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100 preguntas críticas de capital humano ¿Qué tan bien

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100 preguntas críticas de capital humano ¿Qué tan bien
100 preguntas críticas de capital humano
¿Qué tan bien conoce a su organización?
SUCCESSFACTORS
100 PREGUNTAS CRÍTICAS DE CAPITAL HUMANO – ¿QUÉ TAN BIEN CONOCE A SU ORGANIZACIÓN?
100 preguntas críticas de capital humano
¿Qué tan bien conoce a su organización?
Los líderes de RR. HH. y los ejecutivos reconocen intuitivamente la importancia del capital
humano para el crecimiento y el éxito de sus empresas. Aún así, muchas organizaciones se
esfuerzan por comprender las métricas clave del capital humano que se necesitan para tomar
decisiones estratégicas críticas.
Cómo utilizar este documento
La siguiente serie de preguntas está diseñada para ayudarlo a usted y su organización a comprender estas métricas, para tomar
mejores decisiones. Se recomienda que seleccione las principales 10-15 preguntas que más afectan la capacidad de su organización
para ejecutar la estrategia, impulsar ingresos, gestionar costos, o mitigar riesgos de capital humano y de negocio.
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SUCCESSFACTORS
100 PREGUNTAS CRÍTICAS DE CAPITAL HUMANO – ¿QUÉ TAN BIEN CONOCE A SU ORGANIZACIÓN?
Demografía y diversidad de la fuerza laboral
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¿Qué porcentaje de su fuerza laboral se jubilará el próximo año o en los próximos cinco años?
¿Cuál es la edad promedio en su organización? En los últimos cinco años, ¿ha aumentado, disminuido o permanecido igual?
¿Cuál es la permanencia promedio de las personas en su organización? En los últimos cinco años, ¿ha aumentado,
disminuido o permanecido igual?
¿Cuál es la relación entre personal gerencial y no gerencial? En los últimos cinco años, ¿ha aumentado, disminuido
o permanecido igual?
¿Cuál es la relación entre el personal orientado al cliente o el personal generador de ingresos y el personal de back-office?
En los últimos cinco años, ¿ha aumentado, disminuido o permanecido igual?
¿Qué porcentaje de sus actuales puestos gerenciales está ocupado por grupos específicos de diversidad? ¿Cómo varía
ese porcentaje en sus líneas de negocio?
¿Qué porcentaje del equipo de sucesores identificados proviene de los grupos específicos de diversidad?
¿Cuántos empleados de tiempo parcial, temporales o contratados existen en toda la organización? ¿Qué unidades
de negocio dependen de ellos?
Productividad de la fuerza laboral
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¿Cuál es su ingreso por empleado? ¿Es más alto que el de sus competidores? ¿Cómo varía a través de las líneas
de negocio o geografías?
¿Qué diferencia hay entre su total de empleados por unidad de producción y el de sus competidores directos?
¿Cuánto se genera en utilidad operativa por cada peso invertido en compensación y beneficios?
¿Qué porcentaje de sus gastos operativos se invierte en compensación y beneficios?
¿Es mayor el retorno de inversión del capital humano que el retorno de inversión del capital circulante, del capital
invertido o el de planta?
En los últimos cinco años, la productividad de la fuerza laboral ¿ha aumentado, disminuido o permanecido igual?
¿Cuál es su rendimiento relativo frente al de sus competidores?
¿Cuál es el tiempo promedio para lograr la productividad plena de los nuevos empleados? ¿Qué diferencia hay con
la permanencia promedio dentro de nuestra organización?
Seguridad y salud de la fuerza laboral
16. ¿Cuántos accidentes ocurren anualmente en el lugar de trabajo por cada 100 empleados? ¿Qué diferencia hay entre
sus diferentes sucursales y dentro de su industria?
17. ¿Cuántos incidentes de salud y seguridad ocurren por cada millón de horas trabajadas? ¿Cómo se compara esto
en sus distintas sucursales y dentro de su industria?
18. ¿Cuál es el impacto en los costos de los reclamos y las ausencias por incapacidad a corto y largo plazo?
Satisfacción y relaciones con la fuerza laboral
19. ¿Qué porcentaje de sus empleados están completamente comprometidos y están haciendo su mejor trabajo en todo
momento? ¿Cómo varía esto en todas las funciones y líneas de negocio?
20. ¿Qué porcentaje de sus empleados diría que está comprometido con la organización? ¿Por qué están comprometidos?
21. ¿Cuántos de sus empleados han solicitado puestos fuera de la empresa en los últimos seis meses?
22. ¿Cuántos reclamos o demandas judiciales por EEO (igualdad en las oportunidades de empleo) se inician contra su
organización cada año?
23. ¿Cuáles son los gastos legales hechos para defender o resolver de otra manera los reclamos y demandas judiciales?
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100 PREGUNTAS CRÍTICAS DE CAPITAL HUMANO – ¿QUÉ TAN BIEN CONOCE A SU ORGANIZACIÓN?
Movilidad y rotación de la fuerza laboral
24. ¿Qué porcentaje de su fuerza laboral se mueve internamente cada año entre las líneas de negocio o las áreas funcionales?
25. ¿Cuál es la permanencia promedio en un puesto? [Esto ya se ha preguntado en “Demografía y diversidad de la fuerza
laboral”.]
26. ¿Qué porcentaje de su fuerza laboral es ascendida anualmente? ¿Cómo se compara esto en los distintos segmentos
demográficos y líneas de negocio?
27. ¿Cuál es el tiempo promedio entre ascensos? ¿Cómo se compara esto en los distintos segmentos demográficos
y líneas de negocio?
28. ¿Qué líneas de negocio o gerentes tienen las tasas más altas de rotación de voluntarios? ¿Esto es persistente o es
un fenómeno reciente?
29. ¿Qué líneas de negocio experimentan la mayor pérdida anual de conocimiento a causa de desvinculaciones, pases
y ascensos combinados?
30. ¿Qué líneas de negocio o gerentes son los mejores desarrolladores de talento, según lo medido por los ascensos fuera
de sus Departamentos?
31. ¿Qué líneas de negocio o gerentes atraen a los empleados de alto potencial según lo demuestra la tasa de transferencia
en sus Departamentos?
32. ¿Cuál es la tasa de rotación voluntaria entre sus ejecutivos clave? ¿Cuáles son los costos asociados con el negocio?
33. ¿Cuál es su tasa de rotación voluntaria entre los mejores empleados? ¿Cuáles son los costos asociados con el negocio?
34. ¿Cuál es su tasa de rotación voluntaria entre individuos en funciones críticas? ¿Cuáles son los costos asociados con
el negocio?
35. ¿Cuál es su tasa de rotación voluntaria entre todos los individuos en puestos difíciles de cubrir? ¿Cuáles son los costos
asociados con el negocio?
36. ¿Retiene a su personal clave/más productivo con una tasa más alta que sus mejores competidores?
37. ¿Cuál es su tasa de desvinculación involuntaria? ¿Qué porcentaje de estas acciones se debe a un rendimiento pobre?
Planificación de la fuerza laboral
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¿Tiene exceso de personal?
¿Está escaso de personal en las áreas donde, si incorporara personas, podría aumentar su rentabilidad?
¿Cuál es la magnitud de las brechas entre sus capacidades necesarias y sus capacidades reales?
¿Cuál es la relación entre empleados internos y empleados externos?
¿Qué porcentaje de sus funciones críticas está dotado con personal que tiene un rendimiento inferior al promedio?
¿Qué porcentaje de sus puestos clave tienen sucesores identificados?
¿Cuál es la profundidad y la calidad del fondo de sucesores para puestos clave?
¿Qué porcentaje de empleados de alto rendimiento corre alto riesgo de marcharse?
¿Dónde en la organización se concentran sus profesionales de alto rendimiento? ¿Dónde hay muy pocos? ¿Es intencional?
¿Su talento altamente experimentado y calificado se ubica en puestos que requieren sus habilidades? ¿Podría alguno
de estos puestos ocuparse con talento con menos experiencia?
Dotación de personal y contratación
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¿Cuál es la fortaleza de su marca de empleo entre los futuros empleados?
¿Sus nuevos empleados aumentan continuamente la calidad y la productividad de su fuerza laboral?
¿Qué porcentaje de funciones críticas están vacantes a partir de hoy?
¿Qué porcentaje de candidatos elegidos como primera opción acepta sus ofertas?
¿Qué fuentes de contratación proporcionan los empleados con más alto rendimiento?
¿Qué tan profundo es su pipeline para puestos que se sabe que son difíciles de reemplazar?
¿Cómo varía el rendimiento de sus nuevos empleados por selector de personal o gerente contratante?
¿Qué porcentaje de postulantes supera las calificaciones de sus mejores empleados actuales?
¿Qué porcentaje de sus ofertas de empleo son aceptadas? ¿Cómo varía esto según género, etnia, categoría EEO
o banda salarial?
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¿Qué porcentaje de los nuevos empleados abandona voluntariamente en los primeros seis meses?
¿Qué porcentaje de las nuevas contrataciones se termina en los primeros seis meses?
¿Cuál es el impacto en los costos de contratación, capacitación y pérdida de productividad por cada salida anticipada?
¿Qué porcentaje de entrevistados son considerados incompetentes y una pérdida de tiempo por los directores
contratantes?
¿El pipeline de contratación es lo suficientemente diverso como para garantizar la diversidad de los nuevos empleados
y de la fuerza laboral en general?
¿Qué tan exactas son las evaluaciones previas al empleo en la proyección de calidad de una contratación?
¿Cuántas consultas o solicitudes recibe por cada puesto disponible?
¿Qué porcentaje de postulantes con referencias son contratados?
¿Una vez en el trabajo, los postulantes con referencias se desempeñan mejor, peor o igual que los postulantes sin
referencias?
¿Qué porcentaje de fuentes de contratación se evalúan y descartan cada año para ser reemplazadas por nuevas
fuentes más eficaces?
¿Qué tiempo le lleva cubrir un puesto según el grado de trabajo y la ubicación geográfica?
¿Cuál es su costo por cada nuevo empleado? A medida que esta cifra aumenta o disminuye, ¿también lo hace
la calidad del nuevo empleado?
¿Qué porcentaje de profesionales con un rendimiento superior al promedio permanece en la organización después
de un año? ¿Tres años? ¿10 años?
Remuneración y beneficios de la fuerza laboral
70. ¿Cuál es el porcentaje de aumento en el rendimiento de los empleados como resultado de cada aumento del uno
por ciento en el salario?
71. ¿Cuál es la diferencia en el pago de sus colaboradores principales y sus colaboradores promedio? ¿Es proporcional
a su contribución?
72. ¿Qué porcentaje de la remuneración total está vinculado al rendimiento?
73. ¿Cuánto más altos o más bajos son los salarios de sus nuevos empleados en comparación con otros de su industria?
74. ¿Qué porcentaje de la remuneración total es compensación directa versus beneficios? ¿Cómo se compara la
percepción de los empleados de esta división con las cifras reales?
75. Basándose en la demografía de su fuerza laboral, ¿podría ofrecer un paquete de beneficios que sea más atractivo
y menos costoso que el que ofrece actualmente?
76. Su programa de stock options, ¿agregó o diluyó el valor de sus acciones?
Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral
77. ¿Existe una correlación en su organización entre el gasto en capacitación y la rentabilidad de su organización?
78. ¿Cuál es el porcentaje de aumento en el rendimiento como resultado de cada USD 1.000 invertidos en capacitación?
79. ¿Qué porcentaje de empleados con bajo rendimiento mejora su rendimiento en un año, como resultado de sus
esfuerzos de desarrollo individual?
80. ¿Qué porcentaje de gerentes de bajo rendimiento revierten su rendimiento antes del próximo período de revisión?
81. ¿Qué porcentaje de personas capacitadas utilizan una habilidad o conocimiento específico en el trabajo?
82. ¿Cómo se compara el rendimiento de los empleados que participan en programas de capacitación opcionales con
el rendimiento de aquellos que no lo hacen?
83. ¿Cuánto gasta al año por individuo en capacitación y desarrollo? ¿Cómo se compara esto frente a sus principales
competidores?
84. ¿Los empleados con mayor antigüedad continúan creciendo a través de la capacitación, o la capacitación
es desproporcionadamente ofrecida a, o recibida por, los empleados más nuevos?
85. ¿Qué porcentaje de los gerentes envía a sus empleados a las sesiones de capacitación? ¿Qué cursos son
los recomendados por los gerentes o se ocupan rápidamente?
86. ¿Cómo han afectado los programas de desarrollo de liderazgo la productividad, la rentabilidad y la satisfacción
de los empleados?
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100 PREGUNTAS CRÍTICAS DE CAPITAL HUMANO – ¿QUÉ TAN BIEN CONOCE A SU ORGANIZACIÓN?
87. ¿Qué porcentaje de empleados identificados como posibles sucesores gerenciales asisten a sesiones de desarrollo
de liderazgo?
88. ¿Qué ponderación en el pago variable o en las revisiones de rendimiento de los gerentes se le da al desarrollo
de los empleados?
89. ¿Para qué porcentaje de empleados se han creado planes de desarrollo individual?
90. ¿Qué porcentaje de empleados completa los pasos recomendados para sus planes de desarrollo?
Función de RR. HH.
91. ¿Qué porcentaje del gasto corporativo va a RR. HH.? ¿Cómo se compara con el gasto del año pasado y el gasto
de nuestros mejores competidores?
92. ¿Agregar más recursos o recursos de mejor calidad a RR. HH. tiene un impacto directo en los resultados finales
o ingresos totales?
93. ¿Qué porcentaje de todos los empleados de RR. HH. tiene experiencia de trabajo en una línea de negocio?
94. ¿Cómo califican los empleados su satisfacción con los servicios transaccionales de RR. HH.?
95. ¿Cómo califican los empleados su satisfacción con los servicios de consulta (valor agregado) de RR. HH.?
96. ¿Qué porcentaje de los programas de RR. HH. realmente logra el retorno de la inversión declarado en sus casos
de negocio o propuestas de proyecto?
97. ¿Qué porcentaje de los programas de RR. HH. se suspende cada año por no alcanzar los objetivos interinos
o no cumplir con las expectativas?
98. ¿Cuántas advertencias tempranas comunica RR. HH. a los gerentes de línea? ¿Cuántas van acompañadas
de recomendaciones para abordar los problemas?
99. ¿Cuáles son los costos evitados por intervenciones oportunas de RR. HH., ya sea identificadas por RR. HH. o por
los gerentes de línea?
100. ¿Cuál es el retorno de inversión de las actividades diarias de RR. HH.?
Si no puede contestar al menos la mitad de las siguientes preguntas, o si la recopilación de la información necesaria para
responder estas preguntas le lleva una considerable cantidad de recursos y de tiempo, entonces debería considerar un
enfoque alternativo para medir el capital humano. Hay costos por no saber las respuestas a estas preguntas.
SuccessFactors Workforce Analytics & Planning puede ayudarlo a:
• Ir rápidamente más allá de los titulares para identificar los desafíos y las oportunidades actuales de la fuerza laboral
de su organización.
• Desafiar las suposiciones de sus gerentes sobre las tendencias de talento, que pueden ser obsoletas e incorrectas.
• Identificar los segmentos y partes de su organización con el rendimiento más alto y más bajo en comparación con
los objetivos de talento.
• Buscar argumentos para inversiones que cierren la brecha en adquisición, desarrollo, implementación y retención
de talento.
• Ofrecer información estratégica basada en datos que conduce a decisiones sobre cómo construir una “fuerza laboral
del futuro”.
SuccessFactors Workforce Analytics puede ayudarlo a liberar el valor de los datos de la fuerza laboral que ha acumulado
en sus diversos sistemas de RR. HH. y de talento para obtener información estratégica sobre cómo sus inversiones en talento
están afectando sus resultados de negocio, aumentar la visibilidad de las tendencias, riesgos y oportunidades de la fuerza
laboral y mejorar la distribución de las métricas de gestión de talento a los gerentes de primera línea. Ofrece información
estratégica rápida de la dinámica y composición de su fuerza laboral, centra la atención en las áreas que son importantes,
y lo ayuda a encontrar respuestas a las preguntas clave sobre los desafíos actuales de la fuerza laboral y cómo resolverlos.
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