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Aseguramiento de la calidad en el Ayuntamiento de Logroño

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Aseguramiento de la calidad en el Ayuntamiento de Logroño
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN
EL AYUNTAMIENTO DE LOGROÑO
Bernabé Palacín Sáenz
Jefe del Servicio de Organización y RR.HH.
Delegado de Calidad del Ayuntamiento
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Aseguramiento de la calidad en el Ayuntamiento de Logroño.
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ÍNDICE
1.
INTRODUCCIÓN..................................................................................... 5
1.1.
GESTACIÓN DE LA IDEA ...................................................................... 5
1.2.
EL CONCEPTO DE LA CALIDAD APLICADO A LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA................................................................................................. 6
1.3.
MARCO NORMATIVO ............................................................................ 9
1.4.
DE LA CULTURA BUROCRÁTICA, AL CIUDADANO COMO CENTRO
DE ATENCIÓN. ..................................................................................... 10
2.
DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD IMPLANTADO...................................................................... 12
2.1.
GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO NORMA ISO-9000 ........................ 12
2.2.
ESTRUCTURA Y CONTENIDO DEL MANUAL DE CALIDAD
MUNICIPAL........................................................................................... 13
3.
PROCESO DE IMPLANTACIÓN .......................................................... 46
3.1.
LOS ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y HUMANOS. ............................ 46
3.1.1. CONSULTORA...................................................................................... 47
3.1.2. GRUPOS DE TRABAJO........................................................................ 47
3.1.3. COLABORACIÓN DEL SERVICIO DE ORGANIZACIÓN Y RR.HH...... 49
3.1.4. COMITÉ DE CALIDAD. ......................................................................... 51
3.3.1. FORMACIÓN DE LOS GRUPOS DE TRABAJO:.................................. 54
3.3.2. ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: ............................................ 55
3.3.3. AUDITORÍAS INTERNAS:..................................................................... 56
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3.3.4. COMITÉ DE CALIDAD: ......................................................................... 57
3.3.5. RELACIÓN OTRAS UNIDADES ORGANIZATIVAS AFECTADAS: ..... 58
3.3.6. AUDITORÍAS DEL ORGANISMO CERTIFICADOR. ............................. 61
3.4.
EL PAPEL DE LOS SINDICATOS. ....................................................... 61
4.
EXTENSIÓN DEL MODELO. PLAN QUINQUENAL............................. 62
5.
QUÉ APORTA AL AYUNTAMIENTO LA APLICACIÓN DEL MODELO
DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD IMPLANTADO. .................. 64
5.1.
BENEFICIOS......................................................................................... 64
5.1.1. DE CARÁCTER GENERAL:.................................................................. 64
5.1.2. DE CARÁCTER INSTRUMENTAL ........................................................ 64
5.1.3. DE CONTROL DE EFICIENCIA. ........................................................... 65
5.1.4. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL............................................................ 65
5.1.5. DE SERVICIO AL CIUDADANO............................................................ 66
5.1.6. DE COORDINACIÓN INTERNA............................................................ 66
5.2.
SACRIFICIOS Y DEBILIDADES. ......................................................... 66
5.2.1. EXCESIVO RIGOR DOCUMENTAL...................................................... 66
5.2.2. COSTE DE LA IMPLANTACIÓN. .......................................................... 67
5.2.3. AUDITORÍAS INTERNAS DE SEGUIMIENTO E IMPLANTACIÓN....... 68
5.2.4. IMPULSO PERMANENTE DE LA CULTURA DE LA CALIDAD............ 68
5.2.5. CONFUNDIR LA MEJORA CONTINUA CON LA PERFECTA
DOCUMENTACIÓN DE LO QUE HACEMOS. ...................................... 69
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5.2.6. LA HIPOTECA DEL MARCHAMO DE LA “CALIDAD”........................... 69
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Gestación de la idea
No es por casualidad que el Ayuntamiento de Logroño, allá por el
mes de marzo de 1996, comenzara a preocuparse por introducir en su
administración modelos de gestión modernos basados en la eficacia,
eficiencia y economía de medios, y orientados al ciudadano como
destinatario de nuestros servicios, cuyo bienestar supone la justificación
última del quehacer municipal.
En la Comunidad de La Rioja la idea de la calidad cobra sentido a
través del tiempo; no en vano las explotaciones agrícolas, las industrias
de transformación agroalimentaria, especialmente las elaboradoras de
vinos con denominación de origen, pero también las empresas de
servicios hace ya tiempo que iniciaron su preocupación por la calidad
de sus productos y servicios, en la certera idea de que la investigación,
el desarrollo y la innovación como factores de competitividad, de poco
sirven si no se asocia a ellos un cuarto factor, el de la calidad que actúa
de común denominador, orientando sus productos y servicios a las
necesidades de sus clientes.
Por esta vía, las empresas riojanas no solamente se han dedicado a
gestionar con calidad sus productos y servicios, sino que han querido
que sus respectivos sistemas implantados sean reconocidos por una
Entidad externa, y los han sometido a procesos de certificación. De ahí
que en la actualidad la Comunidad de La Rioja, en cuanto a
certificaciones de calidad ISO 9000, es la tercera Comunidad Autónoma
de España, estando a la cabeza de certificaciones medioambientales, a
través de las ISO 14000. Esta situación ha generado un efecto
multiplicador, pues las empresas además de certificar sus servicios se
han preocupado por la calidad de los productos intervinientes en sus
procesos productivos, exigiendo asimismo a sus proveedores la
certificación de los bienes y servicios suministrados.
En este “caldo de cultivo” parece lógico que la administración más
cercana al ciudadano, intentase implantar su propio sistema de gestión
de la calidad, que surge como dice nuestro Alcalde D. José Luis
Bermejo Fernández: “de la consideración de nuestros ciudadanos como
personas en los que se junta el papel del cliente, al que debemos
satisfacer en sus necesidades, y el de accionista, al que se han de
rendir cuentas desde el Consejo de Administración, pues como tal
contemplamos al Consistorio Municipal.”
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Con el propósito de llevar a la práctica esta filosofía que más tarde se
convertirá en la política de calidad del Ayuntamiento, el Concejal de
Calidad y Atención al Ciudadano, D. Máximo Fraile Escrich, reúne al
conjunto de los Jefes de Servicio de la Organización con el propósito de
motivarles en la búsqueda de nuevos modos de gestión pública que sin
apartarse de las garantías inherentes al procedimiento administrativo,
volcaran su atención en servir a los ciudadanos cada día mejor.
A este llamamiento responde inmediatamente el Servicio de
Urbanismo, ofreciéndose para la experimentación del sistema de la
calidad municipal. Desde la posterior preparación del contrato y
adjudicación a la agrupación de empresas consultoras LABEINERABIDE que nos guiaría en el proceso de generación del sistema,
hasta la obtención del primer certificado de empresa registrada, se
suceden una serie acciones que tendremos oportunidad de conocer
más adelante al hablar del proceso de implantación.
1.2. El
concepto de la calidad aplicado a la
Administración pública.
Qué será esto de la calidad de la que todo el mundo habla desde
hace unos años y que tan ajena nos resulta en muchas ocasiones en
nuestras relaciones cotidianas, ya sean profesionales o personales.
Parece como si la calidad en sí misma fuese una característica de
un producto o servicio, como lo es el color o la textura, siendo sinónimo
de perfecto, bien acabado, sin defectos, con rigor, etc. El diccionario de
la Real Academia Española de la Lengua define la calidad como
conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor, o peor que el resto de las de su especie. Este
concepto sobre la calidad de las cosas es el que podemos considerar
tradicional, sirve para establecer diferencias entre los productos o
servicios, con el propósito de graduarlos y fijar, por comparación entre
agrupaciones de la misma especie, el sitio que les corresponde en una
más o menos aceptada escala de propiedades físicas que a lo largo del
tiempo hemos interiorizado como de mayor o menor satisfacción.
Piénsese por ejemplo en la calidad de las aguas acreditando
mejor índice de turbidez, menor sabor a cloro, parámetros situados por
debajo de los límites establecidos por la legislación más exigente, o la
recogida de residuos sólidos urbanos mediante la utilización de
vehículos silenciosos y empleo de contenedores de plástico que se
limpian una vez por semana, o la prestación del servicio de ayuda a
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domicilio con un esmero propio de las personas beneficiarias más
diligentes cuando podían valerse por sí mismas. En todos estos casos
diremos que se nos presta un servicio o se nos suministra un producto
de calidad, que es bueno y satisface las expectativas más exigentes.
Es aquí precisamente donde arranca el concepto moderno de la
calidad considerado por los principales modelos de gestión y que la
norma internacional ISO 8402 define como: conjunto de propiedades de
un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas
necesidades expresas o implícitas. Es decir, la calidad ya no se
predica respecto de unas características intrínsecas que diferencian a
un producto o servicio de otro de la misma especie, sino que trasciende
esta cualidad y se identifica con la capacidad del mismo para satisfacer
un propósito, una expectativa del ciudadano. La norma internacional
ISO 9004:1991 sobre gestión de la calidad, en su introducción se refiere
al concepto señalando:
“La creación y el mantenimiento de la calidad en una organización
dependen de una aproximación sistemática de la gestión de la calidad
con objeto de garantizar que se comprendan y alcancen las
necesidades de los clientes. Para obtener calidad es necesario que
todos los niveles de la organización se adhieran a los principios de la
calidad y el sistema de gestión de la calidad establecido se revise y
mejore continuamente en base a la realimentación que proviene de la
percepción del cliente del servicio prestado”.
Toda la filosofía de la calidad aplicada a la gestión pública gira en
torno a la misma idea, convertir al ciudadano, como destinatario de
nuestros servicios y justificación de la existencia misma de la
Administración, en el centro de nuestra atención y preocupación.
Joseph Sensenbrenner. Alcalde de la Ciudad de Madison, Wisconsin,
entre 1983 y 1989, decía:
“Todo lo que hay en la calidad conduce, en el fondo, a la liberación
del ingenio humano y al placer en hacer las cosas bien, elementos que
existen (aunque parcialmente inactivos) en todas las empresas.”
Sin embargo, estando todos de acuerdo con la calidad, ¿por qué
como dice uno de los gurús en la materia, Ph. Crosby, no nos
encontramos con ella más a menudo?. Estoy seguro que a todos nos
gusta hacer bien las cosas, a la primera, con esmero, sin quejas ni
reclamaciones de los ciudadanos, sin que el Jefe o los compañeros nos
llamen la atención; sin embargo esto no quiere decir que estemos
trabajando con calidad, ya que hemos podido desarrollar el gusto por lo
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bien hecho en el desarrollo fiel del procedimiento, sin plantearnos en
absoluto cual es la misión de mi función, si satisfago o no las
expectativas de los ciudadanos a los que sirvo, si me preocupo por
mejorar mi servicio en un entorno cambiante, etc.
Es cierto que como decía el Alcalde de Madison conceptos como
“Calidad total”, “orientación al cliente” o “mejora continua” quedan muy
lejos de la idea que tiene la sociedad sobre la Administración, y que a
todos nos gustaría que funcionara como una empresa bien gestionada;
pero esto es algo que hay que demostrar, si queremos que los
ciudadanos no pierdan su confianza en la Administración más cercana y
con la que más se identifican, mejorando continuamente la calidad de
nuestros servicios, aunque para ello no estemos sometidos a la
disciplina del mercado y la fidelización de clientes, en la mayoría de los
casos cautivos.
No es diferente la aplicación del concepto de calidad a la gestión de
los recursos humanos; si aquélla persigue con carácter general la
satisfacción de unas necesidades expresas o implícitas, éstas pueden
ser tanto de los ciudadanos a los que en última instancia se dirige
nuestra gestión, como del personal de la Organización que actúa como
cliente interno y constituye el recurso más importante de la misma,
especialmente cuando se trata de Entidades eminentemente
prestadoras de servicios, donde las actitudes y el rendimiento de las
personas influyen directamente en la calidad del servicio.
En este sentido la revisión de las normas ISO 9000:2000, basadas
en la introducción de 8 principios de gestión de la calidad que reflejan
las mejores prácticas de gestión, se hace eco en su principio núm. 3
“Participación del personal”, de los beneficios clave que aporta su total
implicación y de las acciones que impulsa:
Beneficios clave:
•
•
Un personal motivado, involucrado y comprometido.
•
El personal se sentirá valorado por su trabajo.
Todo el mundo deseará participar y contribuir en la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, impulsa a las
siguientes acciones:
•
Comprender la importancia de su papel y su contribución en la
organización.
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•
Identificar las limitaciones en su trabajo.
•
Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución
de problemas.
•
Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas
personales.
•
Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus
competencias, conocimiento y experiencias.
•
Compartir libremente conocimientos y experiencias.
Para la consecución de estos beneficios es preciso trabajar las áreas
de:
Motivación: proporcionando un ambiente de trabajo adecuado donde
cada miembro pueda poner en práctica su creatividad y transmitir sus
sugerencias, estimulando
al mismo tiempo sus contribuciones;
favoreciendo la asunción de responsabilidades, y dando protagonismo
al funcionario encargado de la tramitación del procedimiento.
Formación: transmitiendo al personal la política de calidad de la
Entidad y sus objetivos; adiestrándole en control de procesos, recogida
y análisis de datos, análisis de problemas, prevención de no
conformidades, evaluación de resultados, trabajo en equipo y
comunicación.
1.3. Marco normativo
La Constitución Española de 1978 recoge en su artículo 103 los
principios básicos que deben presidir la actuación de las
Administraciones Públicas, son los de servicio, objetividad, eficacia,
jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación.
También la Ley 7/85, de 2 de abril, Reguladora de las Bases de
Régimen Local, ha incorporado a su texto dichos principios;
concretamente su artículo 6.1 dice “ Las Entidades Locales sirven con
objetividad los intereses públicos que les están encomendados y actúan
de acuerdo con los principios de eficacia, descentralización,
desconcentración y coordinación, con sometimiento pleno a la Ley y al
Derecho”. En un ámbito más sectorial, la misma Ley en su artículo 89 al
referirse a las plantillas del personal, refiere que “deberán responder a
los principios de racionalidad economía y eficiencia...”. Principio este
último que vuelve a reproducirse en la Ley 30/1992, de 26 de
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noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del
Procedimiento Administrativo Común, en su artículo tercero: “Las
Administraciones Públicas, en sus relaciones, se rigen por el principio
de cooperación, y en su actuación por los criterios de eficiencia y
servicio a los ciudadanos”.
Nuevamente el ordenamiento jurídico local apela al principio de
eficacia en el Reglamento de Organización, funcionamiento y régimen
jurídico, cuando en su artículo 147.1 dice que “la tramitación
administrativa deberá desarrollarse por procedimientos de economía,
eficacia y coordinación que estimulen el diligente funcionamiento de la
organización de las entidades locales.”. Asimismo, el artículo 167 de
este mismo cuerpo legal, en desarrollo de los principios enunciados,
avanzando en su materialización, indica que “La tramitación de los
expedientes se simplificará cuanto sea posible” .
Como podemos observar nuestro ordenamiento jurídico está plagado
de principios de actuación administrativa que se reproducen siguiendo
una constante que arranca desde la norma constitucional, sin embargo,
ninguna de las enunciadas los ha desarrollado hasta ahora; para ello
sería preciso recurrir a una norma dirigida a la Administración General
del Estado, la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y
Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE). Su
artículo tercero, al referirse a los principios de organización y
funcionamiento, nos descubre algunas de las claves que buscamos. En
efecto, la aparente contradicción que en ocasiones ha presidido nuestro
quehacer diario entre la aplicación del principio de legalidad y los
principios enunciados, no lo es tal; se puede y debe compatibilizar la
eficacia en el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en la
asignación y utilización de los recursos públicos, la racionalización y
agilidad de los procedimientos administrativos, la simplicidad, claridad y
proximidad a los ciudadanos, con el marco jurídico de aplicación, sin
que las fases y trámites del procedimiento, de obligatoria observancia,
perjudiquen o entorpezcan una gestión ágil de los servicios que tenga al
ciudadano como centro de nuestra preocupación y atención, principio
básico que justifica, como dice esta Ley, la existencia de la
Administración y preside su entera actividad.
1.4. De la cultura burocrática, al ciudadano como centro de
atención.
En la Administración Pública, los funcionarios hemos seguido un
modelo de gestión heredado de una cultura burocrática basada en un
control de estricta de legalidad, muy cuidadosa del fiel cumplimiento del
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procedimiento y alejada de posiciones participativas orientadas a la
satisfacción del ciudadano al que sirve. De ahí que, a veces no nos
hayamos planteado cuál es la finalidad de nuestro trabajo, cuál, en
definitiva es la misión de la Organización a la que sirvo. En ocasiones el
cúmulo de asuntos atribuidos a los gestores imposibilita reservar un
corto espacio de tiempo al análisis de nuestra actividad, de los canales
por los que discurre, de las consecuencias de la misma. Esta situación,
impide que nos preguntemos sobre si los pasos que damos para
realizar determinado trabajo traen exclusiva causa del procedimiento
legal de aplicación o, por el contrario, en buena parte, responden a
viejos usos, hábitos, fórmulas que han podido quedar obsoletas y cuya
realización, lejos de aportar un valor de servicio al ciudadano-cliente,
supone un coste “de producción” importante.
Pero hoy en día, se ha de valorar en todo momento el grado de
satisfacción del ciudadano respecto de los servicios que prestamos
como mejor indicador de la calidad de nuestro trabajo. Se trata, en
definitiva, de acortar la diferencia entre lo que hacemos y aquello que
los ciudadanos esperan recibir; o dicho de otra forma, limar la distancia
existente entre las percepciones de los servicios que se les presta y las
expectativas que apriorísticamente tenían sobre los mismos. Este
nuevo concepto no se basaría tanto en la calidad de servicio en sí
misma considerada, sino en la fidelidad de éste a las expectativas de
los ciudadanos.
Esta nueva filosofía de servicio al ciudadano requiere entre otros
elementos, del compromiso de una organización capaz de ilusionarse
con un proyecto de mejora continua que tenga como objetivo, satisfacer
las necesidades de los ciudadanos a la vez que nuestra demanda
interna. Para ello será necesario mejorar nuestra organización, no sólo
en lo que se refiere a canales de información interna, sino a los
procesos de gestión que se siguen en la ejecución de los trabajos, en
algunos casos carentes de la más mínima racionalidad, sin revisar
desde hace años, en ocasiones orientados más a la documentación del
expediente de una forma depurada y formalista que a la prestación de
un servicio con eficacia y eficiencia, tal y como demanda una sociedad
moderna, preocupada por la racionalización del gasto en una economía
de recursos escasos.
Es la necesidad de servir, de mejorar continuamente lo que
hacemos, para ofrecer a nuestros ciudadanos/clientes mejores y más
baratos servicios lo que nos empuja a migrar desde una cultura
burocrática garantista hacia otra cultura de gestión basada en la
economía, eficacia y eficiencia que, por supuesto, se somete a los
controles de legalidad establecidos.
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2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD IMPLANTADO.
2.1. Gestión de la calidad bajo norma ISO-9000
“El aseguramiento de la calidad es un pilar fundamental de cualquier
estrategia de calidad. El aseguramiento de la calidad se sustenta en la
idea básica de que, en la gestión de la calidad, más vale prevenir el
error que corregirlo”.1
A este objetivo responde la serie 9000 de las normas internacionales
ISO2 que aseguran la implantación de un sistema de la calidad, así
como el seguimiento de las pautas marcadas por el mismo.
Tradicionalmente estas normas se han venido asociando como una
exigencia del comprador-cliente hacia su suministrador-proveedor de
bienes y servicios, como medio de garantizar las transacciones
comerciales entre ambos. De ahí que éstas, a través de su contenido,
velen especialmente por los intereses del primero. La consecuencia
inmediata ha sido su preocupación por los procesos y no por los
productos, la calidad no se predica de estos, sino que va
inseparablemente unida a los canales por los que discurre la producción
de los bienes y servicios; asegurando para, en nuestro caso, el
ciudadano y cliente que los procedimientos que seguimos en la
prestación de aquéllos son homogéneos y claros para asegurar la
repetibilidad de las tareas a realizar en diferentes períodos y/o personas
distintas, y alcanzar los resultados esperados, consistentes con las
políticas de calidad previamente definidas. Sin embargo, no es menos
cierto que en el seno de esta aparente neoburocracia, que sustituye la
buena voluntad por el método, todo sistema de la calidad construido a
1
Del documento “Consideraciones sobre la Calidad en la Administración Local”, elaborado por
el Grupo de Trabajo sobre Calidad y Modernización de las Administraciones Locales de la
Federación Española de Municipios y Provincias.
2
La serie de normas ISO 9000, o en la más conocida acepción española UNE-EN-ISO 9000,
nace en el año 1987, de la mano de la Organización Internacional de Normalización, con el
propósito de “consolidar las definiciones relativas a la calidad, armonizar los diversos requisitos
de la calidad de cada país y afrontar la unificación del mercado europeo al presentar un único
conjunto de normas de la calidad acordadas para su uso por parte de los suministradores
internacionales de bienes y servicios.” Jack E. Small. ISO 9000 para directivos. Cap. 2
Antecedentes y Evolución de ISO 9000.
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la luz de las normas ISO 9000, pretende algo más: la voluntad decidida
de atender las necesidades de los clientes y ciudadanos, de estrechar
el camino entre sus percepciones y expectativas; todo ello en una
permanente y constante actualización en busca de la mejora continua,
favorecida por la combinación de las revisiones del sistema por la
dirección, las auditorías internas y la corrección y prevención de
servicios no conformes, dando cabida no sólo a las nuevas demandas
del ciudadano, sino también a la anticipación en la introducción de
instrumentos que incrementen la eficiencia de los servicios, y un más
fácil cumplimiento de las obligaciones ciudadanas.
En todo este
modelo, la consecución del certificado de registro de empresa otorgado
por cualquier organismo acreditado, tan sólo significa lo que es, un
reconocimiento externo, comúnmente aceptado, que constata que el
sistema de la calidad establecido –Manual de Calidad, Manual de
procedimientos operativos y normas internas- satisface los requisitos de
un modelo de aseguramiento determinado, ISO 9000 por ejemplo, y que
éste es consistente con las directrices y objetivos generales de una
organización, relativos a la calidad.
2.2. Estructura y contenido del Manual de Calidad
Municipal.
La norma UNE-EN-ISO 9002:1994, construye un modelo para el
aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio
posventa. Tiene por finalidad fundamental “conseguir la satisfacción del
cliente mediante la prevención de cualquier no conformidad en todas las
etapas, desde la producción hasta el servicio posventa”.
El Manual de Calidad es el documento principal, utilizado para
establecer e implantar un sistema de la calidad, y ha de servir de
referencia permanente para el logro de los objetivos propuestos.
Los requisitos del sistema se especifican en los veinte capítulos
que contiene el Manual, cuyo campo de aplicación se extiende a las
actividades propias y específicas de los Servicios y Unidades
incorporados al sistema; hasta ahora, Urbanismo, Gestión Tributaria,
Aguas, Organización y RR.HH., Intervención, Policía Local, Informática
y Comunicaciones, Servicios Sociales, y Deportes.
Veamos a continuación de manera sucinta el contenido de todos
ellos, teniendo en cuenta que para su aplicación ha sido necesaria una
importante labor de adecuación de los requisitos, concebidos para la
empresa privada, al Ayuntamiento.
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CAP. 0 INTRODUCCION.
Este capítulo nos introduce a las distintas áreas de actividad de
los servicios municipales, describiendo las principales
funciones asignadas según la estructura vigente. Además se
define el objeto y campo de aplicación del Manual, así como la
gestión del mismo, aprobación, revisión y archivo.
CAP. 1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN.
Es uno de los capítulos más importantes del Manual, en él se
definen y documentan la política de calidad, los objetivos y el
compromiso del Ayuntamiento con la calidad a través de sus
órganos ejecutivos. La Comisión Municipal de Gobierno asume
la máxima responsabilidad en materia de calidad.
Política de Calidad:
Orientación hacia el ciudadano. La calidad implica una
actitud permanente de orientación hacia el ciudadano y sus
necesidades como elemento consustancial a la gestión de los
servicios públicos. La política de calidad definida por el Alcalde
incluye las directrices y objetivos generales del Ayuntamiento y
se materializa en la expresión de los siguientes principios:
•
Misión. La satisfacción de las necesidades del ciudadano
como misión fundamental de la actividad de los
funcionarios.
•
Accesibilidad de los servicios municipales. Los
ciudadanos recibirán información sobre el estado de los
procedimientos en tramitación en los que ostenten la
condición de interesado, en un lenguaje claro y
comprensible, especialmente en el trato con personas con
dificultades por razones de edad o nivel de instrucción. Las
dependencias
municipales
tendrán
una
correcta
señalización y sus accesos serán practicables para las
personas con dificultades de movilidad.
•
Iniciativas y sugerencias. Los responsables de los
servicios recogerán las iniciativas y sugerencias formuladas
por los ciudadanos o por el personal al servicio del
Ayuntamiento, con el fin de mejorar la calidad de los
servicios.
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•
Reducción de plazos y desplazamientos. Los
responsables de los servicios controlarán los resultados de
su gestión y tenderán a reducir el número de visitas que los
ciudadanos realizan al Ayuntamiento, buscando alternativas
que eviten desplazamientos, así como los tiempos de
respuesta en las tramitaciones que los ciudadanos realizan
en el Ayuntamiento.
•
Garantía de respuesta. Se garantiza la respuesta motivada
a todos los escritos presentados en el Ayuntamiento.
El Comité de Calidad establece periódicamente los objetivos
derivados de esta política y efectúa el correspondiente
seguimiento y evaluación de los mismos en las revisiones del
sistema por la Dirección.
Organización:
El sistema de la calidad municipal tiene como soporte la
siguiente estructura:
ÓRGANOS DE GOBIERNO
COMITÉ DE CALIDAD
DELEGADO DE CALIDAD
SERVICIO DE ORGANIZACIÓN
Y RR.HH.
SERVICIOS MUNICIPALES
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Órganos de Gobierno: En el sistema de la calidad implantado
en el Ayuntamiento es a la Comisión de Gobierno a la que se
reservan las funciones de dirección propiamente dichas:
•
Aprueba el Manual de Calidad, los procedimientos
operativos y sus revisiones.
•
Revisa el sistema de la calidad, asegurando su continua
adaptabilidad a un entorno cambiante.
•
Aprueba las acciones necesarias para el desarrollo del Plan
de Formación.
Comité de Calidad: Es un órgano complementario de carácter
no ejecutivo, cuya misión consiste en asistir a la Comisión de
Gobierno en el proceso de toma de decisiones relacionadas
con el sistema de la calidad, siendo responsable de velar por
el cumplimiento de objetivos y toma de acciones correctoras y
preventivas encaminadas a la mejora continua.
En su composición se ha procurado integrar tanto la
representación política como la técnica, configurándose una
parte estable integrada por el Concejal de Calidad, Concejal de
Organización y RR.HH., Delegado de Calidad del
Ayuntamiento, Secretario del Comité y Representante de la
Junta de Personal; y otra parte no permanente compuesta por
los Responsables de Calidad de cada Servicio y sus
correspondientes Delegados de Calidad.
Con este modelo organizativo se pretende agilizar el
funcionamiento del órgano, garantizar la unidad de criterio y,
sobre todo, la especialización; reservando para la parte no
permanente de su composición el análisis de las materias
propias y específicas de los servicios a los que representan.
El funcionamiento del Comité de Calidad es muy simple, se
reúne una vez cada trimestre, sin perjuicio de las
convocatorias extraordinarias que sean preciso realizar, y en
su toma de decisiones impera el consenso, siendo aprobados
los asuntos que se le someten, generalmente por unanimidad.
Al Comité de Calidad corresponden las siguientes funciones:
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•
Implantación del Sistema de Calidad. Propone la estructura
organizativa precisa para determinar los niveles
competenciales en la materia, y la dotación de los recursos
necesarios para gestionar la calidad.
•
Definición y propuesta de aprobación de los procedimientos
operativos y sus modificaciones que le proponen los
responsables de calidad de los Servicios y los Grupos de
Trabajo.
•
Seguimiento
de
acciones
correctoras/preventivas.
Tomando como fuente de información, las no
conformidades detectadas en los propios Servicios,
aportadas por los ciudadanos o resultantes de las
auditorías internas o externas, verifica las correcciones o
acciones preventivas propuestas y su grado de
implantación.
•
Establecimiento de planes de mejora y objetivos.
Anualmente el Comité de Calidad aprueba los objetivos
propuestos por los Servicios integrados en el Sistema de la
Calidad, normalmente para el ejercicio siguiente; y
trimestralmente, evalúa el cumplimiento parcial de los
mismos, corrigiendo sus desviaciones.
•
Seguimiento de indicadores de eficacia. La correcta
evaluación de objetivos requiere del establecimiento de
puntos de control a lo largo de las actividades en que se
concretan. Con la información suministrada, y si fuere
necesario, se procede a la corrección de efectos no
deseados para los ciudadanos y la Organización.
•
Seguimiento de Grupos de Trabajo. Especialmente al inicio
de las actividades de los mismos, el Comité oirá a los
responsables de calidad de los servicios que le informarán
acerca de los procedimientos guía o clave sobre los que el
Grupo al que representan quiere trabajar. El Comité,
teniendo en cuenta los criterios de impacto en el
ciudadano, repercusión para el conjunto del Ayuntamiento,
y complejidad de realización, velando por la
homogeneización de los procedimientos integrantes del
sistema de calidad, valora los propuestos otorgando si
procede su conformidad.
•
Análisis de resultados de las auditorías. Tras la aprobación
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del plan de auditorías internas y su posterior ejecución, el
Comité analiza sus resultados, verificando el cierre de las
acciones correctoras efectuadas y la eficacia de su
aplicación.
•
Análisis de las reclamaciones de los ciudadanos. Se
estudian las reclamaciones, quejas y sugerencias de los
ciudadanos, se comprueba que desde los servicios se ha
dado una respuesta rápida y satisfactoria a las mismas y,
por último, que se toman las medidas correctoras y
preventivas para mejorar el funcionamiento del Servicio.
•
Seguimiento de las acciones de formación y
adiestramiento. El Comité comprueba la adecuación de las
acciones formativas incluidas en el Plan de Formación
Municipal a las necesidades detectadas en los Servicios
incluidos en el sistema de la calidad.
•
Colaborar en la revisión del sistema por la Comisión de
Gobierno. Asiste a la Comisión de Gobierno en la
realización de un examen global del conjunto de las
actividades incluidas en el sistema, en el que se incluye: un
seguimiento del grado de consecución de los objetivos, de
las desviaciones y sus correcciones, un análisis de las
reclamaciones de los ciudadanos y los resultados de las
auditorías, y el establecimiento de planes de mejora y
nuevos objetivos para el ejercicio siguiente.
Delegado de Calidad del Ayuntamiento. No se trata de un
puesto de trabajo singularizado, sino de una función que recae
en el Jefe de Servicio de Organización y RR.HH. Tiene por
misión ejercer la dirección técnica del Ayuntamiento en materia
de calidad, asegurando la implantación y mantenimiento del
sistema de la calidad.
Es competente para proponer la aprobación y revisión de los
procedimientos que denominamos de sistema, es decir los
generales que tienen que ver con: la sistemática de la
documentación, el Comité de Calidad, las auditorías, las no
conformidades y sus correlativas acciones correctoras y
preventivas, la gestión de sugerencias, las quejas y
reclamaciones, las compras, la identificación y trazabilidad, la
revisión del sistema, etc. Asimismo elabora las normas
internas precisas para el desarrollo de los procedimientos
anteriores, y efectúa el seguimiento y cierre de las acciones
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preventivas.
Servicio de Organización y RR.HH. Constituye el principal
soporte técnico y humano del sistema de la calidad, a él
pertenecen el Delegado de Calidad del Ayuntamiento y el
Secretario del Comité de Calidad. El Servicio se implica en el
proceso de implantación del sistema desde sus orígenes
asumiendo responsabilidades en las siguientes acciones:
•
Planificación, promoción e impulso del sistema de la
calidad.
•
Asesoría permanente en materia de calidad.
•
Participación en grupos de trabajo.
•
Participación en el Comité de Calidad.
•
Gestión documental del sistema.
•
Realización de auditorías internas.
•
Interlocución y coordinación de agentes implicados.
•
Seguimiento y cierre de acciones correctoras y preventivas.
•
Seguimiento de objetivos.
•
Elaboración, ejecución y evaluación del Plan de Formación
Municipal.
Jefes de Servicio. Generalmente suele coincidir la jefatura de
cada uno de los Servicios integrados en el sistema con el
responsable de la calidad en ese ámbito organizativo. Suyas
son las responsabilidades de definir y aprobar las normas
internas que desarrollan los procedimientos operativos de sus
servicios, establecer acciones correctoras y preventivas, la
formulación de objetivos, su cumplimiento y eficacia, y la
definición de nuevos servicios a integrar en el sistema de la
calidad.
CAP. 2 SISTEMA DE LA CALIDAD
El sistema de la calidad, según define la norma ISO-9004, está
constituido por el conjunto de “la estructura organizativa, las
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responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los
recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad”,
y está orientado al aseguramiento de las actividades que se
desarrollan en los Servicios incluidos en el mismo, evitando las
incorrecciones que puedan surgir, y reaccionando ante los
errores que se manifiesten, mediante su subsanación.
Para hacer realidad estas pretensiones ha sido preciso
documentar el Manual de Calidad, los procedimientos
operativos, tanto los genéricos del sistema como los
específicos de cada Servicio, las normas internas como
desarrollo de los primeros, y las normas legales y
reglamentarias de aplicación.
El sistema se completa con los registros de la calidad, a modo
de controles documentados que demuestran la conformidad de
nuestro sistema, descrito en los procedimientos genéricos y
operativos, con los requisitos especificados por la norma de
referencia.
Planificación de la Calidad: Nuestro sistema de la calidad
establece el proceso a seguir para la ampliación de los
servicios existentes. Con carácter previo a la prestación de un
nuevo servicio de la competencia de las unidades organizativas
incluidas en el sistema de la calidad municipal, se constituirá un
grupo de mejora para definir las operaciones que lo
componen3, orden en que se realizan y medios para su
ejecución, entre ellos: la adquisición de equipos e
instalaciones, personal necesario, procedimientos para la
gestión de la nueva actividad y su compatibilidad con los
existentes, y la identificación de registros de calidad.
Tras la definición de operaciones, el Grupo de trabajo efectuará
un análisis de posibles fallos, con el propósito de detectar las
causas y efectos de los mismos, proponiendo la realización de
las correspondientes acciones preventivas que eviten o
mitiguen su aparición.
Completada la fase de planificación o proyecto de explotación
del nuevo servicio, incluida la formulación de acciones
3
Necesidad o conveniencia de su prestación, población a la que va dirigido, estudio de costes,
modalidades de prestación, situación, deberes y derechos de los usuarios.
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preventivas, se inicia el mismo. Ya sólo restará la fase de
evaluación, competencia del Jefe del Servicio, quien presentará
las conclusiones al Comité de Calidad.
CAP. 3 REVISION DEL CONTRATO
Inicialmente orientada a la verificación de los requisitos
contractuales (pedido, plazo de entrega, características de
producto, devoluciones, pago, etc.) entre la empresa que
ofertaba un producto y su cliente; en el sistema de la calidad
municipal la revisión del contrato se establece en términos de
la revisión de la documentación aportada por el ciudadano
interesado en la iniciación de un expediente, para efectuar la
tramitación según los requisitos y plazos establecidos en los
procedimientos de cada Servicio.
Con este propósito se ha procedido a la creación de un registro
auxiliar en los servicios incorporados al sistema, que de forma
especializada revisa el conjunto de los documentos necesarios
para la tramitación de la solicitud, informando y asesorando al
ciudadano en la cumplimentación del trámite. Se trata de evitar
así requerimientos y esperas innecesarias derivadas de la
subsanación de requisitos exigibles. En ningún caso este
registro auxiliar admite documentaciones incompletas, excepto
cuando por expreso deseo del ciudadano provenga del registro
general u otros oficiales. La consecuencia que se deriva de
esta excepción es una mayor lentitud en la tramitación que se
sitúa fuera de los márgenes de las garantías que el propio
sistema ofrece, especialmente en cuanto a la celeridad y
simplificación de trámites, aunque esta circunstancia no
suponga en modo alguno merma de las garantías legalmente
establecidas.
CAP. 4 CONTROL DEL DISEÑO
Este requisito no resulta de aplicación al sistema de la calidad
municipal por haber sido suprimido en la norma de referencia,
ISO 9002 en su versión del año 1994.
CAP. 5 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
El sistema de la calidad del Ayuntamiento se encuentra
totalmente documentado con el fin asegurar la continuidad y
constancia del mismo y prevenir posibles errores de
comunicación. La documentación alcanza no sólo a los
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procesos y los documentos que de estos se generan, sino
también a los criterios aplicados para documentarlos.
Dentro del sistema se incluyen: el Manual de Calidad, los
procedimientos operativos y normas internas desarrollados por
cada servicio, la documentación técnica asociada, la normativa
legal o reglamentaria de aplicación, y las pautas de las
auditorías internas al sistema.
En el procedimiento que define la estructura y organización de
procedimientos operativos y normas internas recogen algunas
de las pautas de control de la documentación. En este sentido,
una vez que los procedimientos son aprobados por la Comisión
de Gobierno, son notificados al Delegado de Calidad del
Ayuntamiento y a las Jefaturas de los Servicios integrados en
el sistema, según se trate de procedimientos comunes a éste u
operativos de cada uno de los servicios, encargándose ambos
del registro y archivo de los mismos y de la emisión de cuantas
copias controladas hayan sido previstas en el procedimiento.
Idéntico tratamiento seguirán las circulares e instrucciones
emanadas de los órganos de gobierno o de las jefaturas de
servicio.
El control documental se combina con un acceso informático
para la mayoría de los puestos de trabajo integrados en el
sistema, consistente en la visualización del documento original
de los procedimientos operativos específicos y comunes, en su
última revisión. Sólo al Secretario del Comité de Calidad
corresponde la gestión informática del sistema, introduciendo
los nuevos procedimientos y documentos asociados y
modificándolos en sus revisiones.
CAP. 6 COMPRAS
En una organización privada la calidad del producto que
fabrican depende en buena medida de la calidad de las
materias primas que se adquieren a los proveedores. Lo mismo
sucede en la Administración Pública, la calidad de nuestros
servicios, tanto de prestación directa, como indirecta, está
directamente relacionada con el buen hacer de los contratistas
de obras, gestores de servicio público, suministradores o
consultores que intervienen en los mismos. De poco servirá
que una organización pública haga grandes esfuerzos en la
introducción de un modelo de gestión de la calidad, si las
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obras, servicios o bienes aportados por terceros no están
orientados al mismo afán de servicio al ciudadano.
No resulta difícil para un Ayuntamiento dar cumplimiento en
este apartado a los requerimientos de la norma, pues tanto la
selección del contratista (subcontratista en la norma), como los
datos de las compras o la verificación de los productos
comprados, están regulados con suficiente detalle en la
legislación de contratos de las Administraciones Públicas. No
obstante, un extremo de suma importancia como es la
evaluación del contratista, aplicado comúnmente en
organizaciones privadas, se muestra con reticencias en las
públicas.
En nuestro sistema de la calidad una vez ejecutado el contrato,
el Director de la contratación o el encargado de su seguimiento,
elabora un informe de carácter interno en el que evalúa las
incidencias de la realización del mismo: calidad de trabajo,
sujeción a los criterios municipales, mejoras, cumplimiento de
plazos y cualquier otro aspecto que sea determinante para
definir el grado de satisfacción alcanzado en relación con la
contrata. El informe se custodia en el Servicio y tiene su utilidad
en posteriores contrataciones, de conformidad con los criterios
de selección fijados por el órgano de contratación en el pliego
de cláusulas administrativas particulares.
CAP. 7 CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL
CLIENTE.
Requisito de la norma que en su adaptación al Ayuntamiento
se centra en la aportación de documentos que los interesados
hacen en el marco del procedimiento administrativo, bien
acompañando a la solicitud, bien formulando alegaciones
durante cualquiera de sus fases. El funcionario instructor del
expediente es responsable de la custodia y correcta
conservación de los documentos que lo integran.
CAP. 8 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS.
Es este un requisito de la norma cuya adaptación al sistema de
la calidad municipal no presenta especiales dificultades, ya que
las fases en que se descompone el procedimiento
administrativo quedan documentadas en el expediente,
formado mediante la agregación sucesiva de cuantos
documentos, pruebas, dictámenes, resoluciones, acuerdos y
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demás diligencias. De suerte que desde que se inicia un
procedimiento, mediante la presentación de la solicitud o, en su
caso, mediante orden motivada, hasta su conclusión o archivo,
se identifica con un número, normalmente correlativo al orden
de entrada de la misma.
La sucesiva agregación de los documentos que debe contener
el expediente según sea el procedimiento tramitado,
identificados igualmente con el número dado al documento que
lo abre, nos asegura la trazabilidad del mismo. La posterior
mecanización informática del expediente a través de cualquier
programa de gestión de expedientes, coadyuva a su rápida
localización, y nos informa del contenido
y estado de
tramitación del mismo.
Si a lo dicho añadimos algunas buenas prácticas como la
llevada a cabo por el Servicio de Personal y Régimen Interior,
consistente en la expedición, inmediatamente después de
haber tenido entrada en el registro auxiliar cualquier solicitud,
de un documento en el que consta el número de expediente
incoado para la tramitación del asunto, el responsable de la
misma y su localización, el plazo máximo para la resolución del
expediente, y el sentido del silencio administrativo; habremos
aportado un plus en identificación que sin duda evitará errores
por la utilización incorrecta de la información y la comunicación,
acciones siempre presentes en la producción de los actos
administrativos.
CAP. 9 CONTROL DE LOS PROCESOS
De acuerdo con el modelo de referencia, el Ayuntamiento
identifica y planifica los procesos de prestación de servicios
que afectan al sistema de la calidad de una manera controlada.
Esto requiere:
•
Documentar los procedimientos.
•
Dotar a los Servicios de los correspondientes equipos e
instalaciones para llevar a cabo sus actividades, y
mantenerlos.
•
Elaborar instrucciones y normas internas técnicas claras y
prácticas en desarrollo de los procedimientos.
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•
Realizar en autocontrol un seguimiento de las distintas
fases del procedimiento.
En garantía de la correcta realización de las competencias
asumidas por los servicios integrados en el sistema, el
Ayuntamiento dispone de los correspondientes procedimientos
operativos y normas internas, donde se recogen las
instrucciones necesarias para garantizar una prestación del
servicio lo más homogénea posible, independientemente de los
funcionarios que la presten.
A continuación se recogen clasificadas por servicios las
actividades más significativas incorporadas al sistema de la
calidad municipal:
Servicio de Urbanismo:
URB. PRO 21. Otorgamiento conjunto y simultáneo de licencias
de Obra mayor y de Actividades inocuas o calificadas de
acuerdo con el Reglamento de Actividades M.I.N.P. (Molestas,
Insalubres, Nocivas y Peligrosas).
URB. PRO 22. Otorgamiento de licencia de Obra Mayor,
referida a cualquier tipo de edificios (caso general).
URB. PRO 23. Tramitación y seguimiento de los expedientes
relativos a las licencias de actividades calificadas de acuerdo
con el Reglamento de Actividades M.I.N.P. (Molestas,
Insalubres, Nocivas y Peligrosas).
URB. PRO 24. Autorizaciones solicitadas para implantar una
actividad o realizar obras de construcción en suelo no
urbanizable o urbanizable no delimitado, en las que resulta
exigible, de acuerdo con la legislación urbanística, una
autorización previa a la concesión de la licencia.
URB. PRO 25. La tramitación de licencias en aquellos
supuestos en los que, en principio, no es necesario un control
previo municipal. Se basa en la consideración de que no todo
lo que hace el ciudadano debe ser conocido por la
Administración, ni todo lo que debe ser conocido por ésta tiene
necesariamente que averiguarse por la misma; es decir, se
apela a la “mayoría de edad del ciudadano”, en definitiva, a su
responsabilidad, mediante la técnica de la declaración.
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URB. PRO 27. Describe el procedimiento a seguir en orden a la
concesión de licencias de primera ocupación y de
funcionamiento en las actividades.
URB. PRO 28. Define las actuaciones y trámites a seguir para
la aprobación o denegación de los Estudios de Detalle.
URB. PRO 29. Define las actuaciones y trámites a seguir para
la aprobación o denegación de los Planes Parciales.
URB. PRO 31. Describe el método para la concesión de
licencias de parcelación en suelo clasificado en el Plan General
de Ordenación Urbana como Suelo Urbano.
Otro aspecto importante de la economía procesal lo constituye
la realización centralizada de informes técnicos procedentes de
otros Servicios del Ayuntamiento con intervención en el
procedimiento de otorgamiento de licencias. Se ha habilitado
una salita dentro del Servicio de Urbanismo, y en la misma se
han situado todos los expedientes en curso necesitados de
informes externos, habilitándose un día de la semana para la
emisión de los mismos por los técnicos competentes. De este
modo se han resuelto los problemas de localización de
expedientes, puesto que todos se hallan en el mismo lugar y
convenientemente ordenados, y no se producen retrasos por la
distinta priorización de los asuntos en cada uno de los
Servicios.
Servicio de Aguas y Medio Ambiente:
AMA. PRO.20 Toma de agua, suministro y tratamiento, que
alcanza al ciclo del agua desde su captación hasta el
suministro a la red municipal, incluyendo el tratamiento y
depuración necesarios. El procedimiento se completa con la
adición de 13 normas internas que desarrollan con detalle todo
el proceso.
AMA. PRO.21. Mantenimiento de la Estación Depuradora, cuyo
sistema operativo comprende el mantenimiento preventivo,
documentado mediante la ficha de mantenimiento de medios
de producción e instalaciones, donde quedan registradas las
operaciones de mantenimiento programadas; así como el
mantenimiento correctivo, a través del cual se registran las
averías producidas en cualquiera de los componentes de los
equipos e instalaciones iniciándose un proceso de reparación
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por personal interno o externo, según el grado de dificultad
la misma. El trámite se cierra con un análisis de los partes
averías que concluye con un estudio técnico de acciones
mejora que pretenden corregir situaciones de reproducción
averías similares.
de
de
de
de
AMA. PRO.23. Control en proceso y final, que tiene por objeto
asegurar que la calidad del agua suministrada cumpla con la
reglamentación sanitaria y que el ciclo o proceso productivo se
realice según las condiciones planificadas. Las operaciones de
control se realizan a través de la cumplimentación de un parte
diario de control en el que se especifican todas las actuaciones
realizadas. El técnico autorizado entrante de cada turno es
responsable de realizar las comprobaciones de los parámetros
y dosificaciones anotadas en el Parte, y de rectificar en el caso
de que hubiera alguna incorrección.
Servicio de Gestión Tributaria:
Todos los procedimientos incluidos en el sistema de la calidad
tienen un denominador común, que el ciudadano realice todas
sus gestiones tributarias viniendo una sola vez al
Ayuntamiento. Durante esta visita se iniciará y cerrará el
expediente tributario, con la sola excepción del correspondiente
a la transmisión de inmuebles de naturaleza urbana, cuyos
trámites continuarán sin la presencia del ciudadano.
Servicio de Personal y Régimen Interior:
PER. PRO.20. Gestión de expedientes que tiene por objeto
describir el proceso de tramitación de los expedientes relativos
a la gestión de personal del Ayuntamiento, desde el ingreso el
funcionario o trabajador hasta la extinción de la relación que le
une a la Organización. La principal virtud de este procedimiento
inusual en el que no se hace reingeniería de procesos, sino
que se mantiene el orden secuencial de acciones existente en
el momento de su redacción, reside en la reunión en un sólo
documento de los 26 tipos y 81 subtipos de expedientes en los
que se relacionan los siguientes apartados:
• Definición y contenido del expediente.
• Responsable de su tramitación.
• Legislación aplicable
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• Plazo máximo para resolver
•
Efectos del silencio administrativo
• Relación de documentos que lo integran e interesados en el
mismo.
Las ventajas son evidentes, de un lado para el funcionario
responsable de su tramitación o, en su caso, para el que bajo
su supervisión colabora en la ejecución, la documentación de
estos datos le aporta seguridad, ya que en todo momento tiene
a su alcance la sucesión de documentos que debe contener el
expediente, el plazo para su tramitación, y los efectos jurídicos
de la falta de conclusión de las actuaciones; de otro lado, para
el sistema de la calidad municipal, se garantiza la identificación
y trazabilidad del mismo y la inspección mediante autocontrol
del responsable; por último, y no menos importante, la
asociación del procedimiento a una base de datos proporciona
una segura localización de los expedientes, de sus
responsables, de los interesados, de los documentos que se
van agregando a los mismos, y del estado de su tramitación,
además de una fácil explotación de los datos que favorece el
impulso necesario para la tramitación hasta su conclusión. El
expediente se cierra mediante diligencia del responsable en la
que hace constar el ajuste del contenido documental del mismo
con el señalado en tipo o subtipo correspondiente; si así no
fuere, el responsable indicará que el expediente se halla
incompleto por las razones que documentará en informe de no
conformidad.
PER. PRO.21. Formación: procedimiento de carácter general
para todo el Ayuntamiento que tiene por objeto garantizar la
gestión de las actividades de formación del personal. Puesto
que este es un requisito especificado de la norma de
referencia, han sido necesarias la realización de dos normas
internas en las que se desarrolla la detección de necesidades
formativas, estableciendo criterios de prioridad, valores e
indicadores, y la selección de alumnos mediante criterios de
distribución por servicios, donde se apunta como novedad una
gestión descentralizada, en la que son los jefes de los servicios
los que hacen la selección en función del número de plazas
adjudicadas a su servicio.
PER.PRO.22. Tramitación de vacaciones licencias y permisos
retribuidos. Este procedimiento se configura al amparo del
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artículo 42.1 de la Ley de Régimen Jurídico de la
Administración del Estado y del Procedimiento Administrativo
Común, y consiste en la comunicación previa al ejercicio de un
derecho que entendemos no requiere resolución expresa, sin
que ello implique la adquisición, por silencio administrativo, de
derechos o facultades contrarias al ordenamiento jurídico. Con
ello se consigue una importante agilización de los
procedimientos en la materia que pueden calificarse de
instantáneos.
Intervención:
INT.PRO.20. Aplazamientos. Tiene por objeto describir las
actividades relacionadas con los aplazamientos de pago de
deudas liquidadas a favor del Ayuntamiento.
INT.PRO.21. Devoluciones de ingresos. Describe las
actividades relacionadas con las devoluciones de ingresos
indebidos, desde la recepción del informe-propuesta de la
Unidad Gestora, hasta su aplicación contable definitiva.
INT.PRO.22. Cesiones de crédito. Documenta el procedimiento
que describe las actividades a realizar para gestionar las
cesiones de crédito presentadas por titulares de derechos de
cobro.
INT.PRO.23. Certificaciones de Descubierto. Define las
acciones previas a realizar para iniciar el cobro en
procedimiento de apremio de las deudas a favor del
Ayuntamiento, impagadas en período de voluntario de ingreso.
INT.PRO.24. Expediente de gasto. Describe las actividades de
control interno, al objeto de fiscalizar y contabilizar los actos
municipales que dan lugar a liquidaciones de obligaciones de
contenido económico. El procedimiento queda delimitado entre
el momento previo a la adopción del acuerdo o resolución de
autorización y la disposición o compromiso de la obligación por
el Órgano competente.
INT.PRO.25.Tramitación de facturas. Se refiere a las
actividades a realizar para el trámite y contabilización de
facturas o documentos sustitutivos que acrediten la entrega del
bien o prestación de un servicio al Ayuntamiento.
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INT.PRO. 26. Anticipos a justificar. Define las acciones a
realizar en el control y seguimiento de los “anticipos a
justificar”, que se conceden al personal municipal y corporativo.
INT.PRO.27. Modificaciones de crédito. Describe las
actividades a realizar para gestionar solicitudes de modificación
de partidas presupuestarias del estado de gastos, ya sea
mediante incorporación de remanentes, generación de créditos
por ingresos, transferencia de créditos, créditos extraordinarios
o suplementos de crédito.
INT.PRO.28. Operaciones de crédito. Tiene por objeto la
obtención de recursos, mediante la suscripción de un contrato
de préstamo con una entidad financiera, y con destino a la
financiación de inversiones consignadas en el Presupuesto del
Ayuntamiento.
Policía Local
POL.PRO.20. Tramitación de atestados. Tiene por objeto
describir las actuaciones de atestados en accidentes de tráfico,
infracciones penales, y delitos contra la seguridad del tráfico.
POL.PRO.21. Regulación del Tráfico. Describe las acciones
que se llevan a cabo para la regulación del tráfico, incluyendo
la vigilancia y la intervención ante situaciones planificadas y a
demanda de terceros ajenos a Policía Local.
POL.PRO.22. Tramitación de denuncias. Está orientado a
describir las actividades destinadas a detectar infracciones de
tráfico, formulación del correspondiente boletín de denuncia y
tramitación del mismo en la Unidad administrativa.
POL.PRO.23. Intervención en accidentes de tráfico. Tiene por
objeto describir las acciones de los agentes de Policía Local en
las intervenciones por accidentes de tráfico, destinadas a paliar
sus efectos, y realizar las primeras investigaciones en relación
con el mismo.
POL.PRO.24. Controles. Define las diferentes operatorias que
se producen en los controles de documentación, de
alcoholemia, y de velocidad.
POL.PRO.25. Cumplimiento de Ordenanzas: Actividades
Molestas. Describe las acciones para asegurar el cumplimiento
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de las ordenanzas municipales reguladoras de las actividades
molestas.
POL.PRO.26. Campañas de Ordenanzas. Describe las
actividades de carácter temporal para dar a conocer las
Ordenanzas Municipales a los vecinos.
POL.PRO.27. Información al ciudadano. Describe las
actuaciones necesarias para informar al ciudadano acerca de
las ordenanzas municipales.
Servicio de Informática:
INF.PRO.20. Gestión de incidencias. Describe el tratamiento de
las incidencias comunicadas por los usuarios respecto a
averías en equipos, errores de configuración, errores de
programas, y deficiente funcionamiento de equipos.
INF.PRO.21. Gestión de suministros. Describe la gestión del
suministro informático a los diferentes servicios municipales, y
afecta a equipamientos de hardware, software estándar,
fungibles e instalación de productos.
INF.PRO.22. Gestión de stocks. Describe la gestión de stocks
de los suministros informáticos estandarizados.
INF.PRO.23. Gestión de contratos de mantenimiento. Realiza
el seguimiento de la ejecución de los contratos de
mantenimiento del Servicio, tanto en hardware como en
software.
INF.PRO.24. Desarrollo y mantenimiento de aplicativos. Afecta
a los aplicativos diseñados y desarrollados por el Servicio de
Informática para los servicios municipales. Recoge una
metodología que se comporta como común denominador en el
desarrollo de aplicativos, garantizando el acceso y la
modificación de los mismos, sea quién fuere el funcionario
autor del proyecto.
INF.PRO.25. Planificación y seguimiento de órdenes de
trabajo. Conjunto de actividades y tareas a realizar para la
consecución de un objetivo, incluyendo las fechas de
realización, fechas previstas de finalización y responsables de
ejecución de las mismas.
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INF.PRO.26. Gestión de solicitudes. Se refiere a las peticiones
de usuarios distintas de las que se refieren a incidencias o a
suministros
de
material
informático
recogidas
en
procedimientos anteriores. Pueden versar desde el desarrollo
de un aplicativo, hasta el cambio de ubicación de un equipo.
INF.PRO.27. Gestión de configuración. Describe el proceso
lógico a seguir para llevar a cabo la gestión y trazabilidad de
los elementos involucrados en el desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones, tales como registro de aplicaciones, detalle de los
elementos que las componen, lugares en los que se
encuentran y versión de cada aplicación, con objeto de
controlar la evolución del sistema de software, desarrollado o
adquirido por el Ayuntamiento.
Servicios Sociales:
SOC.PRO.20. Servicio de Ayuda a domicilio. Describe las
actividades para el tratamiento de las solicitudes del Servicio
de Ayuda a Domicilio (S.A.D.), entendido como prestación
básica que proporciona atenciones de carácter personal,
educativo y doméstico a una unidad de convivencia, en su
propio domicilio, para procurar su bienestar y la permanencia
en su entorno social natural.
SOC.PRO.21. Ayudas de emergencia social. Describe la
concesión de este tipo de ayudas, de carácter extraordinario,
transitorio y no habitual, destinadas a paliar situaciones de
urgencia a personas afectadas por un estado de necesidad, y
con riesgo de exclusión social.
SOC.PRO.22. Control del servicio de urgencias sociales
(Mujeres maltratadas, transeúntes y otras emergencias
sociales). Establece la mecánica para el control de la empresa
contratista del servicio, durante la ejecución del contrato.
SOC.PRO.23. Tarifa reducida de transporte urbano. Regula las
solicitudes de este tipo aplicables a personas de edad igual o
superior a 65 años, o minusvalía igual o superior al 33%.
SOC.PRO.24. Tarjeta de aparcamiento reservado. Define las
actividades precisas para la obtención y renovación de tarjetas
de aparcamiento reservado a personas con movilidad reducida.
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SOC.PRO.25. Intervención social con menores. Describe el
conjunto de actuaciones necesarias para la intervención socioeducativa con menores.
SOC.PRO.26. Tratamiento de la demanda de servicios
sociales. Describe las acciones necesarias para el tratamiento
de un requerimiento de atención social, desde su recepción
hasta la prescripción del servicio.
Unidad de Deportes:
DEP.PRO.20. Gestión de abonados. Tiene por objeto describir
los procesos de alta, baja, y modificaciones de los abonados a
los Servicios Deportivos Municipales.
DEP.PRO.21. Alta de usuarios. Describe las acciones
necesarias para inscribir nuevos usuarios de los servicios
Deportivos Municipales, bien para la realización de actividades,
bien para acceder a las instalaciones, siempre que no sean
abonados.
DEP.PRO.22. Uso de Instalaciones deportivas. Describe la
tramitación precisa para la utilización de los espacios
deportivos municipales.
DEP.PRO.23. Gestión de actividades deportivas. Describe los
procesos de trabajo relativos a la inscripción y gestión de
actividades recogidas en los programas deportivos
municipales.
DEP.PRO.24. Mantenimiento de instalaciones. Tiene por objeto
lograr, con la máxima seguridad del personal y las
instalaciones y, con el mínimo costo, la máxima eficacia y
rendimiento de los equipos de instalaciones deportivas.
CAP. 10 INSPECCIÓN Y ENSAYO
Ninguno de los Acuerdos o Resoluciones emanadas de los
órganos municipales en la fase de terminación del expediente,
debe comunicarse o publicarse sin que con anterioridad se
haya comprobado que cumple con los requisitos establecidos
en el procedimiento. Lo mismo sucede con los productos, por
ejemplo el agua potable, que no deberán ser puestos a
disposición de los ciudadanos usuarios del servicio, sin la
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verificación de su conformidad con los
especificados en las normativas de aplicación.
parámetros
Las inspecciones a los procesos se documentan en un
procedimiento que alcanza a la revisión de la documentación
precisa para la iniciación del procedimiento, a la inspección
durante las fases de desarrollo y terminación del expediente y,
por último, a la verificación de la documentación antes del
archivo del expediente.
Las inspecciones a la documentación necesaria para la
iniciación del procedimiento coinciden con la revisión del
contrato vista en el capítulo 3, si bien en el caso particular de
la Estación de Tratamiento del Agua Potable (E.T.A.P.), la
inspección en recepción se realiza sobre los productos
químicos utilizados en el tratamiento del agua.
Por su parte, las inspecciones “en proceso”, es decir, durante
las fases de desarrollo y terminación del procedimiento, se
lleva a cabo mediante prácticas de autocontrol realizadas por
los funcionarios que intervienen en los distintos
procedimientos. Dichas prácticas consisten en la sucesiva
realización del procedimiento a través de sus actos de trámite
(informes, propuestas, aprobaciones iniciales), y cuya emisión
por el funcionario responsable del mismo, supone una
verificación de todo lo actuado hasta ese momento, emitiendo
el correspondiente informe de no conformidad cuando no se
ajuste a los requisitos especificados en el procedimiento. En
el caso de la E.T.A.P. la inspección en proceso se realiza a
través de los análisis descritos en sus procedimientos.
Por último, el control final requiere, con carácter general, una
verificación de los requisitos especificados en el
procedimiento, otorgando cuando proceda la conformidad del
responsable mediante la firma de una diligencia que
acreditará la constancia documental de todos los actos y
documentos ordenados a la Resolución o Acuerdo. En otro
caso, el funcionario responsable acreditará igualmente con su
firma que el expediente se encuentra incompleto, y procederá
a la cumplimentación, si así procede, de informe de no
conformidad.
CAP. 11 CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y
ENSAYO.
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Este capítulo de la norma tiene escasa repercusión en
actividades consideradas puramente administrativas, puesto
que la producción de los actos administrativos generalmente
no requiere de la intervención de equipos de precisión con los
que realizar mediciones.
Sin embargo, algunas actividades relacionadas con procesos
topográficos, así como con la potabilización del agua, y con
los controles policiales, requieren el empleo de equipos de
precisión que son calibrados por empresas especializadas.
CAP. 12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y ENSAYO
Directamente relacionado con los procesos de inspección, al
que complementa, se ha relacionado con la constancia
documental de la serie de actos de trámite que se ordenan a
la Resolución o Acuerdo recaído en el expediente. La
existencia de dichos actos, debidamente formalizados y
ordenados según la secuencia de acciones del procedimiento,
servirá de registro
acreditativo, en cada fase del
procedimiento, de haber superado satisfactoriamente las
actuaciones anteriores. De existir alguna no conformidad será
informada por el funcionario responsable para su tramitación
ante el Jefe del respectivo servicio, quien realizará el análisis
de causas y propondrá las medidas correctoras precisas,
evaluando, por último, su eficacia.
CAP. 13 CONTROL DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES
La norma introduce este requisito con el propósito de no
poner en manos del cliente cualquier producto o servicio
defectuoso, esto es, que no se ajuste a las características
previamente especificadas. En su adaptación al Ayuntamiento
tiene un contenido similar, perseguimos que nuestros
servicios o productos –caso del agua potable- lleguen a sus
destinatarios, ciudadanos usuarios de los mismos, en
perfectas condiciones, tal y como nosotros los hemos
caracterizado, de tal modo que cuando esto no es posible por
la aparición de cualquier no conformidad, ésta sea
identificada, para su posterior corrección.
En nuestro sistema de la calidad hemos entendido como
servicios no conformes:
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•
Cualquier no conformidad o incumplimiento de los trámites
y plazos recogidos en los procedimientos operativos.
•
Cualquier no conformidad o incumplimiento de las
condiciones establecidas en los Pliegos de contratación de
obras, servicios, suministros o consultorías.
La aparición de estas “no conformidades” y en función de la
gravedad de las mismas, puede derivar en la elaboración del
informe de no conformidad que veremos más adelante. No
obstante, teniendo en cuenta que en el funcionamiento normal
de los servicios se producen multitud de incidencias que, sin
dar origen a una no conformidad, constituyen pequeños fallos
de contenido formal o material que tienen que ver con el trato
dispensado al ciudadano, con la accesibilidad del servicio, con
el lenguaje del procedimiento y de los documentos que lo
integran, con incoherencias de la serie de acciones que
comprende el procedimiento, etc.; se ha previsto su
plasmación mediante diligencia en la que se hace constar la
queja o sugerencia del ciudadano y, en su caso, del
funcionario encargado de su tramitación, el servicio no
conforme, la fecha en que se observa, y los datos relevantes
para el establecimiento de la oportuna acción correctora.
CAP. 14 ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
“La investigación y el análisis de las no conformidades y la
rectificación de las causas de las mismas para evitar su
reaparición son factores claves para el aseguramiento de la
calidad sea productivo y rentable”.4
El sistema de la calidad municipal reacciona contra la
aparición de no conformidades mediante la toma de acciones
correctoras y prevé la toma de acciones preventivas en
evitación de las causas potenciales de las no conformidades.
Generalmente es el Jefe del Servicio quien abre el informe de
no conformidad, en el que se analizan las causas que dan
origen a la misma, se propone el plan de acciones y, por
último, antes de proceder al cierre de las mismas se
comprueba su eficacia.
4
“ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS” ISO 9000 para directivos. Jack E. Small.
Adaptación de la Asociación Española de Normalización y Certificación.
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El origen de las no conformidades es diverso y puede
manifestarse a través de:
Reclamaciones a contratistas: en ejecución del contrato, el
órgano de contratación puede exigir al contratista la
corrección de las desviaciones observadas en el cumplimiento
de las condiciones del contrato, ya sea plazo, unidades de
obra, calidad constructiva y suministro de materiales o
realización del servicio.
Reclamaciones o quejas de los ciudadanos: recibida la
reclamación o queja, ya sea en el propio servicio, o a través
del servicio de Atención al Ciudadano, según cual sea la
gravedad de la reclamación abre parte de no conformidad,
procediendo en la forma antes descrita. Propuesto el plan de
acciones correctoras, el servicio de Información, comunica al
ciudadano las resoluciones tomadas, utilizando el mismo
medio de comunicación empleado por el reclamante.
Tramitación de expedientes: siempre que se detecten
desviaciones graves entre los requisitos especificados en el
procedimiento y la realidad, que a juicio del Jefe del Servicio
puedan hacer peligrar el cumplimiento de los objetivos
establecidos, éste abre el informe de no conformidad. Si por el
contrario, las deficiencias consisten en pequeños fallos
puntuales detectados por los funcionarios encargados de la
tramitación del expediente, se cursan las correspondientes
diligencias en las que se reflejan las causas de los mismos. A
continuación se trasladan a los delegados de calidad de
servicio quedando archivadas, a disposición de los jefes de
servicio, en una carpeta denominada “Servicios no conformes,
no conformidades , acciones preventivas y correctoras”.
Auditorías internas y externas: a través de ellas pueden
detectarse no conformidades que según su carácter, leve,
grave o crítica, pueden dar lugar a la apertura de un informe
de no conformidad, procediendo como se ha indicado más
arriba.
Es un hecho importante que la prevención de las no
conformidades evita su aparición. En el sistema, se
establecen como fuentes de acciones preventivas: la
tendencia al incumplimiento de los objetivos establecidos, las
sugerencias aportadas por los ciudadanos, y las
observaciones y sugerencias realizadas por los propios
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funcionarios del Servicio, sobre de determinadas prácticas o
hábitos que pudieran generar desviaciones futuras.
CAP. 15 MANIPULACIÓN,
ALMACENAMIENTO,
CONSERVACIÓN Y ENTREGA.
EMBALAJE,
El modelo de gestión de la calidad que seguimos requiere la
elaboración de un procedimiento que recoja la manipulación,
almacenamiento, embalaje, conservación y entrega de los
productos suministrados. Claro está que si la actividad
municipal consistiese en la fabricación de productos, este
requisito le sería de directa aplicación sin necesidad de
adaptación alguna. Pero ocurre que la actividad principal
desarrollada por una Administración Local es la prestación de
servicios a sus ciudadanos, y esos servicios requieren para su
establecimiento de la adopción de una decisión colegiada o
unipersonal que se documenta en un expediente
administrativo. Así pues, es esto último, y no productos, lo que
en
un
Ayuntamiento
gestionamos,
archivamos
y
conservamos.
Con este propósito, en algunos Servicios, como Urbanismo y
Aguas y Medio Ambiente, se han aprobado normas internas
que se ocupan de la consulta de expedientes durante su
tramitación, y ordenación y expurgo de los mismos antes de
su envío al archivo general. De esta forma se contribuye a
una mejor localización y acceso al expediente, puesto que su
conservación no se refiere únicamente a la inalterabilidad de
los documentos que contiene, sino sobre todo a la integridad
del conjunto documental que lo compone.
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CAP. 16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE LA CALIDAD E
INDICADORES DE GESTIÓN.
• Registros de la Calidad:
Ya decíamos al tratar del Sistema de la calidad que los
registros de la calidad, son un modo de control documentado
que demuestra la conformidad de nuestro sistema, descrito en
los procedimientos genéricos y operativos, con los requisitos
especificados por la norma de referencia. Es también una
demostración para nuestros ciudadanos de que aquello a lo
que nos hemos comprometido con ellos lo estamos realizando
correctamente, y lo acreditamos mediante documentos que
permiten su verificación y evaluación en cualquier momento.
Los registros suministran además información para el análisis y
mejora del Sistema de la Calidad.
Como registros de sistema más significativos se pueden citar:
-
Control de distribución de procedimientos y normas internas a
los interesados en su tramitación.
-
Convocatorias y Actas de las reuniones del Comité de Calidad.
-
Programa de auditorías internas, listas de comprobación,
informes de auditorías.
-
Definición de servicio y análisis de posibles fallos en la
implantación de un nuevo servicio o prestación.
-
Informe de evaluación de contratista una vez ejecutado el
contrato.
Como registros operativos, los siguientes:
-
En los Servicios de Urbanismo y Personal y Régimen Interior:
conjunto de documentos aportados al expediente durante su
tramitación, solicitudes, informes, alegaciones, resoluciones o
acuerdos y comunicaciones.
-
En el Servicio
liquidaciones.
-
En el Servicio de Aguas y Medio Ambiente (Mantenimiento de
la Estación Depuradora: Fichas de mantenimiento, Plan de
de
Gestión
Tributaria:
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Declaraciones-
mantenimiento, Partes de avería,
grupos componentes.
Relación de equipos y
• Indicadores de Gestión:
Hemos visto con anterioridad cómo los principios de
organización y funcionamiento de la Administración recogidos
en nuestro ordenamiento jurídico nos empujan a realizar una
gestión eficaz en el cumplimiento de los objetivos, eficiente en
la asignación y utilización de los recursos públicos, y ágil en la
tramitación de los procedimientos.
Hasta aquí seguramente todos estamos de acuerdo,
gestores, directivos, políticos, y ciudadanos; pero cómo
sabemos que lo dicho no es una simple declaración de buenas
intenciones, sino que realmente se cumplen los objetivos, y que
empleamos con responsabilidad los recursos que el ciudadano
nos encomienda gestionar, obteniendo el mejor de los
rendimientos posible, es decir, el que él mismo aplica a su
economía familiar.
Para gestionar con eficacia, con eficiencia, en definitiva con
responsabilidad, hay que medir; y es preciso hacerlo no sólo
para evaluar el grado de consecución de los objetivos trazados,
sino lo que es más importante, para poder mejorar después.
La medición no es tarea sencilla en la Administración Pública,
es preciso encontrar indicadores capaces de suministrarnos
una información veraz, objetiva, inequívoca y precisa, que nos
muestre los resultados conseguidos y los compare con los
esperados.
La relación entre los registros de calidad que hemos visto en
el apartado anterior y los indicadores de gestión es de
colaboración. Ambos facilitan información para el análisis y
mejora del Sistema de la Calidad, sin embargo no son la misma
cosa. Mientras los registros son pruebas fehacientes de la
documentación del sistema, son las “huellas” que ha dejado la
tramitación administrativa, a través de la serie de actos que
integran el expediente administrativo; el indicador constituye
una unidad de medida que, partiendo del registro
documentado, expresa una formulación objetiva (porcentaje,
número, tiempo, coste) que permite el seguimiento y
evaluación de los objetivos de la Organización Pública.
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Después de identificar los procesos clave de una
Organización, acordes con la política de calidad de la misma, y
de procedimentarlos documentalmente, estableciendo los
registros de calidad pertinentes; se elaboran los indicadores de
gestión, teniendo en cuenta su idoneidad y adecuación a los
objetivos.
También es preciso reconocer que el establecimiento de
indicadores en una Organización genera cierto rechazo,
aunque en ningún caso mayor que el que pueda ofrecer la
implantación de un sistema de la calidad en el que se inscribe.
Así se critican el exceso de burocracia, el tiempo empleado por
los grupos de trabajo, los costes de implantación, los controles
sobre el trabajo de las personas, etc. Todas ellas tienen un
común denominador que podríamos denominar resistencia al
cambio, a lo nuevo, a lo desconocido, a posibles
reestructuraciones administrativas, y a la pérdida del acomodo,
estabilidad y seguridad profesionales.
Para vencerlas es preciso un fuerte impulso político que
muestre una voluntad decidida de implantar este sistema de
gestión, y una clara comunicación de los objetivos a los
funcionarios y trabajadores de la Organización que les
corresponsabilice en el logro de los mismos, y recoja la emisión
de sugerencias.
A modo de ejemplo, y sobre la base de determinados
registros relacionados con procedimientos de gestión de
personal,
se
formulan
los
siguientes
indicadores,
relacionándolos a su vez con un posible objetivo:
OBJETIVO
Integración
documental de los
expedientes al 95 %
REGISTRO
• Documentos que
integran el
expediente, según
tipología.
INDICADOR
Muestra aleatoria del
10% de los expedientes
abiertos
y
cerrados
durante 2000.
OBJETIVO
REGISTRO
INDICADOR
Reducción del tiempo
medio de tramitación
de los expedientes de
• Documentos u
órdenes de inicio
Tiempo
medio
de
tramitación, desde la
entrada de la solicitud
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provisión de puestos
de trabajo a 45 días,
contados desde su
apertura hasta la
comunicación
al
interesado.
Incrementar el
rendimiento del
personal de un
Servicio interno.
hasta la comunicación al
• Acuses de recibo
interesado.
de los interesados.
Expedientes del Servicio
Expedientes tramitados
por cada funcionario y
tipología de los mismos.
Costes de Personal del
Servicio / Núm. total de
expedientes tramitados.
Coste de Personal del
tramitador / núm. de
expedientes tramitados
por él mismo.
Número de funcionarios
totales / número de
funcionarios adscritos al
Servicio.
Reducción de quejas
sobre la calidad de
servicio en un 5%.
•
•
Quejas recibidas
Diligencias e
Informes de no
conformidad
% de expedientes con
diligencia o informe de no
conformidad.
% de expedientes
tramitados sobre los que
se han presentado
quejas o reclamaciones.
OBJETIVO
REGISTRO
Realización del Plan Acciones formativas
de Formación para realizadas.
2000 en su integridad.
INDICADOR
Número de acciones
formativas realizadas /
número de acciones
previstas.
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Adecuación de la
convocatoria a las
necesidades
formativas.
•
Solicitudes.
•
Informes de
necesidades
formativas.
•
Actas de la
Comisión de
Formación.
Número de trabajadores
solicitantes / número de
plazas ofertadas por
acción formativa.
Número de trabajadores
solicitantes
de
cada
Servicio o Unidad /
número
de
plazas
asignadas al mismo.
% de acciones formativas
propuestas por Jefaturas
y Sindicatos de modo
coincidente.
Conseguir
una
efectividad del 80%
con la impartición de
la acción formativa.
•
% de alumnos / acción
formativa que aplica la
formación recibida en su
puesto de trabajo, según
• Listado
de visión de la Jefatura y del
alumnos asistentes propio alumno.
que han cubierto el
90 % del tiempo
lectivo.
•
OBJETIVO
Mejorar los sistemas
de
concesión
de
vacaciones permisos
y licencias, mediante
su
consideración
como comunicación
•
Acciones
formativas
realizadas.
Encuestas
REGISTRO
INDICADOR
Solicitudes
% de trabajadores que
solicitan sus vacaciones,
permisos o licencias en
impreso normalizado.
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previa al ejercicio de
un derecho.
% de trabajadores que
no acompañan junto con
la solicitud, documentos
justificativos.
Número de concesiones
fraudulentas, erróneas o
de contenido imposible.
CAP. 17 AUDITORÍAS INTERNAS DE LA CALIDAD.
Las auditorías internas se establecen para verificar si las
actividades incluidas en el sistema, así como sus resultados,
se corresponden con el modelo de gestión adoptado; pero
también para determinar la eficacia del sistema de la calidad.
Se llevan a cabo durante la implantación del sistema inicial, y
posteriormente, cada año con carácter previo a la visita de
seguimiento del organismo certificador. A este efecto, se
establece un plan de auditorías en el que se incluye el
procedimiento a auditar, el nombre de los responsables de las
actividades a auditar, la fecha prevista para la auditoría y el
nombre del auditor.
Es conveniente que el auditor interno no tenga
responsabilidad en el procedimiento a auditar, a fin de evitar
conflictos de intereses que pudieran darse cuando en una
misma persona se reúne la condición de “propietario del
procedimiento” y auditor.
El procedimiento de auditoría tiene dos partes diferenciadas,
de un lado se evalúa la calidad del procedimiento escrito, y de
otro el grado de implantación, para comprobar, en el lugar de
trabajo, si la realidad observada a partir de la fecha de
aprobación del procedimiento (actividades, responsables,
documentos, registros y medios), se corresponde con lo
previsto en el mismo.
Esta comprobación a la que nos referimos se realiza mediante
unas listas de chequeo previamente definidas por el Comité
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de Calidad, a través de las cuales el auditor registra la
aplicación correcta o incorrecta del procedimiento, huyendo
de la búsqueda de culpables, pues lo que se pretende es
encontrar desviaciones entre la realidad y lo establecido, para
adoptar las medidas correctoras y preventivas que procedan.
El trabajo del auditor concluye con un informe de auditoría en
el que se da cuenta de las no conformidades registradas, de
las que han podido subsanarse en el mismo momento de la
auditoría, así como de aquellas otras que requieren una
acción correctora, a cuyo efecto señalará el plazo y
responsable que le haya comunicado el funcionario auditado.
A partir de aquí, el Comité de Calidad analiza el resultado de
las auditorías, comprueba su cierre y la eficacia de las
acciones correctoras emprendidas.
CAP. 18 FORMACIÓN
Ya me he referido en el capítulo 9 “control de procesos” al
procedimiento de Formación, de aplicación general a todo el
Ayuntamiento, señalando algunas de sus características más
importantes. Baste ahora decir que dicho procedimiento nace
con el propósito de detectar, de una forma estructurada y
planificada, las necesidades de formación de todo el personal,
y proporcionar después una educación acorde con las
mismas.
El proceso de detección de necesidades, de carácter plural,
se realiza de forma continuada, sirviéndose de la realización
de entrevistas a responsables políticos, técnicos, personas
consideradas clave en la organización, y sindicatos. Con esta
información y la aplicación de criterios de priorización relativos
a número de afectados, frecuencia, repercusión y
readaptación profesional, se elabora el Plan de Formación, en
el que se incluyen no sólo acciones internas (financiadas con
fondos propios o de la formación continua), sino acciones
externas, no programadas por el Ayuntamiento, y que
dependen de la oferta de otros organismos o empresas.
Fundamental para la constancia del adiestramiento y
cualificación de nuestros funcionarios, son los registros de
formación que se conservan en los expedientes personales.
CAP. 19 SERVICIO POSTVENTA. RECLAMACIONES DE CLIENTES.
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Para dar cumplimiento a este capítulo de la norma se ha
establecido un procedimiento de gestión de las
reclamaciones, quejas y sugerencias de los ciudadanos, que
alcanza a todos los servicios municipales. De este modo se
establece una sistemática que garantiza en todo caso una
respuesta satisfactoria, ya sea positiva o negativa, a las
peticiones de los ciudadanos.
El proceso operativo comienza con la reclamación del
interesado, para lo que puede utilizar la vía del Servicio de
Información o del Servicio afectado. En ambos el tratamiento
que se da a la reclamación es idéntico. Después de que ha
sido analizada por el Servicio implicado, se responde al
ciudadano utilizando la misma vía tomada por éste en la
presentación. Las reclamaciones presentadas así como sus
correspondientes respuestas se registran en el Servicio de
Información y Atención al Ciudadano, formando una base de
datos que, convenientemente procesada, ofrece al político y al
gestor una información interesante para la mejora continua de
los servicios; todo ello sin perjuicio de las oportunas acciones
correctoras y preventivas que desde los departamentos
municipales, tras el análisis de las reclamaciones, ponderadas
bajo los criterios de gravedad, repetibilidad, impacto ante los
ciudadanos, empleados o los recursos utilizados, se hayan
tomado.
CAP. 20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
Este requisito de la norma se ha declarado no aplicable a
nuestro sistema de la calidad. No obstante, a través del
Servicio de Información y Atención al Ciudadano, se realizan
encuestas periódicas que revelan el grado de satisfacción del
ciudadano en relación con sus expectativas sobre los
servicios municipales. La información obtenida resulta valiosa
para evaluar nuestros servicios y corregir las posibles
desviaciones producidas.
3. PROCESO DE IMPLANTACIÓN
3.1. Los aspectos organizativos y humanos.
La organización del proceso de implantación del
sistema de
aseguramiento de la calidad del Ayuntamiento ha pivotado sobre
cuatro soportes fundamentales. De un lado, la asistencia
proporcionada por la empresa consultora contratada, de otro los
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grupos de trabajo constituidos en los Servicios, y de otro la
colaboración prestada por el Servicio de Organización y RR.HH. del
propio Ayuntamiento que ha asumido la dirección técnica e impulso del
proceso. Por último, el Comité de Calidad, responsable del
seguimiento, cumplimiento de objetivos y toma de acciones
correctoras/preventivas encaminadas a la mejora continua. Analicemos
por separado el papel jugado por cada uno.
3.1.1. CONSULTORA
La empresa consultora seleccionada por el Ayuntamiento ha
intervenido sin interferir en el desarrollo de los Grupos de Trabajo,
aconsejando la utilización de técnicas y herramientas de
aplicación adecuadas a cada fase del proceso para el
establecimiento del sistema de calidad municipal. Su implicación
con el proyecto ha sido ante todo la de formar en habilidades
orientadas a la calidad a todo el personal participante en el
mismo, para que de esta forma ellos mismos fueran descubriendo
el camino de la interpretación más adecuada de la norma de
referencia, de la reingeniería del proceso analizado, de la
búsqueda de soluciones para los puntos de ruptura del
procedimiento, de las actitudes a observar en la realización de las
auditorías internas, etc. En ningún momento ha sido interés de la
consultora, tampoco constaba como obligación contractual, la de
formar al personal en técnicas substantivas propias de cada
Servicio, primero porque queda lejos de su competencia y
formación, segundo porque hubiéramos perdido sin duda muy
variadas y enriquecedoras oportunidades de mejora que puede
introducir quién no está condicionado o quizás encorsetado por
una visión administrativista. En este sentido puede afirmarse que
han realizado una formación en acción, singular y atípica, pero
muy eficaz y orientada a los fines perseguidos.
3.1.2. GRUPOS DE TRABAJO.
Uno de los principios que inspiran las mejores prácticas de
gestión de la calidad es el de “Participación del personal”, que
favorece la existencia de un personal motivado, involucrado y
comprometido, que se siente valorado por el trabajo que realiza y
que desea contribuir a la mejora continua.
La calidad no es cosa de unos pocos, ni siquiera de la alta
dirección, más bien es obra de todos, desde el operario de obras
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o el auxiliar administrativo, hasta el responsable técnico que dirige
el Servicio o la Unidad administrativa; es la suma de voluntades
de todos ellos, la sinergia producida en el seno del grupo, lo que
aporta verdadero valor añadido a la resolución de problemas, a la
mejora del servicio en definitiva.
La constitución de los Grupos de Trabajo en la primera
experiencia del Ayuntamiento en la construcción de su sistema de
la calidad, ha pasado por tres etapas bien diferenciadas. En un
primer momento, después de analizar la importancia relativa de
los procedimientos llamados a ser racionalizados y obtener los
que hemos denominado como “claves” o “guía” por el valor
añadido que podrían proporcionar para los usuarios del servicio,
se procedió a la formación de dos grupos de trabajo, cada uno
encargado del análisis de un procedimiento clave, las licencias de
obra mayor y la licencia de actividades.
En segundo término, a medida que se iba avanzando en el
análisis de los procedimientos clave, se constituyeron otros
grupos auxiliares, dependientes del grupo matriz o principal a
quién rendían cuentas del resultado de su gestión, dedicados al
análisis de otros servicios urbanísticos, no considerados clave.
Por último, un tercer género de grupo de trabajo fue el encargado
de interpretar para, posteriormente, adaptar los distintos capítulos
de la norma ISO 9002 a los procedimientos que hemos
denominado de sistema para distinguirlos de los propiamente
operativos emanados de la competencia funcional del Servicio
municipal de Urbanismo.
En la actualidad puede decirse que se mantiene esa lógica en
términos generales, aunque su definitiva formación depende de la
orientación que el responsable del Servicio y sus colaboradores
dan a los mismos.
La composición de los grupos principales, en número variable de
6 a 8 personas, ha respondido a las siguientes características:
¾ 1 Coordinador que ha dirigido las reuniones del Grupo, marcando
tiempos para el tratamiento de los asuntos, ha velado por los
objetivos prefijados para la sesión, ha distribuido las tareas de
ejecución individualizada para realización entre los distintos
miembros del grupo fuera de las reuniones y, por último, ha
controlado la ejecución de las mismas.
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¾ 1 Secretario que ha tenido como principal misión la de
documentar los avances del Grupo en las distintas reuniones que
ha celebrado, sin perjuicio de observar una participación activa
similar al resto de los miembros.
¾ 1 Dinamizador caracterizado por su espíritu emprendedor,
absolutamente convencido de la bondad de los trabajos,
motivador, facilitador y buen conocedor del procedimiento sujeto a
análisis.
¾ Resto de los miembros del Grupo, cuya función ha consistido en
colaborar activamente en la recogida de información precisa,
análisis de la misma, establecimiento de puntos de ruptura de los
procedimientos, diagnósticos, rediseño e implantación de los
mismos.
Las actitudes requeridas para los miembros del Grupo, sin
perjuicio de otras consideradas por los respectivos responsables
de los Servicios donde se crean, son las siguientes:
‰
Flexibles y tolerantes en la defensa de sus posiciones,
participativos.
‰
Capacidad para establecer sinergia de grupo.
‰
Aportación de esfuerzo, ilusión, imaginación e iniciativa en el
cumplimiento de su trabajo como miembro del grupo.
3.1.3. COLABORACIÓN DEL SERVICIO DE ORGANIZACIÓN Y
RR.HH.
Como ya he anticipado, más que colaboración podría calificarse
de implicación la relación del Servicio de Organización y RR.HH.
con el proceso de implantación del sistema de calidad municipal.
Nuestra intervención no se ha limitado a la dirección técnica e
impulso del proceso, sino que se ha extendido a la participación
en los Grupos de Trabajo que se constituyen, al Comité de
Calidad, a la realización de auditorías previas, a la interlocución
entre la empresa consultora, el Ayuntamiento y los respectivos
Servicios que integran e integrarán el sistema, y a la defensa de
los procedimientos de sistema ante los auditores del organismo
certificador; observando en todo momento una implicación activa
y cualificada como veremos a continuación.
3.1.3.1. Integración en los Grupos.
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Desde el Servicio de Organización se ha atendido, en
muchas ocasiones, la Secretaría de los Grupos de Trabajo,
asumiendo las funciones que a continuación se describen:
‰
Documentación de los avances de la reunión, recogiendo
los asuntos tratados, sus deliberaciones y acuerdos.
‰
Implementación de acciones propuestas durante las
reuniones.
‰
Control de trabajos pendientes y dación de cuenta de las
realizaciones y avances en gestiones realizadas fuera de
las reuniones.
Asimismo nos hemos integrado como un miembro más de
los grupos, no aportando conocimientos teóricos o prácticos
sobre las actividades que constituyen el grueso funcional de
los respectivos servicios, sino complementando éste con la
“frescura” que añade una visión no condicionada por el
subjetivismo que puede impregnar el análisis de quien reúne
el doble carácter de responsable o interviniente en la
ejecución del procedimiento de que se trate y miembro del
Grupo. A destacar la especial colaboración en la adecuación
de los procedimientos de sistema y en la redacción del
Manual de Calidad.
3.1.3.2. Comité de Calidad.
La implicación en este Órgano es doble. Por una parte
hemos atendido y atendemos la Secretaría del mismo,
asumiendo las siguientes funciones:
‰
Preparar el orden del día de cada reunión y comunicar a
los miembros del Comité la fecha de la misma.
‰
Levantar acta por escrito de la reunión y entregar copia de
la misma a los integrantes del Comité.
‰
Archivar todas las actas y anexos de planes de acción
consecuencia de las reuniones del Comité.
‰
Realizar el seguimiento y cierre de acciones correctoras y
preventivas para la consecución de objetivos establecidos.
Asimismo aportamos en su composición dos de sus vocales,
desarrollando las funciones inherentes al estudio,
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deliberación y toma de decisiones en los asuntos sometidos
a la competencia del Órgano.
3.1.3.3. Realización de auditorías previas.
En este caso, se han aportado cuatro personas del Servicio
que, junto con otras pertenecientes a otros Servicios del
Ayuntamiento han procedido, tras la elaboración, aprobación
e implantación de los procedimientos, a verificar el grado de
adecuación y coherencia con el diseño de la documentación
de los mismos y su debida correspondencia con la
implantación real.
3.1.3.4. Interlocución y coordinación de los distintos agentes
implicados.
Al servicio de Organización ha correspondido, la gestión de
la ejecución del contrato de consultoría y asistencia otorgado
con la empresa, así como la coordinación de las actividades
que exceden del ámbito de actuación de los Grupos de
Trabajo, ya sean: establecimiento de planes de auditorías,
control de ejecución de las mismas, convocatorias del
Comité de Calidad, colaboración en la documentación de la
subsanación de no conformidades, etc.
3.1.3.5. Defensa de los procedimientos de sistema ante los auditores
del Organismo certificador.
Acompañamiento y defensa ante el personal auditor del
Organismo certificador de los procedimientos de sistema,
recogiendo sugerencias y elaborando propuestas de
adecuación de los procedimientos para la subsanación de no
conformidades detectadas.
3.1.4. COMITÉ DE CALIDAD.
El Comité de Calidad tiene por objeto garantizar el seguimiento y
control de las actividades relacionadas con la calidad, y es
responsable del cumplimiento de objetivos y toma de acciones
correctoras/preventivas encaminadas a la mejora continua. Su
composición y funciones son las recogidas en el capítulo 1 del
Manual.
3.1.4.1. Relaciones entre el Comité de Calidad y la Comisión
Municipal de Gobierno:
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Corresponde al Comité de Calidad proponer la aprobación
de los procedimientos operativos y sus modificaciones, y a
la Comisión Municipal de Gobierno la aprobación de los
mismos. El proceso seguido ha sido el siguiente:
¾ Confección del procedimiento por el Grupo de Trabajo.
¾ Sometimiento al Comité de Calidad para su aprobación,
si procede.
¾ Sometimiento a la Comisión Informativa de Organización,
Personal y Participación Ciudadana para dictamen.
¾ Aprobación por la Comisión de Gobierno.
¾ Comunicación del Acuerdo.
Con esta aprobación de un Órgano municipal necesario se
ha pretendido un doble objetivo. De un lado se dota de carta
de naturaleza administrativa a un acto que, en principio, aun
siendo mucho, no tiene otro valor que el producto emanado
de la reflexión del Grupo de Trabajo en forma de acciones
concretas; de otro incorpora la facultad de obligar, desde su
implementación, a todas las partes intervinientes en el
procedimiento para gestionar los asuntos conforme a las
pautas, directrices y orden secuencial que el mismo
incorpora.
3.2. El binomio Aportación /Compensación
La participación e implicación del personal en el proceso de
implantación del sistema de la calidad municipal ha supuesto tanto
para los funcionarios integrantes de los grupos de trabajo, como para
aquéllos que han quedado en la retaguardia ocupándose de la gestión
ordinaria de los asuntos encomendados a la competencia del Servicio,
un gran esfuerzo que ha supuesto una doble recompensa.
De un lado, la satisfacción que produce el tener documentado el
trabajo, disponer de un diagrama del procedimiento que, mediante una
secuencia de acciones, te explica de modo visual la intervención de los
puestos de trabajo en las fases y trámites del procedimiento, de la
responsabilidad de cada uno, además de los objetivos a cumplir.
De otro, mediante una compensación retributiva, pues aún
cuando pudiera convenirse que el complemento específico retribuye
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las condiciones particulares de desempeño del puesto de trabajo, tales
como dificultad técnica, dedicación, responsabilidad, incompatibilidad,
peligrosidad o penosidad, no por ello perdería vigencia y utilidad otro
concepto retributivo como es el complemento de productividad, aunque
en este caso no se trata de reproducir el viejo concepto que como bien
sabemos tiene que ver con el especial rendimiento, la actividad
extraordinaria, el interés e iniciativa con que el funcionario desempeña
su trabajo, en función de circunstancias objetivas relacionadas
directamente con el desempeño del puesto de trabajo y objetivos
asignados al mismo; sino que se configura con un carácter global, de
equipo. Lo que importa es el mantenimiento y mejora de los objetivos
prefijados para el Servicio, de modo que la consecución de los mismos
no dependerá tanto del rendimiento individualmente considerado, sino
de la suma de voluntades encaminadas en la misma dirección.
En este sentido, la Comisión Municipal de Gobierno, adoptó
acuerdo mediante el cual se procede a la asignación de un
complemento de productividad, distribuido según categorías,
previamente establecidas en acuerdo de la Mesa General de
Negociación, cuyo devengo se sujeta a las siguientes condiciones:
“Se incluirán en la categoría inmediatamente superior a la que les
corresponda aquellos funcionarios que asuman la competencia de
delegados de calidad, atribuyéndose las funciones respectivas por
nombramiento específico.
El Sistema de aseguramiento de la calidad de servicio o, en su caso,
de la implantación de los procedimientos será revisado con carácter
anual. Si la revisión fuere positiva, se mantendrá el devengo del
incentivo; si fuere negativa, el cobro se suspenderá hasta la corrección
de los desequilibrios o no conformidades críticas encontradas, sin que
la subsanación dé lugar al reconocimiento retroactivo de las
cantidades dejadas de percibir.
Cuando dentro de un mismo Servicio o Unidad se localizaran
desequilibrios o no conformidades de carácter crítico, atribuibles a la
entera responsabilidad de uno o más funcionarios, y así fuere
informado por el coordinador del respectivo equipo de racionalización,
el Comité de Calidad de servicio, oídas las partes interesadas, podrá
proponer la suspensión parcial del incentivo que afectará al o los
funcionarios responsables, con los mismos efectos señalados en el
párrafo anterior.”
3.3. Lecciones aprendidas.
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Desde que iniciamos la generación del sistema de la calidad
municipal, allá por el mes de noviembre de 1996, y a lo largo de las
distintas fases de la implantación: formación de equipos, elaboración
de procedimientos operativos y de sistema, auditorías internas,
funcionamiento del Comité de Calidad, relaciones con otras unidades
organizativas afectadas, y auditorías del Organismo certificador, se
nos han presentado algunos obstáculos y errores que hemos tenido
que salvar, obteniendo de todo ello una experiencia enriquecedora que
sin duda nos está sirviendo en el objetivo de extender el modelo a
otros Servicios. Algunos de los problemas encontrados y la solución
dada a los mismos se reflejan a continuación:
3.3.1. Formación de los Grupos de Trabajo:
3.3.1.1. Falta de comunicación de la misión.
Inicialmente, tras la formación del Grupo principal o
matriz, propuesto a instancias de uno de los Servicios integrados
en el sistema, no procedimos a la inmediata comunicación al
resto del personal del Servicio no interviniente en los procesos
de mejora, obviando algo que es esencial para la comprensión e
interiorización del Sistema que aunque soportado en su
elaboración por unos pocos, afecta a la totalidad de los
componentes de la plantilla adscrita al Servicio. Sólo cuando ya
había transcurrido un tiempo nos dimos cuenta del error
cometido e inmediatamente se procedió a su subsanación,
explicando el porqué de su creación, el objeto y finalidad de su
trabajo, haciendo especial hincapié en que se constituye con el
propósito de ayudar a mejorar la gestión y no de fiscalizar,
controlar, llamar la atención o aflorar, con ánimo de crítica, los
defectos y vicios de la tramitación.
3.3.1.2. Falta de motivación, incredulidad en la filosofía de la calidad
como sistema.
En ocasiones el escepticismo se ha apoderado del
Grupo, se pensaba, probablemente con razón, dadas otras
experiencias anteriores, que se trataba de una acción formativa
más en la que se filosofaba sobre un término muy de moda, la
calidad. Sin embargo esta valoración negativa no duró mucho
tiempo, a medida que los Grupos comprobaron que tras una
breve introducción teórica se encontraban recopilando
información para posteriormente analizar los procedimientos
clave, previamente seleccionados, creció el interés por el trabajo,
máxime cuando después de obtener la “foto fija” de los mismos
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mediante su diagramación, se fueron vislumbrando las primeras
oportunidades de mejora que podrían servir a la resolución de
algunos de los problemas que aquejaban al Servicio.
3.3.1.3. Temor a la pérdida del puesto de trabajo.
Tanta eficacia, tanta economía de tiempo, tanta
reducción de plazos como se nos anticipaba, originó en alguno
de los componentes del Grupo un temor a que concluido el
proceso de implantación del sistema de calidad, hubiese que
llevar a la práctica una reestructuración del Servicio por haber
resultado ociosos algunos de los recursos que al inicio se
empleaban.
Transcurridas varias fases de la implantación, no se ha
procedido a ninguna reestructuración de los Servicios por esta
causa, se siguen empleando los mismos o superiores recursos,
aunque, sin duda, eficientemente utilizados, lo que permite
acometer otras tareas que profundizan en una mayor orientación
al ciudadano, a la satisfacción de sus necesidades.
3.3.1.4. Protagonismo del individuo frente al Grupo.
En alguno de los grupos hasta ahora constituidos, se ha
hecho patente el afán de protagonizar las distintas posiciones
existentes su seno, de defender los criterios, la visión particular,
que sobre una u otra cuestión todos nosotros teníamos; en
definitiva, de reforzar nuestra posición frente al Grupo. Tampoco
esta actitud permaneció mucho tiempo, poco a poco se fueron
perdiendo protagonismos individuales y fueron asumidos por el
Grupo; es decir, el criterio y la decisión formados en el seno del
mismo, aprovechando la sinergia de sus componentes, añadía
un valor a la resolución de problemas infinitamente superior a las
posiciones individuales.
3.3.2. Elaboración de procedimientos:
3.3.2.1. Conflicto entre visión legal y práctica en determinadas
acciones incluidas en el procedimiento.
En ocasiones, dada la composición de los Grupos en los
que estaban representados, entre otros, técnicos con formación
técnica y jurídica, hemos asistido a pequeños conflictos
motivados igualmente en un afianzamiento de nuestras
respectivas posiciones, y sólo cuando hemos sido capaces de
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hacer converger nuestros criterios, conciliando las garantías del
procedimiento administrativo con la eficiencia perseguida en el
desarrollo de una acción, hemos seguido avanzando.
3.3.3. Auditorías internas:
3.3.3.1. Exceso de celo.
A lo largo de los tres años que llevamos con la
implantación progresiva del sistema de la calidad municipal,
quizás la etapa más difícil se corresponda con la primera
implantación. Tan en serio se tomó este trabajo por parte del
personal formado para este fin, que no habían intervenido en los
grupos de trabajo de los procedimientos auditados,
acostumbrados además al “papeleo”, al manejo de impresos,
informes, a la comprobación de datos, en definitiva a la
tramitación de expedientes, que se produjo en un primer
momento este exceso de celo que refiero, obteniéndose todo tipo
de no conformidades, en la mayoría de los casos menores,
perfectamente subsanables por el responsable del procedimiento
auditado en el mismo momento o, en su caso, señalando el
nombre del responsable encargado de su ejecución y la fecha
prevista.
Ante esta situación se imponía actuar con rapidez, nos
preguntamos qué hacer para conciliar el excelente potencial
humano con el que contábamos para el trabajo de auditorías
internas, con una magnifica motivación, y la realización de las
mismas orientadas a determinar si las actividades observadas se
corresponden y son adecuadas con el modelo de referencia
establecido y con los objetivos marcados. La solución a este
problema no era fácil. Hubo que reunir al Grupo de auditores y
explicarles desde cómo cumplimentar debidamente las listas de
chequeo y los informes hasta la finalidad perseguida con la
realización de auditorías internas, concretando la metodología de
trabajo orientada a la evaluación de los procedimientos
operativos, comprobando que son homogéneos y claros para
asegurar la repetibilidad de las tareas a realizar en diferentes
períodos y/o personas diferentes y alcanzar los resultados
esperados, y que están suficientemente implantados. Por fin,
pudo avanzarse en la detección de no conformidades a los
procedimientos de una forma racional, despejando lo importante
de lo meramente anecdótico, producto, en muchas ocasiones, de
diferencias léxicas o sintácticas que aportaban poco o ningún
valor a la función encomendada. En la actualidad el problema se
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ha mitigado mediante la confección de unas listas generales de
comprobación o chequeo, más cerradas y completas que las
iniciales, que orientan al auditor interno en la realización de sus
cometidos.
3.3.3.2. Posición defensiva de los responsables del procedimiento.
El responsable del procedimiento que tanto podía haber
intervenido en la confección de éste a través de los grupos de
trabajo, o ser uno de los encargados de su tramitación, se ha
venido mostrando como “propietario” del mismo. Bajo esta
condición, cualquier no conformidad que le era detectada podía
significar un ataque directo a sus posiciones, comenzando, a
veces, una discusión con el auditor que no encontraba punto de
acercamiento. Expresiones como ¿quién sabe más de esto?,
¿tú sabes el tiempo que nos ha llevado al grupo de trabajo llegar
a esta conclusión?, ¡ no puede estar mal, lo hemos repasado
muchas veces!, eran habituales entre los responsables de los
procedimientos e impedían realizar el trabajo de los auditores en
condiciones de imparcialidad y objetividad. Afortunadamente,
después de un pequeño “rodaje”, en el que nos dimos cuenta de
que quizás nos habíamos preocupado mucho de formar a
nuestros auditores, pero no tanto a los auditados para recibir la
auditoría correspondiente, tanto unos como otros nos hicimos
más colaboradores, entendimos más nuestros respectivos
“papeles” y fuimos encontrando puntos de acercamiento y
consenso a las observaciones y no conformidades detectadas,
en la seguridad que con las auditorías no se pretendía descubrir
los defectos profesionales de nadie, sino de mejorar algo que de
por sí ya era bueno.
3.3.4. Comité de Calidad:
3.3.4.1. Reproducción de las visiones legal y práctica de las acciones
del procedimiento.
Al igual que en los grupos de trabajo, el Comité de
Calidad no ha estado exento de algunas diferencias de criterio
motivadas en la formación jurídica o técnica de sus miembros,
casi siempre resueltas a favor de facilitar la voluntad del órgano
colegiado por consenso, y siempre que la introducción de
elementos o acciones ligadas a una economía procesal no
colisionaran con derechos de los ciudadanos garantizados por el
ordenamiento jurídico.
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3.3.4.1. Funcionamiento reglado y poco interventor de los asuntos
sometidos a su discusión.
En este aspecto puede decirse que el período de
implantación muestra acusadas diferencias. En sus orígenes el
Comité de Calidad ha tenido una función meramente testimonial,
de trámite; ha acogido y hecho suyo lo que ya se nos daba de
forma muy elaborada, sin entrar en los detalles, en suma en el
conocimiento de la materia que le era sometida para aprobación.
Las causas pueden buscarse en el poco tiempo disponible, en la
alta especialización del material entregado por el grupo de
trabajo, en que salvo propuesta de acciones muy novedosas o
necesitadas de la conformidad de instancias superiores, se
trataba de asuntos muy elaborados y consensuados en el grupo,
en que tres de los seis miembros iniciales formaron parte de los
grupos de trabajo.
Por el contrario, en la actualidad, el Comité de Calidad,
no sólo se sigue presentando a los nuevos Servicios como el
órgano que tiene atribuida la garantía del Sistema de Calidad,
pero es que además, su nueva organización y funcionamiento,
permiten desarrollar sus competencias más representativas, esto
es el cumplimiento de objetivos y toma de acciones correctoras y
preventivas, encaminadas a la mejora continua. En su etapa más
reciente, el Comité fija durante la revisión del sistema por la
dirección, los objetivos fijados por los responsables de los
Servicios incluidos en el Sistema, velando por la calidad de los
mismos, su repercusión interna y externa, en definitiva por su
aporte de valor para una organización que está al servicio de los
ciudadanos. Asimismo, controla periódicamente su desarrollo,
detectando desviaciones y proponiendo las acciones correctoras
o preventivas que correspondan.
3.3.5. Relación con otras Unidades organizativas afectadas:
3.3.5.1. Tardía comunicación de los objetivos perseguidos.
A veces, nos ha faltado cierta agilidad en la
comunicación de las propuestas de los grupos de trabajo a otras
Unidades organizativas afectadas por el alcance del
procedimiento, dada la existencia de competencias compartidas
o concurrentes; circunstancia que ha podido generar
eventualmente alguna fricción entre el personal y responsables
de las respectivas Unidades, generalmente resueltas por la
explicación del proyecto, de las actuaciones que incorpora y de
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los resultados que se pretenden.
En la actualidad, el Comité de Calidad asume una
importante función en este sentido, controlando periódicamente,
durante el desarrollo del trabajo de los Grupos y en el análisis de
los procedimientos sometidos a su aprobación, las acciones de
coordinación emprendidas por las distintas unidades
organizativas en actividades compartidas o transversales a toda
la Organización.
3.3.5.2. Decisiones unilaterales sobre funciones o actividades
compartidas.
Es una variante más cualificada de la anterior, que se
produjo durante la primera implantación, se trata de un
planteamiento discutido en el seno de los grupos de trabajo al
que se le planteaba como forma de acometer su tarea la opción
de, sin condicionamientos ni injerencias de ningún tipo, buscar la
mejor solución a los problemas detectados, documentarla en el
procedimiento y proponerla al Comité de Calidad o, por el
contrario, cuando se detectara una posible acción de mejora del
procedimiento y con anterioridad a la fijación de soluciones que
afectan a terceros, someter la discusión del asunto a todos los
interesados internos. La elección no puede decirse que fuera
fácil pues los dos métodos presentaban ventajas e
inconvenientes; así la primera tenía como ventaja la agilidad en
la discusión del problema, y la autonomía en la toma de
decisiones para la mejora de los procedimientos según la visión
del grupo de trabajo; sin embargo, presentaba un grave
inconveniente, la ausencia de comunicación con otras partes de
la organización podría frustrar la puesta en escena de la solución
adoptada. La segunda opción presentaba la ventaja de asegurar
la implantación, pero adolecía también de otro inconveniente, la
necesidad de convencer a otros responsables de la Organización
de que las medidas propuestas no sólo eran buenas para el
Servicio origen del grupo, sino también para el ciudadano, en
definitiva, receptor de las mejoras incorporadas.
Tras una amplia deliberación del asunto en su doble
planteamiento, se tomó el acuerdo de proseguir con los trabajos
de racionalización de procedimientos, sometiendo directamente
al Comité de Calidad las acciones de mejora propuestas. A estas
alturas, con la visión que nos da la extensión del plan de calidad,
las quejas recibidas por alguno de los responsables de otras
unidades organizativas afectadas, para quienes los registros de
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calidad de unos se han tornado en costes de no calidad para
ellos, es indudable que ninguna actividad compartida o que
afecte a otras unidades organizativas del Ayuntamiento, debe
analizarse a espaldas del conjunto de interesados, máxime si
como en el caso de Logroño, existe un proyecto ambicioso de
extensión del sistema al conjunto de la Organización.
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3.3.6. Auditorías del Organismo certificador.
3.3.6.1. Revulsivo
El conocimiento previo, con unos meses de antelación,
de la visita de auditoría del organismo certificador, ha supuesto
un revulsivo, una pócima aplicada al proceso de implantación de
los procedimientos operativos. La llegada de expertos
independientes que habrían de informar sobre la eficacia del
sistema con la norma de referencia y, en su caso, proponer el
otorgamiento de la certificación de empresa registrada por
AENOR, alimentaba por sí misma el interés de tenerlo todo a
punto, de no fallar, de mostrar interna y externamente que
habíamos sido capaces de montar un sistema de calidad y que
lo asegurábamos, que lo poníamos bajo control previniendo
cualquier tipo de deficiencia.
3.3.6.2. El estrés del auditado
Evidentemente
los
funcionarios
no
estamos
acostumbrados a pasar auditorías todos los días, la sola
experiencia de las auditorías internas, realizadas por nuestros
compañeros, no bastaba, porque ahora todos pensábamos que
iba de verdad, inevitablemente se nos iba a comparar con tantos
otros que en la empresa privada han sido capaces de superar
con éxito un proceso de certificación. Han pasado ya algunas
auditorías, de implantación y de seguimiento, y todavía, al menos
para los Servicios que se incorporan al sistema, se detectan este
tipo de situaciones ansiosas, provocadas más por lo
desconocido, y por querer superar con “nota” la implantación, al
igual que otros compañeros lo hicieron en su día, que por la
propia actividad de auditoría, realizada en nuestro caso por
profesionales que han sabido adaptarse al no fácil, también para
ellos, mundo de lo público, esforzándose por entender nuestra
realidad, y ayudarnos a superar con éxito la implantación.
3.4. El papel de los Sindicatos.
Es indudable que la implantación de un Sistema de la Calidad,
conlleva actuaciones en diversos órdenes; en el político, mediante el
impulso necesario para su establecimiento; en el técnico, para la
creación de la infraestructura necesaria; en el personal por la intensa
participación en los grupos de trabajo y la puesta en marcha y
mantenimiento del Sistema; pero también en el sindical por ser una
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materia que de acuerdo con lo previsto en el artículo 32 de la Ley
9/1987, de 12 de junio, de Órganos de Representación, será objeto de
negociación, ya que afecta a la formación y perfeccionamiento del
personal, y a la prestación del servicio; todo ello sin perjuicio de la
capacidad de autoorganización reconocida al Ayuntamiento por el
artículo 34 de la misma Ley.
Pero es que, con independencia del reconocimiento de
derechos nacidos directamente de la Ley, resulta imprescindible contar
con la implicación de las secciones sindicales formadas en la
Corporación Local para que actúen de agentes facilitadores del
proceso. Sin embargo, este apoyo no se conseguirá sin más, por el
mero atractivo de llevar la calidad a la Administración; para ello será
preciso hacerles partícipes activos de todas las fases del proceso,
desde su planificación hasta su implantación y mejora continua,
manteniéndoles permanentemente informados de los avances
experimentados y, por último, propiciando su inclusión como miembros
de pleno derecho en los órganos de seguimiento del Sistema como el
Comité de Calidad.
Con estas actuaciones hemos evitado la aparición de
“fantasmas” o preocupaciones inherentes a la falta de información,
como es el temor a reestructuraciones administrativas, planes de
empleo que suponen la supresión de puestos de trabajo, etc.; y
obtenido unos eficaces colaboradores, también afectados como
trabajadores, con el cambio pretendido que, en definitiva, no es otro
que atender cada día mejor a nuestros ciudadanos, racionalizando y
economizando nuestra gestión.
4. EXTENSIÓN DEL MODELO. PLAN QUINQUENAL
La implantación viable de un Sistema de gestión de la Calidad
como es el basado en la norma ISO que seguimos, requiere de una
progresión racional en el tiempo, que permita la evaluación de los
resultados obtenidos en el Servicio o Unidad implantado. Sólo después
de este análisis, vistas: la implantación del sistema en el Servicio de
Urbanismo, las ventajas obtenidas en cuanto a seguridad en el trabajo,
transparencia en la función, agilidad en las tramitaciones, y reducción
de los plazos para resolver, el Alcalde y su Grupo de Gobierno
decidieron extender el modelo a toda la Administración de este
Ayuntamiento.
Sin embargo, para poner en práctica una actuación tan
ambiciosa era preciso convenir con los representantes de los
trabajadores las condiciones de su aplicación. Por esta razón el Plan
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se sometió a la Mesa General de Negociación, pactándose con la
parte sindical la implantación progresiva del mismo a cinco años, con
posibilidad de reducirlo en un ejercicio si los recursos técnicos y
económicos lo hacían posible; hecho que se ha producido
recientemente, quedando el Plan como muestra el organigrama que
obra más abajo. A este efecto, se estableció un orden de precedencias
que recogía la propuesta de la parte corporativa en la que se habían
manejado diferentes criterios, entre otros, el del interés demostrado
por los responsables de los Servicios en la implantación del sistema,
tratarse de Servicios con competencias mediales o transversales a
todos los demás, o servicios a través de los cuales la participación
ciudadana es masiva.
ÓRGANOS DE
GOBIERNO
SERVICIO DE
PERSONAL Y
RÉGIMEN
INTERIOR
1998
COMITÉ DE
CALIDAD
DELEGADO
DE CALIDAD
1997
1998
SERVICIO DE
URBANISMO
SERVICIO
DE
GESTIÓN
TRIBUTARIA
SERVICIO
DEAGUAS Y
MEDIO
AMBIENTE
SERVICIO DE
INFORMÁTICA
1999
2000
SERVICIO DE
CONTRATACION
Y SERVICIOS
GENERALES
2001
PARQUE
MUNICIPAL
DE
SERVICIOS
INTERVENCIÓN
GABINETE DE
ALCALDÍA
SECRETARÍA
POLICIA
LOCAL
DEPORTES
SERVICIOS
SOCIALES
EXTINCIÓN
DE
INCENDIOS
VIALIDAD Y
MTTO.
EMPLEO
JUVENTUD
CULTURA
SERVICIO DE
ARQUITECTU
RA
TESORERÍA
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INFORMACIÓN Y
ATENCIÓN
CIUDADANA
5. QUÉ APORTA AL AYUNTAMIENTO LA APLICACIÓN DEL
MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
IMPLANTADO.
A continuación se exponen las principales ventajas o beneficios, y también
los sacrificios o debilidades inherentes a la implantación de un sistema de la
calidad bajo el modelo de aseguramiento recogido en la norma ISO-9002.
5.1. BENEFICIOS
5.1.1. De carácter general:
5.1.1.1. Avanza de forma apreciable en la sustitución de una cultura
burocrática a otra de gestión, orientada al servicio al
ciudadano.
5.1.1.2. Implanta un sistema de la calidad que integra los procesos,
procedimientos, estructura organizativa y los recursos
necesarios, común para todos los servicios municipales.
5.1.1.3. Crea una organización impulsora que involucra al Gobierno
Municipal y a los responsables técnicos de los Servicios.
5.1.1.4. Planifica la realización de nuevas actividades.
5.1.1.5. Fija objetivos en el corto, medio y largo plazo, y efectúa un
seguimiento periódico, corrigiendo las desviaciones
detectadas.
5.1.1.6. Se involucra en un proceso incesante de mejora continua
favorecido por la revisión del sistema por la dirección que
evalúa la eficiencia del sistema de la calidad.
5.1.1.7. Facilita la incursión en otros modelos de gestión de la
calidad, como el de la E.F.Q.M.
5.1.1.8. Crea un clima favorable para la modernización de la
Administración Pública en su sentido más amplio.
5.1.2. De carácter instrumental
5.1.2.1. Racionaliza, simplifica y normaliza los procedimientos,
eliminando trámites innecesarios que dificulten las relaciones
de los ciudadanos con el Ayuntamiento. En ningún caso, las
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especialidades de los procedimientos suponen una limitación
de las garantías legales. (Disposición adicional primera de la
Ley 4/1999, de 13 de enero, por la que se modifica la Ley
30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones
Públicas y del Procedimiento Administrativo Común.
5.1.2.2. Evita la aparición de servicios no conformes mediante el
establecimiento de medidas preventivas, y corrige las no
conformidades detectadas, aprendiendo de ellas.
5.1.2.3. Registra documentalmente los hitos más importantes de su
sistema de la calidad.
5.1.2.4. Asegura la repetibilidad de las tareas, con independencia del
tiempo transcurrido desde la implantación del procedimiento
o del funcionario que las realice, y con ello asegura la
observación del precedente administrativo.
5.1.2.5. Adopta un único modelo de gestión de la contratación que
sin apartarse de los requisitos legales, vela por la calidad de
las prestaciones durante la ejecución del contrato,
guardando registros de todo ello. Evalúa al contratista y lo
tiene en cuenta en futuras licitaciones.
5.1.3. De control de eficiencia.
5.1.3.1. Audita internamente, de forma periódica, todos los
procedimientos incluidos en el sistema de la calidad,
favoreciendo la mejora continua del mismo mediante el
análisis de los problemas y la realización de las acciones
correctoras o preventivas que correspondan.
5.1.3.2. Somete la bondad de su sistema a un organismo externo
que certifica la conformidad del mismo con un modelo de
referencia, y con la política de calidad de la organización.
5.1.4. Motivación del personal
5.1.4.1. Fomenta el trabajo en equipo.
5.1.4.2. Forma a sus funcionarios y trabajadores, orientando su
conocimiento a las necesidades de los puestos de trabajo, y
conserva los registros que lo acreditan.
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5.1.4.3. Favorece la asunción de responsabilidades, dando
protagonismo al funcionario encargado de la tramitación del
procedimiento, como buen conocedor de la problemática que
plantea el día a día.
5.1.4.4. Proporciona claridad en la encomienda de tareas a los
funcionarios encargados de la tramitación del procedimiento,
aportando seguridad jurídica y personal en la actuación, en
definitiva satisfacción profesional y motivación.
5.1.5. De servicio al ciudadano
5.1.5.1. Escucha al ciudadano/cliente, facilita la presentación de
quejas y reclamaciones, y se preocupa por orientar los
servicios a sus necesidades.
5.1.5.2. Asegura los compromisos que el Ayuntamiento asume con
sus ciudadanos a través de las Cartas de Servicio.
5.1.5.3. La continua mejora de los servicios municipales se
manifiesta como una ventaja competitiva del Ayuntamiento
frente a otras Administraciones Públicas.
5.1.6. De coordinación interna.
5.1.6.1. Aboga por la coordinación de actividades compartidas o
concurrentes entre servicios, favorecida por la extensión del
sistema a todos los servicios del Ayuntamiento.
5.2. SACRIFICIOS Y DEBILIDADES.
5.2.1. Excesivo rigor documental.
El aseguramiento de la calidad propicia que todas las actuaciones
que se suceden en la prestación de cualquier servicio, ya sea
administrativo u operativo, se documenten en soportes mecánicos
o magnéticos, para garantizarnos la repetibilidad de las tareas en
cualquier tiempo y/o empleado que las realice.
Sin embargo este cúmulo de documentación que afecta por igual
a documentos complejos como los procedimientos, normas
internas y auditorías, y a documentos más sencillos como
peticiones, informes, oficios, acciones correctoras, y un sinfín de
registros y relaciones; ha sido aprovechado por sus detractores
para acusar al modelo de recrear la burocracia. Y en una pequeña
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parte no les falta razón, existen determinadas actuaciones o
trámites menores para los que no se precisa documentación
ninguna, basta con la comunicación oral para solucionar muchos
de los pequeños problemas que se plantean a diario, sin
necesidad de que consten por escrito, ya que forman parte del
impulso necesario que el instructor de un expediente debe dar a
las actuaciones que se suceden en el mismo.
El exceso de documentación superflua, con contenido obvio, no
aporta nada al expediente, lo entorpece, lo hace más “pesado”, y
se convierte en un instrumento inadecuado para servir los
intereses de los ciudadanos, que reclaman mayor celeridad y
simplicidad en las relaciones con su Administración.
5.2.2. Coste de la implantación.
5.2.2.1. Consultoría externa.
Los trabajos de consultoría y asistencia suman una parte
importante de los costes de implantación del Sistema. Por
esta razón, es importante que esta actividad funda en una
sola actuación, aplicación teórica y práctica real sobre los
procesos llamados a racionalizar.
5.2.2.2. Auditorías externas de implantación y seguimiento.
Si se ha seguido el camino del reconocimiento externo habrá
que asumir unos costes anuales que recogen conceptos
como: auditoría de implantación y de seguimiento, auditoría
de documentación, e indemnizaciones por gastos de viaje de
auditores.
5.2.2.3. Incentivos a la productividad, en su caso.
Para el supuesto de que se haya elegido como forma de
compensación y reconocimiento al personal involucrado en
los procesos de implantación del Sistema de la Calidad, el
devengo de un Incentivo de Productividad. El coste
dependerá de los créditos disponibles por el Ayuntamiento, y
su distribución dependerá de diversos factores entre los que
se pueden considerar: el rendimiento del grupo, el número
que lo componen, los grupos de titulación y categorías, la
ocupación efectiva de los puestos de trabajo, etc.
5.2.2.4. Horas extraordinarias.
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En ocasiones, puede darse la circunstancia de que el
personal que participa en los grupos de trabajo y en la
implantación del Sistema tenga que dejar desatendidas sus
tareas de forma intermitente, lo que provoca una paulatina
acumulación de los asuntos de su responsabilidad. Para la
puesta al día caben varias opciones, entre las que se
encuentra la que encabeza este apartado, incompatible con
el anterior de incentivación al rendimiento, pero también la
ralentización de los tiempos medios de tramitación de los
expedientes.
5.2.3. Auditorías internas de seguimiento e implantación.
La realización de las auditorías internas conlleva una importante
distracción de recursos de las Unidades y Servicios que ceden al
personal competente para llevarlas a cabo. Este perjuicio para el
Servicio e incluso para los propios auditores que pueden ver
acumulado su trabajo durante el tiempo de la práctica, sólo se ve
compensado por el beneficio que revierte al conjunto de la
Organización en forma de indicadores de situación, capaces de
detectar el “estado de salud” del Sistema de la Calidad para, si es
necesario, corregir las no conformidades detectadas o, en su
caso, prevenir las desviaciones potenciales.
5.2.4. Impulso permanente de la cultura de la calidad.
Si la introducción parcial de la cultura de la calidad en una
Organización pública, y la implantación posterior de un sistema
de gestión de la misma supone un esfuerzo notable, no lo es
menos el que hay que realizar para extender y mantener día día
los avances realizados.
A este propósito sirven: el necesario compromiso e impulso de los
Órganos de Gobierno, el Comité de Calidad, como garante del
Sistema, instrumentos de control como las auditorías internas y
externas, las acciones de formación para la actualización y
refresco de conocimientos relacionados con la materia, y el
reconocimiento y consideración de los trabajadores, principales
protagonistas de la conservación de esta Cultura.
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5.2.5. Confundir la mejora continua con la perfecta documentación
de lo que hacemos.
La perfecta, depurada, incluso estética documentación del
procedimiento, efectuada por quienes no han perdido el gusto por
el orden, la reglamentación rigurosa y casuística de los supuestos
de hecho, al margen de sus destinatarios, nada o casi nada tiene
que ver con la mejora continua de los servicios. Ésta por el
contrario, se sitúa próxima al análisis de las necesidades de los
ciudadanos y clientes internos, y a sus expectativas, y facilita sus
relaciones con la Organización a través de procedimientos ágiles,
simples e inteligibles, prestando servicios que se adaptan
continuamente a una demanda cambiante.
El procedimiento no debe ser un fin en sí mismo, sino un medio
de servicio al ciudadano y clientes internos, que incorpora todo el
valor de tomarles como centro de nuestra atención.
5.2.6. La hipoteca del marchamo de la “Calidad”.
La implantación de un Sistema de la Calidad unida al
reconocimiento y certificación, en su caso, por un Organismo
externo conlleva una elevación casi automática de las
expectativas de los ciudadanos, y también de los trabajadores o
clientes internos. Esta situación provocará que, de ahora en
adelante, cada vez que fallemos en nuestras relaciones con los
ciudadanos, se produzca una reacción negativa más intensa que
la registrada antes de la implantación de la calidad.
Al ciudadano y a nuestros empleados, no les bastará con una
prestación del servicio similar a la que se venía realizando, esto
ya lo tienen asumido; por el contrario la fuerte elevación de su
expectativa requiere una notable mejoría del mismo para su
fidelización como clientes.
Logroño, octubre de 2000
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