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Mg. Shirley Saunders
Miríada X
Gestión del Clima y el Bienestar en el Trabajo
Unidad 2: Cultura organizacional
Contenidos
CULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cúmulo de esfuerzos de investigación desplegados tratando de probar y precisar la
verdadera relación existente entre las organizaciones y el ambiente en el cual éstas se
desenvuelven, “el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con el estudio de las
organizaciones”.
Tratando de entender la relación existente entre una cultura organizacional y su desempeño,
Barney (1986) publicó un documento teórico, viendo la cultura organizacional como un conjunto
complejo de valores, creencias, supuestos y símbolos. Esta es considerada como una ventaja
competitiva inusual por la cual la organización/empresa puede ser percibida de manera totalmente
diferente respecto a sus competidores y consecuentemente generando cierto tipo de diferenciación
(Hill, 1988) frente a sus clientes.
Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento
diferenciador de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un entorno diverso
y complejo de cambios permanentes, su estudio se hace imprescindible si se quiere comprender el
impacto que las culturas organizacionales han tenido en el logro de los objetivos económicos y
sociales de las organizaciones que han construido culturas fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas características de una cultura organizacional, es importante hacer notar
que ésta se encuentra “basada en las creencias internamente orientadas a cómo administrar y,
externamente, a cómo competir” (Gordon, 1991).
Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la forma de
enfrentar la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para encontrar un equilibrio entre
su adaptación al entorno en el que se desenvuelven respondiendo a sus presiones y exigencias,
y la necesidad de mantener una cohesión interna de todo su sistema de operación (Thévenet,
1986).
CULTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONES
Integración Interna: Para que los miembros sepan cómo relacionarse.
Desarrollan una identidad colectiva y un conocimiento del modo en que
pueden trabajar juntos efectivamente.
Adaptación Externa: Ajuste al entorno. Cómo cumple sus metas y trata
con gente de afuera.
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:
Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando
alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno.
Mg. Shirley Saunders
“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de
una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un
rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una
cultura”1, dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las
cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y
existen normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:
- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y
el resto se subordine.
Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo
como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario,
en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a
entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas
de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa."
"El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en
cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes
de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el
aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo"2.
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional,
referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios,
que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de
presunciones básicas, que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren
válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto
de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Se han realizado diversos estudios sobre el tema y uno de ellos y tal vez de los de mayor impacto
en el esfuerzo de comprender este complejo fenómeno, fue desarrollado por Schein (1985) en la
obra citada, quien propuso una estructura de “iceberg” en la cual es posible encontrar tres
elementos centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones entre ellos:
1. Artefactos y creaciones (conducta) está compuesto por los aspectos más observables del
comportamiento humano como ritos, rituales, símbolos y mitos, todos ellos fácilmente
perceptibles y colocados en la parte superior de la pirámide cultural donde cualquier persona
los puede observar sin mayores esfuerzos. Es lo que uno percibe en primer lugar al tomar
contacto con una organización, es lo primero que impacta.
2.
Las creencias son consideradas como
afirmaciones “de facto”, como un conjunto de
formas de pensar y actuar que han sido
estructuradas a lo largo de la vida de la
organización y que sirven como punto de
referencia para evaluar y conducir la
CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELES
Artefactos y
Aspectos Visibles
Creaciones
1
SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visión
dinámica. Ed. Plaza y Janés - 2002
--------------------2
SCHEIN, Edgar. Obra citada.
Valores
Conscientes
--------------------Presunciones
Preconscientes
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Básicas
conducta de sus miembros. Los valores son
vistos como todo “aquello que tiene que ser”,
como un dogma, como un cuerpo de
principios inviolables que permiten determinar
si algo es correcto o no a la luz de los
dictados que tales pensamientos han
impuesto dentro de una determinada cultura
organizacional.
3. El mundo subyacente o presunciones básicas representa aquellos supuestos que son
tomados como una verdad sin discusión, siendo difíciles de cuestionar y, al mismo tiempo, casi
imposibles de justificar. La diferencia con los valores y creencias es bastante sutil, aunque
estos supuestos se encuentran más enraizados en la tradición y la forma de hacer las cosas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVELES
Artefactos y Creaciones
Aspectos Visibles
Espacio físico, Capacidad tecnológica,
Lenguaje, Producciones artísticas,
Conducta expresa.
--------------------Valores
Conscientes
Idea del deber ser. Primera solución.
Surge porque hay convicciones sobre la
naturaleza de la realidad y cómo
tratarla.
--------------------Presunciones Básicas
Por ello es posible encontrar
situaciones
relacionadas
con
afirmaciones que socialmente están
‘básicamente bien o básicamente
mal’
sin
tener
explicaciones
satisfactorias para ellos, dándose
‘porque sí’. Las relaciones humanas,
la concepción del tiempo y la
imposición de ciertas reglas son
algunos ejemplos de este tipo de
suposiciones
por
lo
general
aceptadas pero no demostradas en
forma científica.
Preconscientes
Son orientaciones de valor dominante.
Reflejan la solución preferida entre
varias alternativas básicas.
Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o
un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la
colectividad en cuestión.
Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argumentó que
no obstante que las dos primeras dimensiones reflejan
una cultura organizacional, sólo la tercera representa
su verdadera esencia, lo cual significa de alguna
manera que los supuestos (el mundo subyacente o
presunciones básicas) acerca de cómo y por qué se
deben hacer ciertos procesos en la organización
deben convertirse en el eje de muchas decisiones
dirigidas a implementar una cultura organizacional
orientada al mercado. Como ha de suponerse, esta
tarea exige inmensos esfuerzos, tanto individuales
como colectivos, dadas las tradicionales formas de ver
la actividad de una organización y la incertidumbre
que genera el cambio en la mente de muchas de las
personas involucradas.
Concepto de Cultura Organizacional
• Reservarlo para el nivel más profundo de
presunciones básicas y creencias que
comparten los miembros de una empresa,
las cuales operan inconscientemente y
definen la interpretación básica que la
empresa tiene de si misma y de
su
entorno.
• Son respuestas que ha aprendido el grupo
ante sus problemas de subsistencia en su
medio externo y ante sus problemas de
integración interna.
Ello no implica, por supuesto, que la cultura organizacional sea necesariamente monolítica (única)
puesto que también es posible que diferentes unidades dentro de una misma compañía desarrollen
subculturas que pueden ser neutrales hacia, o incluso, en conflicto con, la cultura dominante. De
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hecho, en buena parte de las grandes empresas existen subculturas distintas dentro de funciones
diferentes. En este sentido, se debe estudiar de forma cuidadosa cuáles son los elementos más
importantes a ser construidos y defendidos dentro de una cultura organizacional
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización? Algunos autores
coinciden en que “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento
hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir
un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social,
puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar
normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
Dentro de una organización, las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la
misma; hay tres principales períodos de desarrollo y para cada uno de ellos los más importantes
aspectos culturales son:
•
Estadio de crecimiento: Nacimiento y primeros años.
Función de la cultura: La cultura deviene en aptitud distintiva y fuente de identidad. Se
considera el “aglutinante” que unifica a la empresa. La organización se esfuerza por lograr
una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del
compromiso.
•
Adolescencia de la organización. Expansión de productos/ servicios. Expansión
geográfica. Adquisiciones, consorcios.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se
ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.
•
Madurez organizacional. Madurez o declinación de los productos/ servicios. Aumento de
la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivación para el cambio.
La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se
valora como una fuente de autoestima, defensa.3
Algunos autores han definido la cultura organizacional como “el modelo de valores y creencias
compartidas que dan a los miembros de una organización significado y les proveen las reglas de
su comportamiento en la organización”. Otros proponen que una cultura organizacional es “una
estructura subyacente de significados que perdura en el tiempo limitando la percepción, la
interpretación y el comportamiento de las personas” (Jelinkek, Smircich and Hirsh, 1983).
Estas definiciones apuntan a construir un conjunto de valores, creencias y supuestos que, al
compartirse al interior de una organización, permiten darle coherencia a las actividades
desarrolladas en procura de alcanzar sus objetivos.
La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. Aquí,
el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos
que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas
y valores que forman la cultura de la organización.
La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organización que hace que se distingan unas de otras.
3
Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 “Estadios de crecimiento, Funciones de
la cultura y mecanismos de cambio”.
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Algunas de sus características son:
•
Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
•
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
•
Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
•
Integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
•
Control. El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de
los individuos.
•
Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
•
Criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, cómo los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
•
Perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administración se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
•
Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los
cambios externos.
•
Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y críticas.
Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterización positiva (por
ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor control directo, orientada hacia
los fines, etc.), facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, sería
en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los
individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarrolló el argumento de
que la cultura organizacional se halla además fuertemente influenciada por las características de
la industria en la cual la organización realiza su operación. Por ejemplo: es diferente la cultura que
se genera en sectores con empresas vinculadas a actividades de alto contenido tecnológico, a la
de por ejemplo un colegio, una universidad o un sanatorio médico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las cuales las
organizaciones construyen sus propias culturas en una visión determinística de las relaciones entre
ella y el entorno que las rodea.
Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las
expectativas sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las organizaciones
modernas que deben responder a un entorno cada vez más cambiante y por momentos
incomprensible.
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Es posible considerar además algunos determinantes externos de la cultura organizacional. Un
estudio realizado encontró que las culturas nacionales se componen de cinco dimensiones básicas
con las cuales se distinguen unas de otras y a la vez es posible que se repliquen en la definición de
algunos componentes o características de las culturas organizacionales de las empresas que
actúan en su ámbito:
1. La desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad, da lugar a que se presente en las
organizaciones lo que se denomina distancia del poder. Ésta puede verse en la estructura
organizacional.
2. La relación entre los individuos y los grupos. Según sea el valor cultural imperante dará lugar a
un mayor o menor individualismo.
3. Los conceptos de masculinidad y feminidad relacionados con las implicaciones sociales de
haber nacido niño o niña (grado de masculinidad- feminidad). Es visible en la composición del
personal en la organización e inclusive por las posibilidades de ocupar ciertos cargos altos o no
dentro de la misma.
4. Las formas de enfrentar la incertidumbre relacionadas con el control de las agresiones y la
expresión de las emociones. La propensión a evitar la incertidumbre. Puede determinar la
propensión a asumir riesgos o no.
5. La concepción en el tiempo de las acciones del presente. Si la organización se desarrolla con
una visión de largo plazo o si se mueve en el corto plazo.
Enfatizar sobre aquellos elementos simbólicos que le dan significado al quehacer de una
organización buscando responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una
estructura que va programando el comportamiento colectivo, es una forma que, además de darle
motivos y justificación ‘lógica’ a quien en su interior desarrolla sus actividades cotidianas, le permite
identificarse a sí mismo como parte de un ente que responde a sus demandas de manera
coherente y sistemática.
La cultura se transforma entonces en una estructura subyacente que, por perdurar en el tiempo, le
asegura cierta predecibilidad pero, a la vez, por estar estrechamente respondiendo al entorno, le
garantiza la flexibilidad necesaria para adecuarse de manera paulatina a los cambios del ambiente.
Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo que se hace y
por lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas y acatarlas se reciban los
merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente definidos se den a conocer en
colectivo, y con ello el reconocimiento social merecido.
Interpretación de la cultura
Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en base a
objetos observables. Algunos de los aspectos observables típicos e importantes de la cultura son
los ritos y ceremonias, las anécdotas, los símbolos y el lenguaje.
-
Ritos y ceremonias
Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y generalmente ante
un auditorio. Suelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la empresa. Se trata de ocasiones
especiales que refuerzan valores específicos, crean vínculos entre la gente, al compartir un
conocimiento importante y ungen y festejan a héroes y heroínas que simbolizan creencias y
actividades importantes.
Hay cuatro tipos de ritos:
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•
De Paso: Facilitan la transición de los empleados hacia nuevas funciones sociales y
estatus nuevos para ellos.
•
De Mejoramiento: Crean identidades sociales más fuertes y elevan estatus de los
empleados.
•
De Renovación: Reflejan actividades de capacitación y desarrollo para mejorar el
funcionamiento de la organización.
•
De Integración: Crean vínculos comunes y sentimientos positivos entre los empleados y
estrechan compromiso con la organización.
Por ejemplo, ante la designación de un individuo para un nuevo cargo:
•
De paso: esta acción de promoción puede ir acompañada de un método especial y
notificación, así como puede ser integrada a una reunión de área por primera vez, etc.
•
De mejoramiento: ceremonias de premiación, entrega de distintivos, presentación del
empleado más exitoso.
•
De renovación: puede consistir en realizar un concurso para revisar formas de actuación y
que sean visibles para todos.
•
De integración: reuniones de integración en ámbitos externos a la empresa, partidos de
fútbol, encuentros familiares, competencias deportivas, picnics, cenas de fin de año, etc.
- Anécdotas
Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se cuentan a
los nuevos empleados para informarles de la organización. Generalmente circulan anécdotas
acerca de héroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y valores
culturales. Las leyendas se consideran porque son hechos históricos embellecidos con detalles
ficticios. Los mitos son consistentes con los valores y creencias de la organización, pero no están
apoyados por hechos.
Las anécdotas mantienen vivos los valores primarios de la organización y aportan un conocimiento
que comparten los empleados.
- Símbolos
Es algo que representa a otras cosas, físicas o abstractas. En este sentido, las ceremonias,
historias, refranes y ritos son símbolos, ya que representan los valores más profundos de la
organización. También son símbolos, los artefactos físicos de la organización; éstos son poderosos
porque centran la atención en un aspecto específico.
Por ejemplo, reforzar el estilo de conducción de puertas abiertas retirando puertas de oficina o
integrando el espacio físico en forma directa. Utilizar alguna señalización para aquello que es
prioritario de atender.
- Lenguaje
Emplear una expresión, refrán, metáfora u otra forma de lenguaje para transmitir un significado
especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir un refrán o slogan y este
puede tener un significado especial.
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Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la estrategia. Por
ejemplo, si el contexto requiere respuestas rápidas y flexibilidad, la cultura tiene que estimular la
adaptabilidad. Es así que la relación adecuada entre los valores culturales, las creencias, la
estrategia organizacional y el ambiente de los negocios puede mejorar el desempeño de la
organización.
Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basándose en dos
factores:
a) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad
b) El grado en que el enfoque estratégico y la fortaleza son internos y externos
Se desarrollan cuatro categorías de cultura:
Cultura y Estrategia
Externo
Cultura de
adaptabilidad
Empresarismo
Cultura
de
Misión
Enfoque
Estratégico
Interno
Cultura
de
Clan
Flexibilidad
Cultura
Burocrática
Necesidades del
entorno
Estabilidad
1- Cultura de adaptabilidad / empresarismo: se caracteriza por un enfoque estratégico en el
entorno externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del
cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización
para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en respuestas o conductas nuevas.
Este tipo de organización no sólo reacciona con rapidez a las modificaciones ambientales, sino
que crea el cambio y la innovación, la creatividad y la toma de riesgos se aprecian y se
premian.
2- Cultura de misión: es adecuada para una organización preocupada por el servicio a clientes
específicos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido.
Esta cultura se caracteriza por tener una clara visión del propósito de la organización y en el
logro de objetivos (crecimiento de las ventas, rentabilidad o participación en el mercado), para
ayudarse a alcanzar el propósito. Los empleados pueden ser responsables de un nivel
específico de desempeño y la organización promete a su vez premios específicos. Los
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ejecutivos moldean la conducta al visualizar y comunicar un estado futuro deseado para la
organización. Como el entorno es estable, pueden traducir la visión en metas medibles y
evaluar el desempeño de los empleados al cumplirlas. Esta cultura refleja un alto nivel de
competitividad y una orientación hacia las utilidades.
3- Cultura de clan: tiene un enfoque primario en la participación e intervención de los miembros
de la organización y en las expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. Es
similar a la forma de control del clan. Se centra en las necesidades de los empleados como la
ruta para el desempeño. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y
propiedad y por lo tanto mayor compromiso con la organización.
4- Cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un
ambiente estable. Esta organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para
la realización de los negocios. Los símbolos, los héroes y ceremonias apoyan la cooperación,
tradición y el seguimiento de políticas y prácticas establecidas como forma de alcanzar los
objetivos. Aquí la participación del personal es algo menor, pero está compensado por un alto
nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los miembros, Esta organización tiene
éxito al estar altamente integrada y ser eficiente.
Mg. Shirley Saunders
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