan con sus subordinados o seguidores, su cumplimiento con los objetivos y la
manera en que realizan y enfocan las tareas.
9
1.3.
T E OR Í A „X‟ Y T E O RÍ A „Y‟
La teoría „X‟ ubica a las personas que no les gusta el trabajo, sólo reciben órdenes,
prefieren ser mandados y trabajan con el único objetivo de ganar dinero. Siempre
evitarán el trabajo, hasta será repugnante para ellos. Son obligados a trabajar, existe
muy poca ambición para superarse.
En la actualidad la teoría „X‟ es considerada obsoleta por la mayoría de autores y
organizaciones.
La teoría „Y‟ describe a las personas que son proactivas, les gusta proponer, asumen
responsabilidades con facilidad, siempre buscan una manera de mejorar las cosas.
El trabajo es algo tan natural como la recreación y el descanso. El ser humano
puede comprometerse a logar los objetivos sin temor a represalias. Existe una
búsqueda de responsabilidades. La imaginación y el ingenio están presentes en la
mayoría de la población.
La teoría „Y‟ debe ser adoptada para aumentar la motivación de los empleados.1
1
(Recursos-Humanos.es, 2013)
10
2. T E OR Í A S
2.1.
DEL
LIDERAZGO
T E OR Í A
D E L OS R A S G OS
Los medios tradicionales de comunicación han buscado cualidades y características
en la personalidad de los líderes de quienes no lo son. Esta teoría tuvo su auge en
las décadas de 1940, 50‟s y 60‟s en donde la investigación de liderazgo insistía en
los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los líderes. 2
La finalidad de la teoría es demostrar si ciertos rasgos en la personalidad de las
personas los hace propensos a convertirse en futuros líderes. Ser carismático,
inteligente, confiable, entusiasta, emprendedor, original parece ser un signo positivo
en vías de construir un perfil de líder.
Investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de varias empresas
medianas y grandes del mismo estado. Descubrieron que los gerentes de éxito
tienen características definidas como sociabilidad, inteligencia, educación, altas
metas y capacidad de negociación. El problema del estudio fue que, al tener
gerentes que no sobresalían por estas características, pero obtenían grandes
resultados, había muchas excepciones.
Más tarde, E.E. Ghiselli estudió a 264 gerentes de 90 compañías diferentes. Aunque
encontró excepciones como en los estudios de la Universidad de Minnesota, llegó a
encontrar patrones en común como la inteligencia, habilidad de supervisión,
iniciativa, seguridad en sí mismos y auto-percepción del nivel ocupacional.
2
(Robbins, pág. 315)
11
Los resultados de ambos estudios nos resumen las características comunes entre
los líderes, sin que estos sean reglas generales. Existen muchos líderes sin los
patrones mencionados que obtienen grandes resultados y son exitosos.
12
2.2.
T E OR Í A S
2.2.1.
C ON D U CT U A L E S
E S T U D I OS
DE L A
U N I V E RS I D AD E S T AT AL
DE
O HI O
Los estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio apuntan a dos variables
fundamentales que son la consideración y la estructura de inicio, lo que hace un
modelo bidimensional de liderazgo. Consideración se refiere a la confianza,
respeto, calidad humana de un líder. Estructura de inicio es el nivel de detalle con
el que el líder organiza el trabajo de sus seguidores o subordinados. Al otorgarles
dos niveles a cada dimensión se obtienen cuatro estilos de liderazgo diferentes. Los
líderes con mucha estructura de inicio y mucha consideración tienden a alcanzar los
resultados más óptimos. Los que tienen alguna o ambas dimensiones en un nivel
bajo son los que tienen menor desempeño.3
Estos fueron los primeros estudios en utilizar dos ejes diferentes en la conducta del
líder en vez de uno solo.4
Los estudios concluyen que se necesita información sobre la situación dado el alto
número de excepciones a la regla general a la que habían llegado (calificación alta
en ambos niveles).
3
4
(Stinson & Johnson, 1975)
(Hersey, Blanchard, & Johnson)
13
2.2.2.
E S T U D I OS
DE L A
U N I V E RS I D AD
DE
M I CHI G AN
El centro de investigaciones de la Universidad de Michigan realizó estudios casi al
mismo tiempo que la Universidad Estatal de Ohio. Sus objetivos eran similares,
identificar características comunes en la conducta de los líderes.
Su modelo es bidimensional, las características que identificaron fue el interés en los
empleados y el interés en la producción. Si el líder se orientaba más a las personas,
sus preocupaciones, intereses, metas, preocupaciones, vida personal, se obtenían
mayores rendimientos en la producción. Por el otro lado si el líder se centraba en la
producción los empleados tenían menos satisfacción en el trabajo y la misma
producción tenía menor desempeño.5
5
(Vroom & Yetten, 1973)
14
2.2.3.
LA
R E J I L L A GE R E N CI AL
La rejilla gerencial fue creada por Blake y Mouton como una representación gráfica
bidimensional del estilo de liderazgo.6 Está basada en el interés por las personas y
en el interés por la producción, que corresponden a las dimensiones propuestas por
la Universidad Estatal de Ohio y por la Universidad de Michigan.
En la matriz propuesta se resumen 81 estilos de liderazgo.7
Los gerentes que se desempeñan mejor si están ubicados en la coordenada 9,9,
que en la 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal).8
6
(Vroom & Jago, 1988)
(Robbins, pág. 317)
8
(Stogdill & Coons, 1957)
7
15
Figura 1. La matriz gerencial.9
El principal problema de la rejilla gerencial es que no determina qué liderazgo es el
mejor para cada situación. Aunque es un importante apoyo gráfico para entender las
teorías conductuales.
9
(Esther, 2010)
16
2.2.4.
E S T U D I OS
DE
E S C AN DI N AV I A
Los años en los que fueron desarrolladas las teorías de las universidades de
Michigan y Ohio fueron relativamente estables, razón por la cual investigadores de
Suecia y Finlandia decidieron investigar si sólo hay dos dimensiones en la conducta
de los líderes.10
A adaptar las teorías del liderazgo a la dinámica actual, los investigadores
concluyeron que para un líder eficaz se necesita de una tercera dimensión, que es el
comportamiento orientado al desarrollo. Las personas con esta característica buscan
nuevas ideas, el cambio, promueven nuevas formas de hacer las cosas. Esta
afirmación encaja más con los líderes del siglo XXI, al obtener una alta calificación
en esta nueva dimensión los subordinados parecen estar más satisfechos con sus
líderes y los consideran más competentes.11
10
11
(Reddin)
(Robbins, pág. 318)
17
2.2.5.
RESUMEN
DE L AS T E OR Í A S C O ND UCT U AL E S
El común denominador de estas teorías es el enfoque bidimensional de las mismas,
exceptuando el agregado de la innovación de los estudios de Escandinavia. Dos
factores son pocos para describir completamente a un líder.
La principal carencia de las teorías conductuales es la falta de consideración del
ambiente externo al que se desarrolla el líder. Saber si es la situación que hace al
líder o el líder hace la situación. La situación es el ingrediente que falta en los
estudios mencionados con anterioridad.
18
2.3.
T E OR Í A S
2.3.1.
D E L A C O NT I N G E N CI A
M OD E L O
DE
F I E DLE R
El primer modelo a analizar de las teorías de la contingencia es el modelo de Fiedler,
se creó a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las actitudes del
líder. El desempeño de los grupos eficaces depende de la vinculación entre el estilo
de interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le
permita ejercer control e influencia. 12
El modelo considera tres factores importantes:
Relaciones entre líder y miembros: Es el respeto y la confianza que genera el líder
en sus subordinados. Según el modelo de Fiedler las relaciones pueden ser buenas
o malas.
Estructura de la tarea: Es la medida en la que los trabajos y tareas a realizar están
definidos para su realización. Entre más detallado esté el procedimiento de la tarea
más responsabilidad recae en el miembro del grupo asignado. El modelo contempla
estructura alta o baja.
Posición de poder: Es determinado por el puesto que tiene el líder y puede
incrementar en menor o
mayor medida el grado de respuesta del grupo. La
posición de poder puede ser fuerte o débil.
Estos tres factores reciben tres niveles de calificación, por lo tanto son ocho
combinaciones como se puede observar en la figura siguiente:
12
(CCA)
19
Figura 1. Resultados del modelo contingencial de Fiedler. 13
Las conclusiones de Fiedler fueron que los líderes orientados a las tareas tienen
buenos desempeños sin importar si la situación en el grupo es favorable o
desfavorable; los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en
situaciones que son medianamente favorables. 14 Los líderes no pueden mantener
sus estilos de liderazgo, dependiendo de la situación deben evaluar si usar uno u
otro estilo para mantener el control.15
13
(El ergonomista, 2004)
(Hersey, Blanchard, & Johnson)
15
(Forexoco, 2011)
14
20
2.3.2.
TEORÍ A
D E L OS RE C URS OS C O GN OS CI T I V OS
Se define como una teoría del liderazgo que afirma que la tensión que tiene un
efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su
influjo en el líder.16
La manera en que el ser humano afronta situaciones de alto estrés es muy variable y
depende de una infinidad de factores. Fiedler y Joe García reformularon la teoría del
primero.
17
La columna vertebral de teoría es que tanto afecta el estrés en las
decisiones del líder. Si un líder tiene mucha experiencia reaccionará favorablemente
en situaciones de mucho estrés, caso contrario si la situación es de poco estrés. Si
hay bajo estrés los individuos con mayor inteligencia tendrán mejor desempeño que
un líder experimentado.
Las situaciones militares y de guerra son prueba de que hay líderes que en base su
experiencia pueden resolver situaciones sumamente tensas. No se descarta la
posibilidad de que líderes novatos puedan salir airosos al tener un grado mayor de
inteligencia.
En esta teoría se puede relacionar al hecho de que al estar los gerentes dentro de
las personas con mayor responsabilidad dentro de la empresa, estos se encuentran
en situaciones de mucho estrés lo que los fuerza a desarrollar su liderazgo.
16
17
(Robbins, pág. 323)
(Fiedler & Garcia, 1987)
21
2.3.3.
TEORÍA
S I T U AC I O N AL DE
H E RS E Y
Y
B L ANC H AR D
Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo llamado teoría de
liderazgo situacional (TLS), la cual se centra en la madurez de sus seguidores.
18
Una persona puede encargarse de sí misma gracias a un proceso que se inicia en
la adolescencia y que continúa hasta la muerte. En cada individuo el proceso se
desarrolla de manera diferente; todos los sujetos, por otro lado, necesitan algún tipo
de apoyo o sostén más allá de su madurez.19
Este modelo nos define dos parámetros fundamentales, la capacidad y el deseo de
realizar la tarea, por lo tanto si un individuo es incapaz y no desea realizar
determinada tarea, el líder debe dar instrucciones claras y precisas, debe estar más
al pendiente de este subordinado (Supervisión). Si el sujeto es incapaz y está
motivado a realizar la tarea, el líder debe de otorgar orientación a lo largo del
proceso y si es necesario suplir la carencia de habilidad del sujeto (Control). Si el
individuo es capaz, pero no desea hacer la tarea, el líder debe de mostrarse
motivador y participativo (Asesoramiento). En el último caso si el seguidor es capaz y
está motivado para realizar la tarea el líder puede prestarle mínima atención
(Delegación).
18
19
(Robbins, pág. 323)
(Definicion, 2013)
22
Figura 2. Teoría de Liderazgo Situacional. Descripción gráfica. 20
Los cuatro niveles de liderazgo, descritos en la figura anterior, se parecen a los
programas de capacitación en las empresas. Los empleados deben ir aprendiendo
las habilidades necesarias para su desenvolvimiento en el puesto. Por otro lado, los
líderes deben buscar que sus subordinados tengan la motivación necesaria para
complementar las tareas y lograr los resultados esperados.
En el ámbito del emprendedor se aconseja la delegación de responsabilidad para
construir una compañía exitosa y cada vez menos dependiente del dueño.
20
(Centro de estudios financieros, 2013)
23
La teoría situacional del liderazgo tiene su principal defecto en no poder corroborar
con exactitud la madurez de los seguidores. La falta de validaciones debido a
problemas metodológicos, ambigüedades internas e incongruencias, hacen que los
esfuerzos por apoyar y probar la teoría sean desalentadores.21
21
(Robbins, pág. 324)
24
2.3.4.
TEORÍA
D E L I NT E R C AM BI O DE LÍ DE R Y M I E M BRO S
El principal argumento de esta teoría es que los líderes no tratan por igual a todos
sus seguidores, siempre tienen grupos internos (mayor confianza), y grupos externos
(menor confianza).
El grupo interno tiene mayores privilegios, tienen mejor atención, y acceden con más
facilidad a los privilegios alcanzados del resultado del trabajo en equipo. El grupo
externo obtiene menor de atención del líder, menos privilegios y las relaciones con
este son más formales. La teoría del intercambio del líder y miembros dice que la
relación entre el líder y su seguidor se ve implícitamente clasificada al comienzo de
la misma. El líder decide si su seguidor es de un grupo o de otro, puede considerar
factores como su habilidad, competencia, inteligencia, lealtad, o por tener
características semejantes a las suyas, o simplemente por ser más competentes que
los demás seguidores.22 Los estudios realizados afirman que una relación favorable
de intercambio entre el líder y el seguidor correlaciona con una conducta de mayor
apoyo por parte del líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta, mayor
tutoría, permitir mayor participación y una delegación más amplia de funciones.
22
23
23
(Duchon, Green, & Taber, 1986)
(Liderazgo y más, 2010)
25
2.3.5.
TEORÍA
D E L A T R AY E CT O RI A A L A M E T A
Esta teoría nos dice que es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que
consigan sus metas y proporcionarles la dirección o el apoyo que requieran para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo y
de la organización.24
La teoría fue desarrollada por Robert House, utiliza elementos básicos de la
investigación de la Universidad Estatal de Ohio como la iniciación de estructura y la
consideración, así como la teoría de las expectativas de la motivación.25
El principal argumento es que los líderes deben de ayudar a los seguidores para
conseguir sus metas, entablar una fuerte relación con ellos para asegurarse de que
los objetivos sean pares a los de la organización. En cierta manera está relacionada
con el “coaching ejecutivo”.
Los cuatro comportamientos de liderazgo identificados en la teoría son:
1. Liderazgo directivo: Da instrucciones específicas para realizar las tareas, les dice a
los subordinados que se espera de ellos, les comunica el programa a desarrollar.
2. Líder que apoya: Es carismático y amigable, altamente empático, se preocupa por
sus seguidores.
3. Liderazgo participativo: Toma en cuenta la opinión de sus seguidores y escucha sus
puntos de vista antes de tomar una decisión.
24
25
(Robbins, pág. 325)
(House R. J., 1971)
26
4. Liderazgo orientado a los logros: Establece metas muy altas, espera que sus
subordinados las cumplan al más alto nivel.
Figura 3. Teoría de la trayectoria a la meta.26
En la figura anterior se ilustra el efecto del comportamiento del liderazgo
seleccionado. House supone que los líderes son flexibles y aptos para asumir
cualquiera de estos comportamientos, según la situación. 27 Existen dos variables
situacionales que moderan la relación entre el comportamiento del líder y los
posibles resultados, las que son características personales del empleado (locus de
26
27
(CCA)
(El ergonomista, 2004)
27
control, experiencia y habilidad percibida) y las que están fuera de su control
(estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo.28 Esto nos
dice que el líder debe de escoger un comportamiento adecuado dependiendo de las
características de su seguidor. Si no es así, el seguidor puede pensar que es
considerado incapaz para realizar el trabajo.
28
(Robbins, pág. 326)
28
2.3.6.
M OD E L O
DE
S T I NS O N
Y
J O HNS O N
El modelo de John E. Stinson y Thomas W. Johnson proponen un modelo un poco
más complejo del que propuso House. Ambos propusieron que el comportamiento
muy orientado a las tareas es más provechoso si las tareas de los seguidores están
muy estructuradas y éstos tienen necesidades de logros e independencia, mejor si
están sobre calificados para el trabajo o si las tareas carecen de estructura y les falta
experiencia o cualidades para el puesto. También proponen que un escaso
comportamiento orientado a las tareas es eficaz si las tareas están estructuradas y
hay poca ambición de resultados, pero se tiene un perfil adecuado para el puesto.
Es eficaz también si las tareas no tienen estructura y hay una gran ambición de
logros y de elevados grados de educación y experiencia.29
Este modelo ofrece más evidencias de que las características del seguidor influyen
en la elección del estilo de liderazgo más adecuado.30
29
30
(Stinson & Johnson, 1975)
(Hersey, Blanchard, & Johnson, pág. 129)
29
2.3.7.
M OD E L O
D E P ART I CI P ACI Ó N DE L LÍ D E R
Modelo desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, que relaciona el
comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones.31
Se define como un modelo que provee un conjunto de reglas para determinar la
forma y el grado de su participación en la toma de decisiones en diversas
situaciones.32
El modelo fue revisado por Vroom y Arthur Jago en trabajos más recientes.33
Los estilos de toma de decisiones están descritos en la siguiente tabla:
Estilo de Toma
de Decisiones
Descripción
El líder resuelve el problema con la información que está
claramente disponible.
El líder obtiene información adicional por miembros del grupo,
Autocrático ll (All) hace la decisión sólo. Los miembros del grupo pueden o no ser
informados.
El líder comparte el problema con los miembros del equipo
individualmente; pregunta por información y evaluación. Los
Consultivo 1 (Cl)
miembros del equipo no son consultados en grupo, el líder toma
la decisión sólo.
El líder toma la decisión sólo, pero la consulta con los miembros
Consultivo ll (Cll)
del equipo reunidos en grupo.
El líder reúne al grupo para discutir la situación, él mismo lidera
Grupo ll (Gll)
la asamblea, pero no impone su voluntad. El grupo toma la
decision en conjunto.
Autocrático l (Al)
Tabla 1. Estilos en la toma de decisiones del líder.34
31
(Vroom & Yetten, 1973)
(Robbins, pág. 327)
33
(Vroom & Jago, The New Leadership:Managing Participation in Organizations,
1988)
32
30
Las variables que se consideran son las siguientes:
1. Importancia de la decisión.
2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión.
3. Si el líder tiene la suficiente información para tomar una buena decisión.
4. Estructuración del problema.
5. Si la decisión autocrática sería apoyada por los seguidores.
6. Si los seguidores están convencidos por las metas de la organización.
7. Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas.
8. Si los seguidores cuentan con la información necesaria para tomar una buena
decisión.
9. El plazo que tiene el líder para tomar la decisión puede afectar la participación de los
seguidores.
10. Si es viable reunir a los seguidores que se encuentran en lugares distantes.
11. La importancia para el líder de minimizar el tiempo en que se toma la decisión.
12. La importancia de la participación de los seguidores para fortalecer su toma de
decisiones.
Fuente: De acuerdo a Robbins se consideran dichas variables. 35
34
35
(Vroom V. H., 1988)
(Robbins, pág. 327)
31
2.3.8.
RESUMEN
DE L AS
T E OR Í AS
DE L A
C ONT I N GE NCI A
Las teorías y modelos situacionales toman en cuenta los factores externos al
desarrollo y crecimiento del líder. Todas ellas nos aportan elementos valiosos a
considerar. No hay una teoría mejor que otra. Ya sea la madurez de los seguidores,
o el número de experiencias negativas, parecen afectar al liderazgo. Fiedler, Henrey
y Blanchard aportaron niveles o dimensiones para tratar de medir la personalidad del
líder. Aunque es difícil y muy subjetivo el otorgamiento de estas características, lo
que detiene un poco a la investigación científica del tema. Stinson, Johnson y House
hablaron de modelos enfocados en las tareas organizacionales y empresariales, con
el objetivo de ayudar a los gerentes de la época en sus trabajos en equipo. Vroom y
Yetton hicieron un modelo que se puede aplicar mejor en la vida política al
considerar el nivel de participación de los seguidores en las decisiones del líder. Las
teorías situacionales dieron un paso enorme para entender al liderazgo y darle lugar
al medio en que un líder se desenvuelve.
Aunque nunca llegaremos a un modelo absoluto que enmarque a todos los estilos
de un líder, es interesante poder combinar varios de los modelos de la contingencia
y comprender mejor a nuestros líderes o a nosotros mismos.
La pregunta abierta es ¿la situación hace al líder o el líder acondiciona la situación?
32
3. T I P OS
DE
3.1.
L I D E R A ZG O
I N T R OD U C C I Ó N
A L A S TE O RÍ A S C ON TE M P O RÁ NE A S D E L L I D E RA Z G O
Los tipos de liderazgo varían según el autor, pero en este trabajo abordaremos
cuatro tipos fundamentales, el carismático, transformacional, transaccional y el
visionario. La manera de liderar será en gran parte influenciada por la personalidad
del líder. Las pequeñas o grandes experiencias acumuladas a lo largo de sus años
de vida aportarán en menor o mayor medida a su estilo de liderazgo. Los tipos
anteriores corresponden a visiones más contemporáneas del concepto de liderazgo
y van enfocadas en su mayoría al ámbito organizacional y empresarial en el que se
desenvuelven la mayoría de los líderes. Los ejemplos de casos de éxito son
abundantes, Michael Dell, Jeff Bezos, Steve Jobs, Mark Zuckerberg, David Hewlett.
Todos ellos multimillonarios y líderes de compañías tecnológicas. Aunque estos
estilos de liderazgo tienen muchas similitudes también es importante abordar sus
diferencias.
33
3.2.
LIDERAZGO
C A R I S M Á TI CO
El liderazgo carismático se define cuando los seguidores hacen atribuciones de
capacidades
de
liderazgo
heroicas
o
extraordinarias
y
observan
ciertos
comportamientos.36
En el liderazgo carismático se define por sus efectos en los seguidores.37
La principal característica de los líderes carismáticos son sus cambios en los
paradigmas y el status quo prevaleciente en la empresa u organización. Este tipo de
líder provoca motivación y esfuerzos extraordinarios en los subordinados para lograr
metas elevadas. Los niveles de lealtad incluso podrían llegar al fanatismo. La
personalidad del líder se percibe original, fuera de serie, difícil de igualar.
Parte de los atributos que distinguen a este tipo de líder es un alto grado de
autoconfianza y de autoestima, junto con un convencimiento total sobre su visión.
Son percibidos como comprometidos. Personas que sacrifican su tiempo y espacio
para escuchar a los demás. Idealizan las metas. Entre más alejada la meta, los
seguidores atribuyen al líder una mayor visión. Gozan de buenas habilidades
comunicativas. El líder es capaz de hablar con las palabras y definiciones que los
seguidores mejor entienden. Los líderes también son sensibles del ambiente en que
se desarrollan, así como de los recursos con los que cuentan.
La manera de actuar de un líder carismático se define en su comportamiento, tal
como se explicó en las teorías de la Universidad de Ohio y Michigan, aunque no se
36
37
(Conger & Kanungo, 1988)
(Bonache & Cabrera)
34
limita sólo a su conducta. El líder está normalmente en contra de las normas
establecidas. Articulan los objetivos de la organización de manera comprensible para
los subordinados, haciéndolos más atractivos al transformarlos en una forma
visionaria. Esta visión contiene tres aspectos fundamentales, la necesidad de un
cambio, definir las metas ideales, y enfoque en la integración social.
El líder se concentra en que todos los subordinados trabajen para alcanzar un
objetivo en común, aunque no necesariamente sea en beneficio de ambas partes. La
transmisión de la visión es primordial a la hora de comunicar la parte que cada uno
de los subordinados debe de realizar.
La estrategia es usada por el líder para
transmitir la filosofía de la organización. Se suele recurrir al uso de metáforas, para
que cualquier persona pueda recordarlas y adoptarlas como propias. Algunas
cargadas con un fuerte contenido sentimental. El principal instrumento para lograr
los objetivos es la motivación y el entusiasmo que el líder carismático otorga a los
subordinados.
Los líderes carismáticos aparecen normalmente en situaciones difíciles o crisis.
Éstas se pueden dar en una organización o una nación. Los seguidores fácilmente
tienen estrés, al desconocer el futuro con claridad. Se experimentan episodios de
incertidumbre. Con estos dos factores, el líder usa su capacidad persuasiva para
convencer a los subordinados y lograr que se apeguen a los ideales con pasión,
lealtad, rozando el fanatismo.
El líder puede perseguir cualquier fin, su capacidad de inspirar lealtad y contar con
un amplio número de seguidores, es independiente de la bondad de sus objetivos.
35
Desde los líderes conquistadores en tiempos de guerra, a los líderes amorosos de
las nacientes democracias.
El liderazgo carismático se diferencia del transformacional, al carecer el primero del
factor que motiva el cambio fundamental en las conductas y creencia del seguidor.
36
3.3.
LIDERAZGO
T R A N S F O R MA C I ONA L
Los líderes transformacionales logran que sus seguidores vean más allá de sus
propios intereses, también ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.38
Este tipo de liderazgo desarrollado desde la década de 1980. El principal argumento
a favor de este tipo de liderazgo es la reinvención. Existe una creciente necesidad
de buscar nuevos rumbos en las organizaciones e instituciones de nuestro país. 39
Este tipo de líderes va más allá del intercambio o acuerdos que logren alcanzar con
sus seguidores. La relación emocional que establecen ambas partes llega a un nivel
superior que en otros tipos de liderazgo. Existen altos grados de confianza y lealtad.
Los seguidores se desarrollan de manera personal y profesional gracias a la
motivación del líder. Establecen mejores relaciones con sus compañeros y mejoran
su habilidad de liderazgo con sus pares.
Hay dos factores por los cuales los líderes transformacionales se distinguen
primordialmente, uno es el carisma y el “coaching”. El último es un término puesto de
moda recientemente en los círculos ejecutivos a manera de mejorar el factor humano
empresarial.
Carisma se define como la cualidad o don que tiene una persona para atraer a los
demás por su presencia o forma de hablar. 40Otros lo definen como a la capacidad
de ciertas personas para atraer y cautivar a los demás, una cualidad que logra
38
(Robbins, pág. 343)
(Robles Valdés, 2011)
40
(The Free Dictionary, 2013)
39
37
despertar la admiración ajena con facilidad y de manera natural. 41 A veces es
considerada una habilidad innata, aunque otras veces se considera que se puede
aprender siguiendo unos consejos básicos.
El carisma en un líder es importante dado que les da un sentimiento de pertenencia
y de permanencia a los seguidores. Éstos respetan a sus líderes, se esfuerzan más
en la realización de la tarea y los objetivos del grupo, por encima de los objetivos
individuales. El líder tiende a inspirar a los subordinados de diversas maneras, una
de ellas es utilizando símbolos; a los cuales les da un significado entendible por ellos
mismos. Esto los motiva e incrementa el compromiso con la tarea a realizar.42
El coaching, aunque no esté en el diccionario de la Real Academia Española, se
define como el proceso interactivo en el que un coach (entrenador) asiste a su
coachee (cliente) a conseguir lo mejor de sí mismo, contribuye a que una persona
llegue a sus metas propuestas utilizando recursos y habilidades propias. El término
viene del inglés “coach” que significa entrenar.43
En este proceso de coaching se incluyen cuatro habilidades básicas: observación,
análisis, entrevista y comunicación.44 Es importante poder observar con detenimiento
las necesidades y valores de los seguidores para dar una evaluación a sus
capacidades. En el análisis se ayuda a los subordinados a resolver los problemas
que los sobrepasen por poco en sus propias habilidades. El coach debe de saber
41
(Definicion, 2013)
(Bonache & Cabrera, pág. 78)
43
(Definicón, 2013)
44
(Bonache & Cabrera, pág. 78)
42
38
hacer las preguntas correctas en el momento adecuado que lleven al subordinado
por el camino a un mejor desarrollo personal. Por último, la comunicación es básica
para hacer crecer la interacción; la retroalimentación es indispensable para conocer
el estado actual del acercamiento a la meta.
El líder transformacional es mejor visto en situaciones en las que los cambios son
inevitables. Tienen capacidad de dar una vuelta de ciento ochenta grados si es
necesario. Aunque el carisma es un componente básico en ellos, hay factores que lo
distinguen de los líderes puramente carismáticos, uno de ellos es el coaching. Cabe
destacar que este tipo de liderazgo es raro en organizaciones.
39
3.4.
LIDERAZGO
T R A N S A C CI ON A L
El liderazgo transaccional, como su nombre lo dice, el líder y el seguidor, basan su
relación en el intercambio; son negociadores en cuanto a los beneficios obtenidos,
por ejemplo el subordinado puede recibir incentivos extra a cambio de esfuerzo en la
realización de la tarea.45
Son líderes que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas aclarando los roles y las tareas.46
Una de las diferencias principales con los líderes transformacionales es que dan
recompensas por el buen desempeño y tienden a reconocer los logros con cierta
frecuencia.
Los líderes transaccionales emprenden acciones correctivas en caso de que las
reglas no se cumplan. O es más común que intervengan si no se cumplen los
criterios establecidos. Son dados a delegar las responsabilidades, suelen evitar
tomar decisiones.47
La motivación apela a los propios intereses del seguidor y del líder. Se enfoca en los
resultados a corto plazo. Entienden que los subordinados trabajan mejor por su
cuenta, por lo que se deja un poco de lado el trabajo en equipo. Se espera que el
subordinado tome el trabajo con responsabilidad.
45
(Bonache & Cabrera, pág. 75)
(Robbins, pág. 343)
47
(Robbins, pág. 344)
46
40
El liderazgo transaccional ha ido en decadencia al descubrirse teorías más
complejas y completas. Como el liderazgo transformacional visto anteriormente.
Aunque hubo un auge del individualismo, la tendencia es el trabajo en equipo y la
motivación específica en base a las necesidades y sentimientos de las personas.
41
3.5.
LIDERAZGO
V I S I O NA R I O
El liderazgo visionario se define como la capacidad de crear y articular una visión
realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional,
que surge y mejora a partir del presente.48
Una parte importante de este tipo de liderazgo es que la visión debe ser alcanzable
por la organización, de otra manera crearía desánimo entre los subordinados. Esto
provocaría que las tareas que se están realizando sean tediosas, haciéndolas
parecer innecesarias.
Las visiones que están definidas y cuentan con una gran facilidad de transmisión del
líder a los seguidores, son las que serán aceptadas por estos últimos, logrando así
su compromiso con el objetivo.
Las cualidades de un líder visionario incluyen su capacidad de explicar la visión,
expresar la visión verbal y conductualmente, y por último la de extender la visión a
diversos contextos.49
Un ejemplo claro es el de Michael Dell, que tenía la visión de una empresa de
computadoras cuyo modelo de venta implicara el evitar a los distribuidores y vender
directamente al cliente final.50
48
(Robbins, pág. 344)
(Robbins, pág. 345)
50
(Robbins, pág. 345)
49
42
3.6.
I M P O R TA N C I A
D E L A CO N FI A N ZA
Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard Business School nos dice que existen
tres pilares para construir la confianza, responsabilidad, colaboración e iniciativa.
La responsabilidad es importante ya que es una base sólida para la confianza. Si el
líder es responsable con su gente, a cambio recibirá confianza y hará sentir
responsables a los seguidores. Un líder debe de construir la responsabilidad su
alrededor, con todas las personas con las que tiene un trato, día a día, con
pequeños actos en los que se hagan partícipes los subordinados. El líder debe de
ser el primero en admitir sus errores, corregirlos, y transmitir, con su ejemplo, a sus
círculos externos e internos.
El segundo pilar habla de la colaboración. El trabajo en equipo es sumamente
importante. La confianza se va forjando al saber que se cuenta con los demás
miembros del equipo para cualquier apoyo. El líder debe de trabajar ese sentimiento
en sus seguidores, hacerles saber que no están solos. Si empiezan a pensar que los
demás no harán su parte en el trabajo colaborativo, el líder debe de revisar la
situación, fortalecer la comunicación y resolver las posibles diferencias que tengan
los miembros del equipo.
La iniciativa es el tercer pilar, los líderes deben de incentivar las propuestas que
tengan los seguidores. Darle apertura a sus ideas, escucharlos, y canalizar los
esfuerzos para lograr los objetivos deseados. La iniciativa es también pilar de la
innovación. Conduce a nuevas ideas, las organizaciones deben de estar en
43
constante renovación. Recordemos que éstas están hechas por personas, y entre
las personas siempre existirán líderes.
Los tres pilares aportan elementos fundamentales para construir una confianza
plena. La responsabilidad nos conduce a la divulgación de información, la
colaboración superará a los intereses propios de los seguidores, para conseguir los
objetivos del equipo; la iniciativa es el estímulo necesario para marcar la diferencia. 51
La confianza cuesta años para construirse y puede perderse con una sola acción
errónea, tanto del líder como del seguidor.
51
(Moss-Kanter, 2013)
44
4. L I DE R A Z G O
4.1.
DE
S TE V E J OB S
P R I ME R OS
A Ñ OS
Steven Paul Jobs fue un personaje muy polémico en su forma de ser desde su
adolescencia. Nacido un 24 de febrero de 1955, en la ciudad de San Francisco,
California. Sus padres lo dieron en adopción a temprana edad.52
Estudió en el instituto Homestead. Ahí aprendió los principios básicos de la
electrónica y conoció al genio de la informática y electrónica, Steve Wozniak.53
Sus padres adoptivos habían hecho la promesa de que el joven Steve iría a la
universidad. Para cumplir con ello, había distintas opciones universitarias en
California, pero Steve quería algo más, le encantó la idea de estudiar en el centro de
artes y humanidades conocido como Reed College. 54 A pesar de ser uno de los
colegios más caros del país, sus padres aceptaron su voluntad, aquí Steve
empezaba a mostrar su gran obstinación cuando una idea le encantaba y deseaba
hacerla realidad. No importando los grandes esfuerzos económicos hechos por sus
padres, abandonó el Reed College sin completar sus estudios.
Tiempo después emprendió un viaje por la India, buscando la espiritualidad, la
pureza del alma. Steve pensaba que las cosas materiales no tenían valor alguno, y
que gran parte de los males de este mundo se debían al deseo de poseer más y
más cosas.
52
(RTVE)
(Isaacson, pág. 11)
54
(Isaacson, pág. 13)
53
45
Esta perspectiva contrasta con la enorme comercialización y culto de los productos
que produjo Apple a lo largo de su historia. Antes de fundar su primera empresa le
insistió a Wozniak en armar y vender dispositivos que permitían realizar llamadas
telefónicas gratuitamente. En lugar de compartir la tecnología, la capitalización fue
su mayor objetivo.
Cuando regresó de la India, tenía una perspectiva del mundo diferente. Este viaje lo
hace ser un líder fuera de serie, totalmente en contra de las reglas establecidas de
su tiempo.
Más tarde fundaría con Wozniak, la empresa que sería conocida como, Apple
Computer Inc.55
55
(Isaacson, pág. 19)
46
4.2.
S U R GI M I E N T O
DE
APPLE
Apple la fundó con su compañero y amigo de la adolescencia, Steve Wozniak.
Juntos desarrollaron el que sería el Apple I, de los primeros ordenadores personales.
Después de una temporada y cambiando la visión de hacer los negocios, los socios
decidieron crear un producto mejor que el anterior, el Apple II. Wozniak prefería irse
por la línea de compartir las ideas y tratar de no comercializar sus invenciones, pero
Jobs insistió en que deberían de vender el producto a gran escala, cosa que terminó
sucediendo.56
El gran proyecto que Steve Jobs dirigió y en el cual se dio gala de su liderazgo fue el
proyecto Macintosh.57 En él, Steve tuvo a su cargo a un grupo de no más de 30
personas. Los elegidos para colaborar con él, debían compartir una gran pasión por
el diseño y grandes aptitudes para la electrónica. Después de meses de arduo
trabajo, Steve presentó el Macintosh. Se hizo famoso por un comercial en el que
criticaba al libro “1984” de George Orwell. El anuncio juraba que 1984 no sería como
“1984”. Fue emitido en el Super Bowl de ese año.58
Steve Jobs invitó a John Sculley para ser presidente de la compañía Apple. 59 La
frase con la que fue convencido fue “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo
agua azucarada o quieres una oportunidad para cambiar al mundo?”. 60 Con la
llegada de Sculley a Apple cambiaron muchas cosas, el estilo de liderazgo de
56
(Buzzle)
(Isaacson, pág. 28)
58
(Isaacson, pág. 39)
59
(Buzzle)
60
(Isaacson, pág. 37)
57
47
Sculley era más calmado y analítico, no compartía la gran obsesión de Steve por el
diseño perfecto. En más de una ocasión tuvieron conflictos. La manera de tratar a
los empleados era despectiva respecto a su trabajo. Sculley trató de darle algunos
consejos “Tienes que aprender a controlarte”.61
Steve, en los años siguientes, no tuvo grandes ideas revolucionarias, en vez de eso,
hubo muchos problemas administrativos en la compañía. El control absoluto del
hardware y del software fue su mayor dilema, también insistía en que ellos mismos
fabricaran todas las partes de los productos. Otro conocido genio informático
llamado Bill Gates había entablado relaciones comerciales con Apple, se volvió rico
a los pocos años al comercializar solamente el software y permitir que los fabricantes
de hardware lo incluyeran sin problema. Las ganancias del Windows fueron enormes
y pronto arrebataron a Apple la cuota de mercado.
El consejo de administración de Apple, respaldando a Sculley, removerlo de su
cargo de consejero delegado en 1985.62
61
62
(Isaacson, pág. 38)
(Libertad digital)
48
4.3.
RECESO
Y C R E A C I Ó N DE
P I XA R
Steve Jobs fue despedido de su compañía que el mismo fundó en 1985, dejándola
en manos de Sculley (ex director comercial de PepsiCo).
NeXT fue el nombre de la empresa que fundó a su salida de Apple, se dedicó a
producir estaciones de trabajo. Su primera computadora fue el NeXT Computer,
conocida como “El Cubo”, debido a su forma cúbica casi perfecta. 63 Utilizaba un
sistema operativo llamado NeXTSTEP.
Las ventas fueron modestas y no logró alta penetración de mercado. En el diseño y
fabricación de dicha computadora, Steve se mostró perfeccionista y altamente
exigente con sus empleados.
Compró una división de Lucasfilm llamada The Graphics Group, dedicada a los
gráficos por ordenador, que más tarde se convertiría en Pixar. Gracias a un software
especializado de propia creación, RenderMan, la joven compañía dirigida por Steve
hizo varios cortos de animación por computadora. Su gran éxito comercial fue Toy
Story, siendo la primera película de su tipo en lograr un premio Óscar.64
Alguna vez comentó Larry Ellison, amigo cercano de Steve, “No sabría decirte el
número de versiones de Toy Story que vi antes de su estreno en los cines.” 65 Era
una especie de tortura para Larry, al ir a casa de Jobs y ver las últimas escenas
producidas en ese momento, una y otra vez.
63
(Thompson & Baran)
(Investing Value)
65
(Isaacson, pág. 62)
64
49
Su estancia en Pixar fue descrita como la intersección entre la tecnología y el arte.
Tuvo la visión de que los ordenadores generarían gráficos y efectos inimaginables
para la época. Así fue, actualmente es casi imposible realizar una película de ciencia
ficción sin un software capaz y una computadora que lo soporte.
Para la época en la que estaba prestándole atención a Apple, a pocos meses de su
regreso, su tiempo en la compañía Pixar fue disminuyendo. Sus visitas ocasionales
fueron descritas como inspiradoras, un efecto que un líder carismático logra con sólo
su presencia. 66
Claro que Steve presenta rasgos obvios de un líder transformacional al lograr que
los diseñadores en Pixar fueran más allá de las capacidades mismas de las
computadoras de la época para lograr un resultado excepcional. Aunque su estilo de
“couching” es rudo, áspero y en ocasiones grosero, poco a poco logró que la gente
se adaptara a él y su difícil forma de ser.
66
(Isaacson, pág. 54)
50
4.4.
R E GR E S O
A
APPLE
Y S US G RA NDE S É XI T O S C O ME RC I A L E S
En medio de una crisis comercial, Steve Jobs regresa a la compañía Apple a salvar
el barco. Gil Amelio, en aquél entonces era el consejero delegado. Convencido por
el consejo de administración y por el propio Jobs, Amelio pensó que la única
salvación para Apple era traer de vuelta a uno de sus fundadores. En 1997 fue
nombrado director interino para posteriormente ocupar el cargo principal dentro de la
compañía.67 Fue una noticia que los accionistas recibieron con júbilo. Algunos veían
con pesimismo el regreso del líder dictador y difícil de trato, pero la mayoría indicaba
que era lo mejor para el resurgimiento de la empresa. Apple se convirtió en una
marca con amplia penetración de mercado en los ordenadores personales y de
reproductores portátiles de música. El proceso de creación del iPod destacó su estilo
de liderazgo visionario, empujó los límites tecnológicos del momento para desarrollar
un producto ampliamente innovador.
Steve creía que si un producto era genial, su envoltura o empaque también debía
hacerlo, tal como le enseño Mike Markkula, uno de los primeros socios de Apple, la
gente juzga a los libros por sus portadas, y los envoltorios y embalajes de sus
productos debían señalar que en el interior se encontraba una hermosa joya.68
67
68
(La Flecha, 2005)
(Isaacson, pág. 75)
51
“Steve y yo pasamos mucho tiempo pensando en el empaquetado”.
69
Comentó
alguna vez Jonathan Ive, diseñador en jefe y pieza clave en los éxitos comerciales
de Apple.
Los grandes éxitos comerciales de Steve al frente de Apple fueron el iPod, iPhone,
iPad, iTunes, MacBook entre otros. Cada uno de ellos revolucionó la industria
tecnológica en su tiempo y trajo consigo miles de competidores que apenas y
lograron hacerle sombra en cada uno de sus rubros.
Steve Jobs fue reconocido como director ejecutivo del año, por la Harvard Business
Review, por incrementar el valor de las acciones de Apple en 150 mil millones de
veces en doce años.70
Lamentablemente falleció el 5 de octubre de 2011 a consecuencia de un cáncer de
páncreas descubierto en 2004.71
69
(Isaacson, pág. 75)
(Hughes, 2009)
71
(El País, 2011)
70
52
4.5.
LECCIONES
I MP O RT A NTE S DE L I DE RA Z G O
Steve Jobs a lo largo de su vida siempre fue considerado un líder. Alguien fuera de
serie, en contra de los estereotipos. Tenía la costumbre de tomar un largo paseo
para dialogar y conseguir sus objetivos. Cuando recién empezaba Apple, sus
empleados definieron un concepto llamado “campo de distorsión de la realidad”. Se
trataba de embellecer su propia versión de la realidad, lograba que la gente creyera
en una situación muy idealista, alejada de los problemas actuales, con el fin de que
se concentraran en el trabajo y de que su idea era la mejor. “En cuanto salimos a la
carretera, me hizo ponerme al volante y aceleró el coche hasta los noventa
kilómetros por hora. Recostó la cabeza sobre mi regazo y se echó a dormir. Su
actitud era la de que si él podía hacer cualquier cosa, tú también podías. Dejó su
vida en mis manos, y aquello me llevó a hacer cosas que no pensaba que podía
hacer.” Comentó Holmes una vieja amiga de Jobs. “Si confías en él, puedes
conseguir cosas. “Si ha decidido que algo debe ocurrir, conseguirá que ocurra”. 72
Este atributo es el de un líder transformacional sin duda. Aquel que logra que sus
subordinados superen sus propios límites al quitar sus miedos.
En el área empresarial era admirado por la forma en que tomaba las decisiones.
Aborrecía las largas juntas con diapositivas, estudios de mercado, y análisis
cuadrados. Alguna vez dijo “Detesto que la gente recurra a las presentaciones de
diapositivas en lugar de pensar. La gente se enfrentaba a los problemas creando
una presentación. Yo quería que se comprometieran, que discutieran los temas
72
(Isaacson, pág. 16)
53
sentados a una mesa, en lugar de mostrarme un puñado de diapositivas. La gente
que sabe de lo que está hablando no necesita PowerPoint”.73
Un ejemplo de su liderazgo fue cuando, recientemente restaurado en su posición de
consejero delegado, llamó a Bill Gates y finalizó de una vez por todas con las
demandas en curso por las patentes que Microsoft había violado presuntamente.
Logró conciliar un acuerdo en que la compañía de Bill produciría software para el
Mac, a cambio de retirar las disputas legales.74
La perspectiva del liderazgo de Steve Jobs iba más allá. “Obama me ha
decepcionado. Tiene problemas para dirigir el país por su miedo a ofender a la
gente, a hacerla enojar, ese es un problema que yo no he tenido nunca”. 75
73
(Isaacson, pág. 72)
(Isaacson, pág. 70)
75
(Isaacson, pág. 116)
74
54
C O NC L US I O NE S .
Es evidente que la temática del liderazgo está bien documentada y estudiada desde
hace mucho tiempo. Al tratar un panorama general de las teorías y modelos del
liderazgo, se ha incrementado la perspectiva para comprender a los líderes
contemporáneos; así como saber identificarlos. El éxito del líder en la organización
depende de muchos factores, tanto de su propia conducta como de la situación en
que le toca desenvolverse.
Centrándonos en Steve Jobs, considero que fue un líder revolucionario, más del tipo
de liderazgo visionario. Él tenía el poder de convencer a sus subordinados a que
compartieran su visión y objetivos para cambiar el mundo. Es impresionante, según
lo cuentan ellos mismos, cómo hacia Steve para convencerlos de lograr lo imposible.
Considero a Steve Jobs un líder transformacional, es evidente que su personalidad,
perseverancia, obstinación y trabajo duro, lograron cambiar el mundo en su
momento. Jobs es considerado uno de los grandes inventores desde Thomas Alva
Edison, aunque no haya sido él sólo el desarrollador del Macintosh, iPod, iPhone,
iPad, es indudable que su impulso y visión fueron clave para lograr el producto
exactamente como lo observamos ahora. Los líderes transformacionales se
distinguen por ser rebeldes y autocráticos, Steve Jobs encaja en esta descripción sin
problemas.
55
B I B LI O G R AF Í A .
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