LAATUA LASTENSUOJELUUN Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojekti Anne Partti

LAATUA LASTENSUOJELUUN Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojekti Anne Partti

LAATUA LASTENSUOJELUUN
Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojekti
Anne Partti
Opinnäytetyö
Kesäkuu 2012
Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma, ylempi AMK
Sosiaali-, terveys- ja liikunta-ala
OPINNÄYTETYÖN
KUVAILULEHTI
Tekijä
Julkaisun laji
Opinnäytetyö
Päivämäärä
04.06.2012
Sivumäärä
86
Julkaisun kieli
suomi
Luottamuksellisuus
Verkkojulkaisulupa
myönnetty
(X)
PARTTI, Anne
( )
saakka
Työn nimi
LAATUA LASTENSUOJELUUN - Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojekti
Koulutusohjelma
Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma, ylempi AMK
Työn ohjaajat
HEIKKILÄ, Johanna
LANKINEN, Vesa
Toimeksiantaja
Jyväskylän kaupunki, Lasten ja perheiden palvelut
Tiivistelmä
Opinnäytetyö on osa Jyväskylän kaupungin nuorisokotien yhteistä kehittämishanketta, laatuprojektia vuosille 2011 – 2012. Opinnäytetyön tarkoituksena oli kuvata ja arvioida laatuprojektin ensimmäisen vuoden toteutusta. Tavoitteena oli myös koota ja työstää materiaalia laatukäsikirjaa varten.
Opinnäytetyöhön koottiin kehittämishankkeen teoreettinen viitekehys, joka koostui laadun eri ulottuvuuksista, lastensuojelun laadusta ja laatuprojektin teemoista.
Kehittämishankkeen tarkoituksena oli kehittää ja yhtenäistää nuorisokotien työskentelyä laatunäkökohdat huomioiden. Lastensuojelusijoitusten suuri määrä ja kohonneet kustannukset pakottavat kunnat tehostamaan ja kehittämään lastensuojelutyötään. Kehittämishankkeen tavoitteina oli
yhtenäistää työkäytäntöjä, tehostaa toimintaa uusilla työmuodoilla, kehittää laadunhallintajärjestelmää sekä lisätä yhteistyötä eri yksiköiden välillä. Keskeisiksi kehittämiskohteiksi hankkeessa nousivat perheiden kanssa tehtävän työn mallintaminen, laitoksesta tehtävän avotyön mallintaminen,
nuorisokodin tukema perhehoito, nuorisokodin asiakasprosessit, palaute- ja arviointijärjestelmän
luominen ja vakiinnuttaminen sekä yhteisen laatukäsikirjan kokoaminen.
Kehittämisprojektin ensimmäinen vuosi toteutettiin työskentelynä eri yksiköistä kootuilla teematyöryhmillä, yhteisellä työkokousiltapäivällä ja nuorisokotikohtaisilla kehittämispäivillä ja työkokouksilla.
Opinnäytetyössä tuli esiin uusien työmuotojen tarpeellisuus lastensuojelun kentässä. Laitoksen
ulkopuolella tehtävä työ vie kuitenkin resursseja varsinaisesta osastotyöstä, mikä tulee myös huomioida uusia työmuotoja kehitettäessä.
Avainsanat (asiasanat)
Laatu, lastensuojelu, nuorisokodit, kehittämisprojekti
Muut tiedot
DESCRIPTION
Author
Type of publication
Master’s Thesis
Date
04.06.2012
Pages
86
Language
Finnish
Confidential
Permission for web
publication
(X)
Partti, Anne
( ) Until
Title
QUALITY TO CHILD WELFARE – The Quality Project of Communal Youth Homes in Jyväskylä
Degree Programme
Master`s degree Programme in Health Care and Social Services Development and Management
Tutor(s)
HEIKKILÄ, Johanna
LANKINEN, Vesa
Assigned by
City of Jyväskylä, Children and Family Services
Abstract
The thesis is part of a municipal youth home quality development project (2011-2012) for the city of
Jyväskylä. The purpose of the thesis was to describe and evaluate the first year of the implementation of the project. It also aimed to compile and study the material for a quality manual. A theoretical framework for the development project was collected in the thesis. It discussed different aspects
of quality, the quality of child welfare and the themes of the quality project
The purpose of the development project was to develop and unify youth homes’ work while keeping the quality aspects in mind. The large number of child placements and the rising costs force the
municipalities to develop and streamline their child welfare services. The aim was to standardize
procedures, improve efficiency and, with new protocols, develop a quality control system and to
increase co-operation between different units. The project’s the key areas of development were
modeling co-operation with families, the modeling of non-institutional work functions, studying
youth home supported foster care and the client processes in youth homes, creating a feedback and
evaluation system and compiling a collective quality manual.
The first year of the development project was carried out with collective thematic groups and meetings and the units’ own development days and workshops.
The thesis raised the need for new forms of work in child welfare. However, the outside work of the
institution takes resources from the actual work in the units. This will also have to be taken into
account when developing new forms of work.
Keywords
Quality, child welfare, youth homes, development project
Miscellaneous
1
SISÄLTÖ
1
JOHDANTO ........................................................................................................... 3
2
OPINNÄYTETYÖN TARKOITUS JA TAVOITTEET ........................................ 5
3
LAADUN ULOTTUVUUKSIA ............................................................................. 5
3.1
Laadun määrittäminen ................................................................................... 5
3.2
Laatujohtaminen ............................................................................................ 7
3.3
Laadunhallinta ............................................................................................. 12
3.4
Tunnettuja laadunhallintajärjestelmiä .......................................................... 14
3.5
Prosessiajattelu osana laatutyötä.................................................................. 15
3.6
Laadun mittaaminen ja seuranta .................................................................. 18
3.6.1 Tasapainotettu tuloskortti................................................................. 19
3.6.2 ITE – Itsearviointi- ja laadunhallintajärjestelmä.............................. 21
3.7
4
5
Laatukäsikirja .............................................................................................. 24
LASTENSUOJELU JA SEN LAATU.................................................................. 26
4.1
Lastensuojelu ja lastensuojelulaitokset ........................................................ 26
4.2
Lastensuojelun asiakasprosessi .................................................................... 31
4.3
Asiakkaan osallisuus lastensuojelussa ......................................................... 35
4.4
Lastensuojelun vaikuttavuus ja tuloksellisuus ............................................. 38
JYVÄSKYLÄN KAUPUNGIN NUORISOKOTIEN LAATUPROJEKTI ......... 41
5.1
Jyväskylän kaupungin nuorisokodit ............................................................ 41
5.1.1 Myllyjärven nuorisokoti................................................................... 42
5.1.2 Lotilan nuorisokoti ........................................................................... 43
5.1.3 Palokan nuorisokoti ......................................................................... 44
5.1.4 Hovilan nuorisokoti ......................................................................... 44
6
5.2
Laatuprojektin tarkoitus ja tavoitteet ........................................................... 45
5.3
Laatuprojektin toteutussuunnitelma............................................................. 47
LAATUPROJEKTIN TOTEUTUS ...................................................................... 51
6.1
Kehittämishankkeen organisointi ja johtaminen ......................................... 51
6.2
Henkilöstön osallistuminen ......................................................................... 52
6.3
Perheiden kanssa tehtävän yhteistyön mallintaminen ................................. 56
2
6.4
Nuorisokodin avotyö ................................................................................... 56
6.4.1 Sijoitusta ehkäisevä tai valmistava avotyö ...................................... 56
6.4.2 Sijoituksen jälkeinen avotyö ............................................................ 57
6.5
Nuorisokodin tukema perhehoito ................................................................ 58
6.6
Nuorisokodin asiakasprosessit ..................................................................... 59
6.7
Palaute- ja arviointijärjestelmät ................................................................... 61
6.7.1 Asiakaspalaute ................................................................................. 61
6.7.2 Itsearviointi ...................................................................................... 62
6.8
7
Laatukäsikirjan kokoaminen ........................................................................ 63
POHDINTAA ....................................................................................................... 63
7.1
Laatuprojektista ........................................................................................... 63
7.2
Laatukäsikirjan osa-alueiden työstämisestä ................................................. 68
7.3
Kehittämisehdotuksia .................................................................................. 69
LÄHTEET .................................................................................................................... 71
LIITTEET..................................................................................................................... 80
Liite 1. Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatukäsikirjan alustava sisällys .... 80
Liite 2. Nuorisokotien työkokouksen sisältö ......................................................... 82
Liite 3. Nuorisokotien ITE-laatuprofiilivertailu 2010 ........................................... 83
Liite 4. Nuorisokodin asiakasprosessi; sijoitus avohuollon tukitoimena (luonnos)84
Liite 5. Nuorisokodin asiakasprosessi; kiireellinen sijoitus (luonnos).................. 85
Liite 6. Nuorisokodin asiakasprosessi; avohuollon sijoitus, joka johtaa
huostaanottoon (luonnos) ...................................................................................... 86
KUVIOT
KUVIO 1. Laatukehä (Hannukainen ym. 2006, 38) .................................................... 10
KUVIO 2. Suunnittelun vuosikello (Pentikäinen 2009, 96, muokattu) ....................... 11
KUVIO 3. ITE-itsearviointi- ja kehittämisprosessin vaiheet (Holma ym. 2010, 17) .. 23
KUVIO 4. Asiakasprosessi sosiaalipalvelun ydinprosessina (Sarvimäki & Siltaniemi
2007, 23)....................................................................................................................... 32
TAULUKOT
TAULUKKO 1, Nuorisokotien laatuprojektin toteutussuunnitelma ........................... 48
3
1 JOHDANTO
Laatu, sen mittaaminen, seuranta ja dokumentointi ovat keskeinen osa organisaatioiden laadunhallintaa. Laatu on noussut tärkeäksi kriteeriksi kustannusten rinnalle tehtäessä hankintapäätöksiä tuotteista ja palveluista. Yksityisellä sektorilla hinta-laatusuhde
on tärkeällä sijalla kilpailtaessa markkinoilla. Myös julkinen sektori on joutunut kiristyneen kuntatalouden myötä tarkastelemaan tuottamiaan palveluja yhä kriittisemmin.
Kunnat ovat ulkoistaneet sosiaali- ja terveyspalvelujaan ja joutuneet samalla määrittelemään kuntien hankintalain (L 30.4.2007/348) mukaisesti kriteereitään hankintapäätöksille. Samalla ne ovat tehneet vertailuja myös omien palvelujen hintaan ja laatuun.
Kesällä 2011 YK:n lapsen oikeuksien komitea antoi loppupäätelmänsä Suomen Lapsenoikeuksien yleissopimuksen määräaikaisraportin pohjalta (Ulkoministeriö 2011).
Komitea nosti esille huolensa Suomen kasvavien lastensuojelun laitossijoitusten määrästä. Se kehottaakin Suomea lisäämään sekä lastensuojelun laatua että valvontaa.
Komitea oli huolissaan myös laitossijoituksessa olevien lasten ja nuorten koulutuksesta, riittämättömistä mielenterveyspalveluista sekä vanhempien saamasta tuesta lapsen
sijoituksen aikana. (Consideration of reports submitted by States parties under article
of the Convention. Concluding Observations: Finland 2011, kohta 32 – 33.)
Vuoden 2011 alussa Sosiaali- ja terveysministeriö sai Lapsiasianeuvottelukunnalta
luonnoksen Lastensuojelun kansallisista laatusuosituksista ja ehdotuksen sen jatkovalmistelusta. Laatusuositusten tavoitteena ovat mm. lastensuojelupalvelujen laadun ja
vaikuttavuuden parantaminen koko toimijasektorilla. Tavoitteena on kansalaisten luottamuksen paraneminen lastensuojelua kohtaan. Lastensuojelu tulisi toteuttaa yhteistyössä asiakkaan kanssa ja avun tulisi olla riittävää ja oikea-aikaista. Laatusuosituksissa painottuu erityisesti yhteistyön merkitystä eri toimijoiden kesken. (Lastensuojelun
kansalliset laatusuositukset 2011, 2.)
Pohdittaessa lastensuojelun laatua kohdataan hyvin monimuotoisia prosesseja. Kuka
määrittelee laadukkaan lastensuojelun ja vastaako se myös asiakkaan kokemia odotuksia ja toiveita? Lastensuojelutyö ei voi koskaan olla tasalaatuista asiakkaan prob-
4
lematiikan ollessa yksilöllistä ja ainutkertaista. Takaako laadukas lastensuojelutyö
aina myös toivotunlaisen vaikuttavuuden ja kenen näkökannalta sitä määritellään?
Kunnallisissa lastensuojelulaitoksissa laadun kehittäminen ja seuranta ovat kunnan ja
laitoksen omalla vastuulla. Yksityiset lastensuojelupalvelujen tuottajat ovat jo pitkään
joutuneet todentamaan työskentelynsä laatua, sen arviointia ja kehittämistä kuntien
kilpailutuksen myötä. Todentaakseen toimintaansa ja laatutasoaan he ovat ottaneet
käyttöönsä erilaisia laadunhallintajärjestelmiä sekä laatu- ja toimintakäsikirjoja. Myös
valtion koulukodit ovat kehittäneet laatupolitiikkaansa. Limingan koulutuskeskus on
saavuttanut ensimmäisenä koulukotina Suomessa ISO 9001:2008 standardin mukaisen
laatusertifikaatin (Limingan koulutuskeskus 2012).
Lokakuussa 2011 hyväksyttiin 1.3.2012 voimaan tullut laki yksityisistä sosiaalipalveluista. Sen ”tarkoituksena on varmistaa, että yksityisiä sosiaalipalveluja käyttävän
asiakkaan oikeusturva laadultaan hyviin palveluihin toteutuu” (L 22.7.2011/922, 1 §).
Tähän asti laatutyö ja sen seuranta ovat olleet vapaaehtoisia toimia myös yksityisille
palveluntuottajille. Uusi laki edellyttää yksityisiltä palveluntuottajilta omavalvontasuunnitelmaa toiminnan asianmukaisuuden varmistamiseksi. Omavalvontasuunnitelman on oltava julkisesti nähtävillä ja sen toteuttamista on myös jatkuvasti seurattava.
(L 22.7.2011/922, 6 §.) Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto Valvira on
antanut yksityiskohtaiset ohjeet ja määräykset yksityisten sosiaalipalvelujen omavalvonnasta (Valvira 29.12.2011).
Vuoden 2010 aikana Jyväskylän kaupungin Lasten ja perheiden palveluyksikön johtoryhmässä ja Lastensuojelulaitosten ohjausryhmässä käytiin keskustelua kaupungin
lastensuojelulaitosten laadusta ja kehittämisestä. Keskeiseksi todettiin palvelutarpeeseen vastaamisen, jolloin perustehtävä tulee kirkastaa ja selkeyttää. Ohjausryhmässä
todettiin myös, että laitosten tehtävänä on turvata lasten ja nuorten hyvinvointi sen
vaarantuessa ja osastohoidon on tarjottava erityisosaamista perhetyön rinnalle. (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 24.9.2010, 6§.) Loppuvuodesta 2010 Jyväskylän
kaupungin Lasten ja perheiden palveluyksikön johtaja Anne Seppälä asetti laadun
kehittämisprojektin kaupungin nuorisokodeille vuosille 2011 – 2012. Sen tavoitteena
on nuorisokotien laadun sekä toimintojen kehittäminen ja yhtenäistäminen.
5
2 OPINNÄYTETYÖN TARKOITUS JA TAVOITTEET
Tämä opinnäytetyö on osa Jyväskylän kaupungin nuorisokotien yhteistä kehittämishanketta, laatuprojektia vuosille 2011 – 2012. Opinnäytetyön tarkoituksena on kuvata
ja arvioida nuorisokotien yhteistä laatuprojektia. Laatuprojektin tavoitteena on yhtenäistää eri yksiköiden työkäytäntöjä ja laatutavoitteita sekä lisätä yhteistyötä eri yksiköiden välillä. Opinnäytetyö rajautuu kuvaamaan laatuprojektin suunnitteluvaihetta ja
toteutusta ensimmäisen projektivuoden 2011 aikana.
Opinnäytetyön teoriaosuus muodostaa teoreettisen viitekehyksen laatuprojektin tavoitteille ja työskentelylle. Ajankohtaisen teoriatiedon kokoaminen yhtenäiseen muotoon
auttaa jäsentämään laatuprojektin toteutusta. Se myös taustoittaa toteutuksen suunnittelua sekä edesauttaa teoriatiedon ja käytännön sovellutusten yhteensovittamista ja
ymmärtämistä.
Opinnäytetyön tavoitteena on myös taustoittaa ja koota materiaalia nuorisokotien yhteistä laatukäsikirjaa varten. Laatukäsikirja tulee yhtenäistämään nuorisokotien laatutyöskentelyä sekä työkäytäntöjä. Opinnäytetyössä tavoitteena on kuvata, työstää ja
arvioida yksityiskohtaisemmin laatukäsikirjaan tulevina osioina nuorisokodin asiakasprosessien mallinnusta sekä ITE-itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmän käyttöönottoa nuorisokodeissa.
3 LAADUN ULOTTUVUUKSIA
3.1 Laadun määrittäminen
Laatu on hyvin monella tavalla ymmärretty käsite. Se voidaan liittää tuotteeseen, kokemukseen, toimintaan, odotuksiin tai muihin hyvinkin abstrakteihin käsitteisiin. Yksilötasolla saattaa laatu olla täysin vastakkainen toisen henkilön odotuksiin tai kokemuksiin nähden. Tunnettuja laadun määritelmiä ovat mm. J.M. Juran ”laatu on sopivuutta käyttötarkoitukseen” tai G.D. Edwardsin ”laatu on kykyä tyydyttää asiakkaan
6
tarpeet”. (Lecklin & Laine 2009, 15.) Vastaavasti ISO 9000 – laatujärjestelmästandardeissa ”laatua on niistä ominaisuuksista muodostuva kokonaisuus, joihin perustuu
tuotteen (tai toiminnon/prosessin tai organisaation) kyky täyttää sille asetetut vaatimukset ja siihen kohdistuvat odotukset.” (Hokkanen & Strömberg 2006, 18 -19.) Lastensuojelun laatusanastossa laatu määritellään edellistä mukaillen palvelun kyvyksi
täyttää sille asetetut vaatimukset ja siihen kohdistuvat odotukset (Lastensuojelun laatusanasto 2009, 24).
Puhuttaessa laadusta, ajatellaan se yleensä positiiviseksi ominaisuudeksi. Se on jotain
sellaista hyvää, tärkeää ja arvokasta, johon tulisi tietoisesti pyrkiä. Olennaisiksi kysymyksiksi laatua määriteltäessä nouseekin, kenen hyvä on tavoiteltavaa ja minkälaiseen
laatuun tulisi pyrkiä? (Holma 2003, 6 - 7.) Vastakohtaisesti työelämässä ja yritysmaailmassa termi laatu sisältää myös huonon kaiun. Erilaiset laadunparannusohjelmat
eivät ole aina pystyneet saavuttamaan niille asetettuja tavoitteita suurista resurssisatsauksista huolimatta. Teknokraattinen lähestymistapa on usein unohtanut asiakkaan
äänen ja ihmiset itse asian ympäriltä. Laadusta on tullut lähes kirosana. (Hannukainen,
Slotte, Kilpi & Nikiforow 2006, 56.)
Laatuajattelussa organisaation sisäisten toimintojen rinnalle on noussut hallitsevaksi
elementiksi asiakaskeskeisyys. Koko laatutoiminnan keskeisin perusta on asiakkaiden
tarpeet ja niihin vastaaminen. (Lecklin 2006, 17.) Tämän päivän organisaatioissa laatu
määritellään usein asiakaslähtöisesti. Tällöin laatua on asiakastyytyväisyys, mikä perustuu asiakkaan kokemukseen saamastaan tuotteen tai palvelun laadusta. (Hannukainen ym. 2006, 30.) Asiakassuuntutuneissa organisaatioissa ydinprosessit alkavat aina
asiakkaasta ja päättyvät asiakkaaseen. Todellinen laatuasiantuntijuus ja laatuun sitoutuneisuus lähteekin kysymyksestä, kuka on asiakas. (Laamanen 2005, 55, 82.)
Laadun käsite on moniulotteinen. Se sisältää lopullisen tuotteen tai palvelun laadun
lisäksi myös koko toimintaprosessin, johtamisen, strategisen suunnittelun ja organisaation kehittämisen. (Lecklin 2006, 17.) Laadulle voidaan asettaa vaatimuksia myös
ulkoapäin. Nämä vaatimukset voivat perustua lainsäädäntöön, erilaisiin määräyksiin ja
sopimuksiin sekä asiakkaiden tarpeisiin. Sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa
laatua määriteltäessä on otettava huomioon useiden eri tahojen vaateet. Suomen lait ja
7
asetukset sekä valtakunnalliset suositukset määrittävät hyvin tarkasti sosiaali- ja terveyspalvelujen sisältöä, toteutusta ja rakenteita. Ydinasiakkaiden tarpeet ja odotukset
palvelusta muodostavat keskeisen raamin palvelun muodostamiselle. Palvelun rahoittajan tai ostajan vaatimukset ja taloudelliset ehdot vaikuttavat hinta - laatusuhteen
muodostumiseen. Organisaation omat tavoitteet, strategiat ja johdon odotukset vaikuttavat myös laadun määrityksessä. Henkilöstön oma ammattietiikka, tietoperusta ja
kokemustieto eli ”hiljainen tieto” muodostavat tiedon ja käsityksen siitä, mikä on
laadullisesti hyvää palvelua ja toimintaa. Vaateita laadulle asettaa myös vallitseva
laadunhallintajärjestelmä. (Holma 2003, 7.) Myös organisaation sidosryhmät sisältyvät olennaisesti laatukonseptiin (Lecklin 2006, 17).
Lastensuojelun LapsiARVI -kriteereiden 7. toimintaperiaatteessa todetaan laadun olevan sisäänrakennettu kaikkeen toimintaan eikä se ole irrallinen jokapäiväisestä työstä.
Organisaatiolla tulee olla oma laatupolitiikkansa, jonka avulla se voi jatkuvasti huolehtia laadun kehittämisestä, ylläpitämisestä sekä varmistamisesta. (Holma 2009,
61.)Laatua määriteltäessä keskeiselle sijalle nousevat organisaation kriittiset menestystekijät. Ne vaikuttavat toiminnan tulokseen ja niistä riippuu toiminnan onnistuminen tai epäonnistuminen. Tällaisia menestystekijöitä voivat olla esim. ammattitaitoiset
työntekijät, korkea asiakastyytyväisyys tai tuotteiden ja palvelujen laatukilpailukyky.
(Lecklin 2006, 23.)
3.2 Laatujohtaminen
Kokonaisvaltainen laatujohtaminen (Total Quality Management, TQM) on kokonaisvaltainen johtamisfilosofia ja -oppi, jossa keskeisiä kulmakiviä ovat asiakaslähtöisyys
ja jatkuva laadun parantaminen, ongelmien ennakointi ja ennaltaehkäisy sekä kaikkien
vastuu laatutyöstä. (Hannukainen ym. 2006, 31 - 32.)
Useat laatupalkintokriteeristöt korostavat erityisesti johtajuutta laatuajattelun kulmakivenä. Johtajien esimerkki muokkaa organisaatiossa tapaa olla vuorovaikutuksessa
keskenään ja jäsentää asioita. (Hannukainen ym. 2006, 153.) Laatujohtamisen perus-
8
elementit ovat organisaation perusarvot, visio ja missio, strateginen päämäärä, strategiset tavoitteet sekä laatupolitiikka (Lecklin 2006, 36).
Mikäli organisaatiossa halutaan saada laatu yhdeksi sen menestystekijöistä, on se vietävä läpi koko organisaatiorakenteen. Tällöin laatuajattelu tulee aloittaa organisaation
perusarvoista, joiden ympärille koko toiminta rakentuu. Ne muodostavat koko toiminnan selkärangan. Perusarvot ovat yleensä suhteellisen pysyviä uskomuksia ja periaatteita. Kirjatut ja avatut perusarvot mahdollistavat koko henkilöstön yhteisen käsityksen siitä, mikä on työssä tärkeää ja mihin sillä pyritään. (Lecklin 2006, 35 -36.)
Visio on organisaatiota ohjaava voima, joka antaa syyn sen koko olemassaololle. Organisaation kaikki toiminnot, rakenteet, toimintaperiaatteet, menettelyt ja resurssien
kohdentaminen tukevat vision toteuttamista. Se luo yhteisen päämäärän kaikille toimijoille. Vision tulee olla lyhyt, mutta merkitykseltään selkeä ja ymmärrettävä kaikille
osallisille. Sen tulee olla riittävän haastava, mutta kuitenkin saavutettavissa oleva.
Visio voi olla ylevä, mutta sen on oltava myös riittävän konkreettinen. Siihen eivät
kuulu numerot. Hyvä visio kykenee luomaan henkilöstölle oikeanlaisen vireen työskentelyynsä sekä positiivisen jännitteen kaikkien toimijoiden välille. (Goetsch & Davis, 2006, 88 – 89.) Visio on näkemys tulevasta ja siitä, mitä halutaan tulevaisuudessa
olla. Sen tehtävänä on innostaa ja motivoida sekä luoda mielekkyyttä työlle. Hyvästä
visiosta löytyy myös toiminnan korkea laatu. (Lecklin 2006, 37 -38.)
Missio liittyy läheisesti visioon. Siitä selviää toiminnan päämäärä tai tarkoitus vision
toteuttamiseksi. Missio vastaa kysymykseen, miksi organisaatio on olemassa. Missiota
toteutetaan strategian avulla. Strategialla osoitetaan ne toiminnan kehykset ja suuntaviivat, joilla prosesseja ja operatiivista toimintaa ohjataan kohti visiota. Strategiasta
selviää, mikä on yrityksen ydinosaaminen, mitä tuotteita tarjotaan, mitkä ovat kriittiset
menestystekijät, mitkä ovat vahvuudet ja kilpailuedut ja kuinka niitä pidetään yllä.
Strategiset tavoitteet ja niiden mittaaminen mahdollistavat toteutumisen seurannan.
Toiminnan ohjaamiseksi tavoitteiden tulisi pystyä osoittamaan parannusta vaativat
osa-alueet ja ne, mitkä ovat kunnossa. (Lecklin 2006, 38 - 39.)
9
Organisaation laatupolitiikka on viesti käytännön toiminnaksi. Se on johdettu organisaation perusarvoista ja se kertoo keskeiset toimintaperiaatteet. Sen tulisi olla lyhyt ja
ytimekäs ja sen tulisi olla selkeästi koko henkilöstön tiedossa. (Lecklin 2006, 40.)
Organisaation dokumentoitu laadunhallintajärjestelmä on ehkä laatujohtamisen tärkein
työväline. Se luo edellytykset toiminnan ohjaamiselle ja arvioinnille sekä tekee näkyväksi työyhteisössä tehdyn työn. (Holma 2003, 10.)
Laatujohtaminen on yksi prosessijohtamisen muodoista. Sen mukaisesti prosessit alkavat asiakkaan tarpeista ja päättyvät asiakkaasta lähtevän tarpeen tyydyttämiseen.
Koko organisaatio ja sen rakenteet tulisikin muodostaa prosessien mukaisesti palvelemaan paremmin asiakasta. (Alasoini 2011, 46.) Laatuyrityksen johtaminen on siis
sekä asiakassuuntautunutta että asiakaskeskeistä toimintaa. Laatu määritelläänkin
usein asiakastyytyväisyydeksi. (Hannukainen ym. 2006, 30.) Asiakkaiden ja heidän
tarpeidensa ja vaatimustensa tunnistaminen on lähtökohtana laatujohtamiselle. Lopullisen arvion laadusta tekee kuitenkin aina asiakas. Oikeiden asioiden tekemisen varmistamiseksi ja oikeanlaisen kehittämistyön suuntaamiseksi on tärkeää selvittää, kuka
oikeastaan on asiakas. Asiakassuhde on aina silloin olemassa, kun asiakkaalla on jonkinlainen kontakti organisaatioon. (Lecklin 2006, 64, 79.)
Goetschin ja Davidsin (2006, 218) mukaan Whitely on määritellyt asiakassuuntautuneelle organisaatiolle tunnusomaisia ominaisuuksia. Näistä luotettavuus sisältää takeen siitä, että asiakas saa juuri sitä, mitä organisaatio on luvannut sovitussa aikataulussa. Varmuus syntyy luottamusta herättävästä toiminnasta. Konkreettisuus edellyttää
organisaatiota kiinnittämään erityistä huomiota yksityiskohtiin kaikessa toiminnassaan. Empaattisuudella osoitetaan aitoa kiinnostusta asiakkaaseen. Lisäksi reagointivalmius ilmenee halukkuutena huomioida asiakkaan tarpeet.
Laatujohtamisen toteutuksessa oleellista on sekä johdon että henkilöstön kestävä sitoutuminen laatutyöskentelyyn. Paras laadukkaan toiminannan tae on koulutettu, motivoitunut ja työhönsä harjaantunut henkilöstö. (Lecklin 2006, 213.) Henkilöstön sitouttaminen laatutyöhön tapahtuu osallistumisen sekä vallan ja vastuun jakamisen
(empowerment) kautta (Hannukainen ym. 2006, 31). Osallisuuden voidaan katsoa
kohentavan henkistä koherenssia kolmella eri ulottuvuudella. Osallisuus voi ensinnä-
10
kin auttaa lisäämään ymmärrystä oman organisaation ja sen ympäristön tapahtumista.
Osallisuuden kautta voidaan mahdollistaa myös hallinnan tunteen lisääntymistä työhön vaikuttavista eri tapahtumista ja asioista. Kolmanneksi osallisuuden kautta on
mahdollista löytää merkityksellisyyttä omassa organisaatiossa ja sen ympäristössä
meneillään oleviin asioihin. (Alasoini 2011, 121.)
Laatujohtamisessa oleellista on pyrkimys jatkuvaan laadun parantamiseen konkreettisella laadunhallintaan liittyvällä työskentelyllä sekä vaikuttamisella työyhteisön toimintakulttuuriin. Laatujohtamisessa konkreettisia työvälineitä ovat erilaiset valtakunnalliset laatusuositukset, -kriteeristöt ja -standardit sekä ”käypä hoito” -suositukset.
(Holma 2003, 10.)
Kuviossa 1 esitetty, laatukehäksi nimetty Demingin (tai Shewhartin ) ympyrä on muodostunut yhdeksi tunnetuimmista laatuajattelun ja jatkuvan kehittämisen symboleista.
KUVIO 1. Laatukehä (Hannukainen ym. 2006, 38)
Laatujohtamisen tehtävänä on pitää laatukehä alati liikkeessä jatkuvan kehittämisen
syklinä. Suunnitteluvaiheessa (plan) kerätään tietoa tehden samalla johtopäätöksiä
11
muutostarpeesta laadun parantamiseksi. Muutostarpeet muutetaan suunnitelmiksi.
Toiminta (do) on tehtyjen suunnitelmien toteuttamista ja muutosten viemistä käytänkäytä
töön. Tarkkailuvaiheessa
heessa (check) muutosta seurataan ja tarkastellaan
tarkastella erilaisilla arviointimenetelmillä sekä asiakaspalautteella.
asiakaspa
Muutoksen osoittautuessa
osoittautu
hyväksi ja toimivaksi, toteutetaan (act) se myös käytännössä.
käytä
Myös
yös korjausta vaativat toimenpiteet
toteutetaan.. Hyväksi havaitut hyvät toimintatavat
toiminta
vakiinnutetaan
etaan kannustamalla ja
kouluttamalla
tamalla henkilöstöä omaksumaan ne osaksi omaa työskentelyä. Tämän jälkeen
ympyrä sulkeutuu ja kierros aloitetaan jälleen alusta suunnittelulla.
elulla. (Hannukainen ym.
2006, 38; Lecklin 2006, 48 – 49; Pekurinen, Räikkönen & Leinonen 2008, 24.)
Työyhteisön säännööllinen arvioiminen on tärkeää organisaation toimivuudelle. KehitKehi
tämistyön avuksi tehtävät on aikataulutettava ja sovittava niille vastuuhenkilöt. KehitKehi
tämisen tai suunnittelun vuosikello (kuvio 2) on yksi helpottava työkalu työskentelyn
aikataulujen ja vastuiden
stuiden määrittelyyn. Siihen voidaan kirjata, mitä tehdään, kuka tet
kee ja koska tehdään.
KUVIO 2.. Suunnittelun vuosikello (Pentikäinen
tikäinen 2009, 96, muokattu)
12
Vuosikello voidaan rakentaa myös niin, että ulommalla kehällä näkyvät työyhteisön
ylätasolla tehtävät asiat, kuten palautteen kerääminen, arvioinnin kokoaminen ja käsittely jne. Sisemmälle kehälle voidaan kirjata tehtävät toimenpiteet, kuten kehityskeskustelut, kuukausipalaverit jne. (Hulkko, Hakonen, Hakonen & Palava 2002, 204 205.)Vuosikello on oivallinen apuväline ja työkalu niin laatujohtamiselle, strategiajohtamiselle, taloudenjohtamiselle kuin tavoitteelliselle johtamisellekin (Pentikäinen
2009, 95 – 96).
Laatutyöskentely on tiimityötä, jossa erittäin tärkeänä osana on myös tiivis työskentely yhteistyötahojen ja kumppaneiden kanssa. Laatujohtamisessa tulee panostaa henkilöstön jatkuvaan kouluttamiseen, laatutason seurantaan ja mittaamiseen sekä vertailuun parhaisiin käytäntöihin (benchmarking). (Hannukainen ym. 2006, 31.) Parhaimmillaan kehittämisen asiantuntijuus on työyhteisön kollektiivista asiantuntijuutta. Sen
rakentuminen vaatii aikaa ja avointa keskustelua. Kollektiivista asiantuntijuutta voidaan edistää myös henkilöstökoulutuksella. Tähdättäessä organisaation kehittämiseen,
tulisi koulutus kohdistaa koko henkilöstöön. (Kirjonen 2006, 131.)
3.3 Laadunhallinta
Laadunhallinnalla (guality management) tarkoitetaan laadun hallitsemiseksi toteutettua keinojen ja vastuiden järjestämistä yrityksen laatupolitiikaksi (Lastensuojelun laatusanasto 2009, 22). Sillä tarkoitetaan toiminnan suunnittelua, arviointia, parantamista
ja johtamista siten, että laatutavoitteiden saavuttaminen on mahdollista. Laadunhallinta koostuu niistä tehtävistä, prosesseista, toimintatavoista ja vastuista, joiden on oltava
varmistettuna organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi ja asetettujen vaatimusten
täyttämiseksi. (Rousu & Holma 2004a, 8.)
Laadunhallintajärjestelmän (quality management system) avulla voidaan varmistaa
toiminnan yhteinen laatuperusta (Holma 2003, 8). Laadunhallintajärjestelmällä tarkoitetaan systemaattista järjestelmää organisaation johtamiseen ja ohjaukseen laadun aikaansaamiseksi, ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi. Sen avulla voidaan käytännössä
johtaa organisaatiorakenteen, resurssien, prosessien, menettelyjen ja työkäytäntöjen
13
muodostamaa kokonaisuutta tehokkaasti. Ajanmukainen laadunhallintajärjestelmä
edellyttää asiakasvaatimusten ymmärtämistä ja siihen vastaamista. Se edellyttää myös
prosessien suorituskyvyn ja palveluiden vaikutusten arviointia sekä pyrkimystä prosessien jatkuvaan parantamiseen objektiivisella seurannalla ja mittauksella. Organisaation laatukäsikirjassa tulee olla selkeä kuvaus käytetystä laadunhallintajärjestelmästä.
(Lastensuojelun laatusanasto 2009, 22.)
Olennaista laadunhallintajärjestelmän ketjussa on, että mukana on myös toiminnan
parantamisen lenkki. Yksinkertaistetussa mallissa toiminnasta kerätään tietoa. Kerätty
tieto analysoidaan ja siitä tehdään johtopäätöksiä, jotka johtavat toimenpidepäätöksiin.
Nämä päätökset myös toteutetaan. Tämän jälkeen kierros alkaa uudelleen ja nyt tarkastellaan, saavutettiinko muutoksilla haluttu tulos. (Hannukainen ym. 2006, 51.)
Laadunhallinnan osa-alueet ovat laadun suunnittelu (quality planning), laadunohjaus
(quality control), laadunvarmistus (quality assurance) ja laadun parantaminen (improvement). Laadun suunnittelussa asetetaan laadulle tavoitteita ja määritellään tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavia toiminnallisia prosesseja sekä resursseja. Laadunohjaus keskittyy laatuvaatimusten täyttämiseen. Se sisältää tekniikoita ja toimintoja, joilla
prosesseja valvotaan. Laadunvarmistus takaa laatuvaatimusten täyttymisen. Laadun
parantamisessa keskitytään parantamaan kykyä täyttää laatuvaatimukset. Se on koko
organisaation laajuinen toiminta ja sen tarkoituksena on toimintojen ja prosessien tehostaminen hyödyn lisääntymiseksi. (Pitko 2011, 43 - 45, 47, 51.)
Laadunhallintajärjestelmän tulee myös varmistaa, että organisaation tuottamat palvelut
täyttävät asetetut vaatimukset sekä asiakkaan, henkilöstön että johtamisen näkökulmista. Myös toiminnan tarkoituksenmukaisuutta on arvioitava jatkuvasti. Niukoilla
resursseilla toimittaessa täytyy pystyä myös priorisoimaan toimintoja laadun näkökulma muistaen. (Rousu & Holma 2004a, 55.) Laadunhallintajärjestelmän olemassaolo ei yksin itsessään paranna laatua. Sen avulla on mahdollista tuottaa tarvittavaa
tietoa laadun suunnittelusta ja toteutuksesta vastaaville päättäjille ja asiantuntijoille.
Järjestelmän avulla on mahdollista osoittaa, mitkä asiat toimivat hyvin ja missä olisi
parannettavaa. Se siis kerää tietoa ja samalla määrittelee kuka tekee päätöksiä. (Pesonen 2007, 159 -160.)
14
Lastensuojeluorganisaation laadunhallinnan perusedellytyksenä on, että toiminnan
yhteinen perusta on selkeästi määritelty organisaation visioiden, perustehtävän, arvojen ja laatutavoitteiden kautta. Organisaation on tunnettava ja tunnistettava asiakaskuntansa tarpeet ja odotukset sekä muut toimintaan kohdistuvat vaatimukset. Organisaation arvoissa tulisi heijastua asiakaskunnan arvostamia asioita. (Rousu & Holma
2004a, 9 -10.)
Tavoitteiden saavuttamiseksi organisaatiolla tulee olla riittävät edellytykset sen toiminnan toteuttamiseksi, kuten resursointi ja tarvittava ammatillinen osaaminen. Organisaation ydinprosessit ja palvelut on oltava selkeästi kuvattuina ja tehty näkyviksi
niin, että niitä voidaan arvioida ja analysoida sekä sen pohjalta parantaa. Organisaatiolla tulee olla käytössä myös yhteiset menettelytavat laadun suunnittelua, seurantaa,
arviointia ja varmistamista varten. Tarvittavat dokumentit ja dokumentointikäytännöt
tulee olla olemassa toiminnan ohjausta ja seurantaa sekä arviointia ja tarkastuksia varten. (Mts. 9 -10.)
Onnistunut laadunhallinta edellyttää organisaatiolta jatkuvaa oppimista, tiimityöskentelyä ja asiakaslähtöisyyttä korostavaa toimintakulttuuria. Organisaatiokulttuurin tulee
rohkaista avoimeen erehdysten ja virheiden käsittelyyn ja sitä kautta niistä oppimiseen. Tämä luo erityisen haasteen johtamiselle. Laadunhallinnan onnistuminen edellyttää organisaation johdon, henkilöstön ja asiakkaiden yhteistyötä. Johdon on otettava
näkyvästi vastuu laadunhallinnasta ja kaikkien sitoutumisesta siihen. Todellisuudessa
laatu on hallinnassa vasta osapuolten sitouduttua noudattamaan yhdessä sovittuja periaatteita ja käytäntöjä. Kaikkien tulee myös pystyä arvioimaan työnsä tuloksia ja vaikutuksia sekä tahtoa työskennellä asiakkaan parhaaksi. (Mts. 10, 63.)
3.4 Tunnettuja laadunhallintajärjestelmiä
EFQM-malli (European Foundation for Quality Management) on laajasti ympäri maailmaa levinnyt arviointi- ja kehittämistyökalu, joka on käytössä sekä yksityisellä että
julkisella sektorilla. Se antaa mahdollisuudet verrata organisaation toimintaa ja tuloksia muiden sektorien tulosten kanssa sekä kansallisesti että kansainvälisesti. Mallia
15
käytetään Euroopan laatupalkinnon sekä myös kansallisen Suomen laatupalkinnon
arviointiperusteina. (Lecklin & Laine 2009, 262.)
Yhteinen arviointimalli CAF (Common Assessment Framework) on laadunhallinnan
työkalu erityisesti julkisen sektorin organisaatioille niin valtionhallintoon kuin kuntiin.
CAF-malli on kehitetty Euroopan Unionin jäsenmaiden välisessä verkostossa tavoitteenaan edistää jäsenmaiden välistä tiedon vaihtoa sekä yhteistyötä julkisten palvelujen ja hallinnon kehittämisessä. Julkisen sektorin organisaatioiden johtaminen ja toiminta eroavat monelta osin yksityisestä sektorista. Julkisen sektorin organisaatioiden
perusperiaatteita ovat demokraattinen ja parlamentaarinen legitimiteetti sekä toiminnan eettisyys ja laillisuus. CAF-mallissa perusajatuksena on kokonaisvaltainen laadunarviointi. (CAF 2006, 4 - 6.)
ISO-järjestelmä (International Organisation for Standardization) on laadunhallintaa
käsittelevien kansainvälisten standardien ja ohjeiden sarja, joka on toiminut monien
laadunhallintajärjestelmien perustana. Numero järjestelmän nimessä on järjestysnumero. Järjestelmään kuuluu siis useita eri standardeja. (Pesonen 2007, 74.) Sarjan tunnetuin standardi on organisaatioiden toiminnan laatua käsittelevä ISO 9001, josta on
käytössä vuonna 2008 uudistettu versio. (SFS ISO 9000 – sarjan standardit, 7.)
3.5 Prosessiajattelu osana laatutyötä
Yksi yleisimmistä työelämän kehittämisen ja innovaatioiden kohteista viime vuosina
ovat olleet työprosessit. Tehokkuuden ja laadun rinnalle yhtenä kilpailuedun lähteenä
on vahvasti noussut kyky vastata asiakkaiden odotuksiin ja toiveisiin yhä yksilöllisemmillä palveluilla ja tuotteilla. Organisaatiot ovat tämän seurauksena alkaneet kiinnittää yhä enemmän huomioita toimintansa kannalta tärkeiden ydinprosessien toimivuuteen. (Alasoini 2011, 45.)
Sanalla prosessi on useita eri merkityksiä. Yleensä mikä tahansa kehitys tai muutos
ymmärretään prosessina. Samoin mitä tahansa toimintaa voidaan nimittää prosessiksi.
Käsiteltäessä organisaatioissa olevia prosesseja, tarkoitetaan yleensä organisaatiossa
16
tapahtuvaa toimintaa. Toimintaprosessiksi voidaan määritellä joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja sekä niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset. Prosessin perusajatus lähtee siitä oletuksesta,
että on olemassa jotain toistuvaa ja pysyvää, josta voidaan sopia. (Laamanen 2005, 19
- 20.) Perusolettamuksena on olemassa oleva tapahtumien ketju, jolla organisaatio luo
lisäarvoa asiakkailleen ja laajemminkin kaikille sidosryhmilleen. Prosessiajattelussa
tavoitteena on parantaa organisaation operatiivista kyvykkyyttä kuten joustavuutta,
nopeutta ja laatua. Tähän toimien voidaan pyrkiä mallintamalla organisaation toiminta
prosesseiksi. Prosessien avulla voidaan organisaation toimintaa kehittää ja mallintaa
tehokkaasti ja systemaattisesti. (Hannukainen ym. 2006, 86.) Palautteella ja sen hyödyntämisellä on tärkeä merkitys (Laamanen 2005, 20). Tuloksena asiakkaat voivat
kokea saavansa parempaa palvelua, työntekijät kokevat hallitsevansa työkokonaisuudet paremmin ja toimintaa voidaan kehittää asiakkaiden tarpeiden mukaisesti (Hannukainen ym. 2006, 86).
Organisaation ydinprosesseilla tarkoitetaan prosesseja, joilla on välitön yhteys asiakkaaseen ja joissa pyritään jalostamaan tuotetta, kuten palvelua. Prosessiajattelun asiakassuuntautumisen perusperiaate on, että prosessi alkaa asiakkaasta ja päätyy asiakkaaseen. Ydinprosessissa keskeistä on tuotteen tai palvelun toimittaminen asiakkaalle,
asiakkaan tyytyväisyyden ylläpitäminen, asiakkaan vakuuttaminen ja tuotteen tai palvelun jatkuva kehittäminen. Palveluorganisaatioissa asiakkaan prosessi alkaa usein jo
paljon ennen asiakkaan ja palvelun kohtaamista ja päättyy joskus kohtaamisen jälkeen. Valmistautuminen kohtaamistilanteeseen ratkaisee organisaation menestyksen ja
on siten tärkeää organisaatiolle. Asiakkaan prosessit, joissa asiakas itse osallistuu prosessiin merkittävästi omalla toiminnallaan, tulisi organisaatiossa tunnistaa ja kuvata
selkeästi. (Laamanen 2005, 52 – 55, 71, 73.) Edellyttäessään tuloksellista toimintaa
tulee organisaation tarkastella prosessejaan ja koko ohjausjärjestelmäänsä nimenomaan asiakkaan näkökulmasta (Alasoini 2011, 68).
Sana prosessi tuo mieleen yleensä vuokaavion. Prosessin kuvaaminen onkin hankalaa
ilman kaavioita. Kuvaus itsessään ei saa kuitenkaan olla tavoite vaan keino mallintaa
organisaation toimintaa. Kuvaus toimiikin viestinnän välineenä, jonka avulla voidaan
analysoida, ymmärtää ja kehittää toimintaa. Sen avulla on mahdollista tunnistaa myös
17
kriittiset vaiheet. (Laamanen 2005, 75.) Kehittämistyön lähtökohtana voivat toimia
yhteisesti hyväksytyt näkemykset ongelmista. Näiden löytyminen edellyttää kuitenkin
prosessien tunnistamista ja vaiheiden kuvaamista sekä eri vaiheisiin liittyvien tehtävien, suoritteiden ja vastuiden erittelyä. (Alasoini 2011, 50.)
Prosessikuvausten avulla voidaan tuottaa järjestystä kaaokseen. Kokonaisuuksien
ymmärtäminen sekä työn kehittämisen ja itseohjautuvuuden mahdollistaminen helpottuvat prosessien tunnistamisen ja kuvaamisen kautta. Prosessikuvauksilla voidaan
esittää organisaation käytännön työtä. Prosessien kuvaaminen voi johtaa myös työkokonaisuuksien kasvattamiseen, monitaitoisuuteen sekä työtovereiden osaamisen arvostamiseen. (Laamanen 2005, 23.) Kestäviä ratkaisuja työelämän laadun ja tuloksellisuuden parantamiseksi on ollut mahdollista löytää identifioimalla keskeiset prosessit
ja mallintamalla niitä osallistavasti. Näin voidaan helpommin löytää erilaiset kitkakohdat, joita analysoimalla ja uusia ratkaisuja etsimällä voidaan prosessin sujuvuutta
edelleen kehittää. (Alasoini 2011, 48.)
Prosessikuvausten ja prosessien tavoitteena on parantaa vuorovaikutusta ja yhteistyötä
eri tahojen ja toimijoiden välillä. Prosessikuvauksen sosiaalinen rakenne auttaa tarvittavan vuorovaikutuksen rakentamisessa. Prosessit konkretisoivat keiden kanssa on
oltava vuorovaikutuksessa ja mistä heidän kanssa tulee keskustella. (Hannukainen ym.
2006, 98.) Hyvä prosessikuvaus sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat. Sen tulee
esittää asioiden välisiä riippuvuuksia ja auttaa ymmärtämään sekä kokonaisuutta että
omaa roolia tavoitteiden saavuttamisessa. Hyvä prosessikuvaus edistää prosessissa
toimivien ihmisten yhteistyötä ja antaa mahdollisuuden toimia joustavasti tilanteen
mukaan. (Laamanen 2005, 76.)
Prosessikuvauksen tulee olla riittävän lyhyt (vuokaavio ja n. 4 sivua tekstiä), ymmärrettävä ja looginen. Prosessikaavioon on tärkeää kirjata eri roolit eli tekijät sekä toiminta. Näin jokainen voi tunnistaa oman roolinsa ja sijaintinsa prosessissa. Asiakkaan
rooli on tärkeällä sijalla prosessikaaviossa. Prosessikaaviossa kuvaamisen kohteena
tulee olla aidosti tekeminen. Näin kaavioit muodostuvat dynaamisemmiksi. Prosessikaaviosta ei kuitenkaan pidä tehdä liian yksityiskohtaista, sillä tällöin sen ymmärtäminen hankaloituu. Tavoitteen tuleekin olla ainoastaan kriittisten toimintojen ja päätös-
18
ten tunnistaminen ja niiden hyvän suorittamisen edistäminen. (Laamanen 2005, 76, 80
- 81.)
Koska prosessikaavioiden laatimisessa tavoitteena on uudenlaisen ymmärryksen aikaansaaminen ja tuloksellisemman toiminnan kehittäminen, tulee johtajien olla mukana kaavioiden laatimisessa. Myös henkilöstön sitouttamisessa tärkein periaate on laajamittainen osallistuminen. (Laamanen 2005, 82.) Prosessikuvauksille asetetaan usein
liian suuria toiveita. Oletetaan, että prosessikuvauksen valmistuttua ihmiset toimivat
automaattisesti kuvauksen mukaisesti. Todellisuudessa prosessi on kuitenkin sosiaalinen konstruktio, rakennelma, joka on olemassa vain ihmisten tekemän työn kautta.
Pelkkä prosessin kuvaaminen ei yksin riitä sen toteuttamiseen, vaan tarvitaan prosessin omistaja, joka tahtoo myös johtaa prosessia mallin mukaisesti. (Hannukainen ym.
2006, 92.)
Keskeisten työprosessien suunnittelun ja kehittämisen laiminlyönti näkyy organisaatiossa mm. päällekkäisenä ja ylimääräisenä työnä, ajan ja työpanoksen tuhlauksena,
kommunikaatiokatkoksina, väärinymmärryksinä ja jopa selkeinä laatuvirheinä. Nämä
seikat osaltaan alentavat toiminnan tuloksellisuutta ja työelämän laatua. Se näkyy organisaatiossa esim. lisääntyneenä työn kuormittavuutena, heikentyneenä työilmapiirinä, lisääntyneinä ristiriitoina ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien kaventumisena työssään. (Alasoini 2011, 48.)
3.6 Laadun mittaaminen ja seuranta
Tulosten seuranta on tärkeä osa laatujohtamista (Lecklin 2006, 65). Prosessien hallinnan ja kehittämisen kannalta mittaaminen on keskeistä. Mittaustulokset auttavat ymmärtämään itse prosessia ja mahdollistavat ennaltaehkäisevän toiminnan. Jo pelkästään tietoisuus systemaattisesta mittaamisesta parantaa prosessia. Mittaamisessa tulee
muistaa, että se on keino eikä päämäärä. Se ei siis ole itseisarvo vaan väline laadun
parantamiseen. Laatu on myös aina mielipideasia, jota ei voida kattavasti mitata tai
todentaa fysikaalisilla mittareilla. (Hokkanen & Strömberg 2006, 48 -50.)
19
Palvelun laatua on vaikea suoraan mitata. Mittaaminen tapahtuukin yleensä asiakaskyselyiden ja palautteiden muodossa. Sama mittaamisen vaikeus pätee myös toiminnan laatuun. Toiminnan ja prosessien kehittämisessä on otettu käyttöön tilastolliset
menetelmät. Näistä saatuja tunnuslukuja ovat mm. keskiarvo ja hajonta. (Hokkanen &
Strömberg 2006, 51.) Kehittämistyössä pelkkä tuloskorttifilosofia ei ole riittävää. Se
vaatii rinnalleen avointa keskustelua menettelytavoista ja muutoksen perusteista. Keskustelussa keskeistä on kehittämistoiminnan näkökulma. Kenen tai keiden näkökulmasta kehittämistoimintaa toteutetaan. (Kirjonen 2006, 131.)
Jatkuvan parantamisen varmistamiseksi tulisi mittaaminen kohdistaa eri osa-alueille.
1. Tuloksiin kuten vaikuttavuuteen, laatuun ja asiakastyytyväisyyteen
2. Toimintaan kuten tehokkuuteen, taloudellisuuteen, ohjeistuksiin ja soveltamiseen
3. Puitteisiin ja toimintaedellytyksiin kuten olosuhteisiin, ilmapiiriin ja yhteistoimintaverkostoihin
4. Muutokseen kuten suuntaan ja vauhtiin
5. Kehitykseen kuten tuloksiin, toimintaedellytyksiin, toimintaan ja henkilöstöön
(Hokkanen & Strömberg 2006, 56.)
3.6.1 Tasapainotettu tuloskortti
Robert Kaplan ja David Norton (1996) kehittivät strategisen johtamisen ja arvioinnin
välineeksi tasapainotetun tulosmittariston BSC-mallin (Balanced Scorecard). Sen tehtävänä on mitata organisaation strategiassa esitettyjen tavoitteiden toteutumista. Mittaaminen kohdentuu strategisesti tärkeisiin kriittisiin tekijöihin, jotka ovat olennaisia
koko toiminnan onnistumisen kannalta. (Hokkanen & Strömberg 2006, 53; Niiranen,
Stenvall, Lumijärvi, Meklin & Varila 2005, 37.)
Tasapainotetun BSC-tuloskortin lähtökohtana on organisaation tai sen itsenäisen yksikön visio ja strategia. Mittausta kohdennetaan sekä menneisyyttä kuvaaviin taloudellisiin tuloksiin että tulevaisuuden menestystekijöihin, kuten asiakkaisiin, oppimiseen ja
kasvuun sekä sisäisiin prosesseihin. Tasapainotettuun tuloskorttiin valitaan strategisesti tärkeitä tekijöitä, joille asetetaan tietyt tavoitteet. Tavoitteille kehitetään mittarit
20
tavoitearvoineen. Lisäksi valitaan käynnistettävät toimenpiteet tavoitearvojen saavuttamiseksi. (Lecklin 2006, 67 – 68.) BSC-mallin perusoletuksena on, että organisaation
jäsenet pystyvät itse tarkasti määrittelemään organisaationsa toimintaidean, sen toimintamahdollisuudet sekä vaikuttamisen keinot organisaationsa tulevaisuuteen. Mittaamisen tarkoituksena on tuottaa organisaation jäsenille todellista tietoa organisaation
tilasta. Näin tiedollinen käsitys yhtenäistyy ja resurssien oikea suuntaaminen helpottuu. (Kuusela 2006, 32 - 33.)
Kaplanin ja Nortonin alkuperäisen idean mukaan visiosta ja strategiasta johdetut ulottuvuudet ovat asiakasnäkökulma, talous- tai rahoitusnäkökulma, sisäisten prosessien
näkökulma sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulma. Myöhemmin mukaan on otettu viidenneksi ulottuvuudeksi myös henkilöstönäkökulma. Muita mahdollisia ulottuvuuksia voivat olla esim. ympäristönäkökulma ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen
näkökulma. Tuloskortin käyttöönoton suunnittelussa tulisi määrittää toiminnan kannalta itselle sopivat ja tärkeät näkökulmat. (Malmi, Peltola & Toivanen 2006, 24.)
Mittaristojen käyttöönoton tavoitteina on yleisimmin
•
muuttaa strategiat toiminnaksi ja kyetä parempaan ohjaukseen
•
kiinnittää huomio kriittisiin menestystekijöihin ja tehostaa toimintaa
•
luoda organisaatiolle yhtenäiset tavoitteet ja kohdistaa voimavarat oikein
•
viestittää strategiaa organisaatiolle ja saada aikaan muutos
Kaikki nämä tavoitteet koskettavat henkilöstöä ja kohdentuvat sen toimintaan. (Malmi
ym. 2006, 49.)
Mittareiden lukumäärä voi vaihdella riippuen organisaatiotasosta ja käyttötarkoituksesta. Alkuperäisessä Kaplanin ja Nortonin laatimassa BSC - mittaristossa vaihteluväli
on 20 - 25 mittaria. Organisaatioiden strategioiden laajuuden ja luonteen muutokset
ovat johtaneet mittareiden määrään suureen vaihteluun (jopa 4 – 50). Valtaosa mittaristoista sisältää noin 20 mittaria. Yleensä eniten mittareita määritellään sisäisten prosessien näkökulmaan. (Mts. 2006, 31 - 32.) Mittarin tehtävänä on mitata kohteensa
ominaisuuksia. Tasapainotetussa mittaristossa mittareita käytetään tavoitteiden (targets) asettamiseen ja toimenpiteiden (initiatives) määrittämiseen tavoitteiden saavuttamiseksi. (Niiranen ym. 2005, 37.)
21
Based Scorecard kuten mittaristot yleensäkin, on tarkoitettu apuvälineeksi eikä kaikkea ole tarpeen mitata. Tekemällä oikeita asioita ja keskittymättä pelkkään lopputulokseen, saadaan syntymään oikeanlaisia tuloksiakin. (Åkerberg 2006, 67.) Useissa
organisaatioissa on todettu, että suurin hyöty on ollut itse mittariston rakentamisprosessi. Se on auttanut henkilöstöä ymmärtämään eri osa-alueiden välisiä kytköksiä ja
miten heidän työnsä liittyy organisaation muihin toimintoihin. Se on selkeyttänyt
myös henkilöstön omaa roolia osana kokonaisuutta ja henkilöstöön kohdistuvia odotuksia strategisten tavoitteiden suhteen. BSC -järjestelmä lisää myös tiedon kulkua ja
ymmärrystä eri organisaatiotasoilla. (Malmi ym. 2006, 55 -54.) Mittaristo on tuotava
organisaatioon avoimesti. Jo pelkästään mittausjärjestelmän olemassaolo ja sen käyttö
kertovat henkilöstölle osaltaan organisaation päämääristä ja arvoista. (Kankkunen,
Matikainen & Lehtinen 2005, 97, 183.)
Tasapainotettu tulosmittaristo soveltuu erittäin hyvin julkisen sektorin tarpeisiin. Julkisen palvelun tulee vastata mm. yhdenvertaisuuden ja oikeudenmukaisuuden vaatimuksiin sekä tyydyttää asiakkaiden tarpeita. Palvelujen sisältöön ja niiden kehittämiseen tulee myös asiakkailla olla mahdollisuus vaikuttaa. (Hokkanen & Strömberg
2006, 53.)
3.6.2 ITE – Itsearviointi- ja laadunhallintajärjestelmä
ITE-menetelmä on työyhteisölähtöinen, yksinkertainen ja helppokäyttöinen työväline työyksiköiden itsearviointiin ja systemaattiseen laadunhallintaan. Menetelmä tarjoaa mahdollisuuden kehittää ja varmistaa toiminnan laatu oman asiakaskunnan ja toimintaympäristön vaatimuksista
käsin ottaen huomioon käytettävissä olevat resurssit. Työyksikkökohtaiset tarpeet ja yhteiskunnan yleiset laatuvaatimukset voidaan sovittaa yhteen ITE-menetelmää käytettäessä.(Holma, Tolvanen & Vihma 2010, 7.)
ITE-menetelmä kehitettiin Suomessa 1990-luvun alussa terveydenhuollon työyksiköiden, tiimien ja pienten organisaatioiden laadunhallintaan ja itsearviointiin. Menetelmän tavoitteena oli saada aikaan johdon ja työntekijöiden yhteinen työväline, joka
olisi konkreettinen ja toimiva työkalu aloitettaessa laatutyöskentelyä. Se on ollut sosi-
22
aali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen käytössä vuodesta 1997 alkaen. (Holma ym.
2010, 14 -15.)
ITE-menetelmä perustuu työyhteisössä henkilöstön tekemään itsearviointiin. Tässä
menetelmässä itsearvioinnilla (self assessment) tarkoitetaan systemaattista oman työskentelyn, oman työryhmän sekä koko työyhteisön toiminnan ja toimintakäytäntöjen
arviointia. (Holma 2003, 12.) Kaikki työyksikön jäsenet ovat mukana arvioimassa,
ottamassa kantaa, kehittämässä ja vaikuttamassa palveluihin ja toimintaan. Arviointi
ja kehittäminen perustuvat työyhteisön yhteiselle arviointikeskustelulle. (Holma ym.
2010, 8 - 9.)
Holman (2003) mukaan itsearviointi auttaa tunnistamaan ja nostaa tietoisuuteen ongelmia ja muutosta vaativia osa-alueita työssä. Arvioinnin toteutuksella tuetaan yksilö- ja työyhteisötason oppimista, toiminnan kehittämistä ja arviointia. Samalla se vahvistaa yhteenkuuluvaisuuden tunnetta, ylläpitää työmotivaatiota sekä edistää sosiaalista sitoutumista toimintaan ja sen kehittämiseen (Holma 2003, 12.) Itsearvioinnin avulla saadaan myös näkemys organisaation vahvuuksista, tehokkuudesta ja parannuskohteista sekä johtamisjärjestelmän suorituskyvystä. (Lecklin & Laine 2009, 189 - 190)
Työyksikön toimintakokonaisuus muodostuu ITE-mallissa seitsemästä keskeisestä
toiminta-alueesta.
1. Toiminnan perusteet sisältävät organisaation perustehtävän ja toimintaajatuksen, arvopohjan sekä toimintaperiaatteet.
2. Toiminnan suunnittelu ja seuranta käsittää asiakastarpeiden ja muiden laatuvaatimusten selvittämisen, toimintasuunnitelman laatimisen sekä tilastoinnin.
3. Henkilöstö ja johtaminen sisältävät koulutuksen ja perehdytyksen, kehityskeskustelut sekä erilaisten ohjeistusten ja asiakirjojen, kuten esim. laatukäsikirjan
hallinnan.
4. Varustus ja laiteet – osio käsittää koneiden ja laitteiden käyttöön, huoltoon ja
kalibrointiin liittyvät tehtävät.
5. Toiminta ja palvelut kuvaa palveluprosesseja sekä määrittelee ja tuotteistaa
palveluja.
23
6. Viestintä ja yhteistyö sisältävät erilaiset esitteet, kotisivut sekä muun ulkoisen
ja sisäisen tiedottamisen ja sidosryhmätyön.
7. Toiminnan arviointi ja kehittäminen on vaikutusten ja tulosten arviointia, itseja vertaisarviointia sekä muuta arviointi- ja kehittämistoimintaa.
Toimintakokonaisuutta arvioidaan ITE -arviointilomakkeen 25 kysymyksellä. (Holma
ym. 2010, 9, 30.)
ITE-menetelmässä itsearviointiprosessi (kuvio 2) etenee kehittämisprosessina, joka
koostuu seitsemästä eri vaiheesta. Tehtäessä työyhteisön ensimmäinen arviointikerta
on tärkeää käydä läpi kaikki prosessin vaiheet erillisinä. Seuraavilla arviointikerroilla
voidaan vaiheita luontevasti myös yhdistellä. Menetelmän perehdyttämisvaiheessa
tulee motivointiin ja asenteiden muokkaukseen varata työyhteisössä riittävästi aikaa.
(Holma ym. 2010, 17 - 18.)
KUVIO 3. ITE-itsearviointi- ja kehittämisprosessin vaiheet (Holma ym. 2010, 17)
24
Suunnittelu- ja tiedottamisvaiheessa on henkilöstölle selvitettävä, miksi itsearviointi
tehdään, mistä näkökulmasta käsin arviointi tehdään, miten se toteutetaan, mitä sillä
tavoitellaan ja miten se liittyy organisaation laatupolitiikkaan ja toiminta-ajatukseen.
ITE-itsearviointimenetelmän toimivuuden kannalta on välttämätöntä, että arviointituloksia pohditaan yhdessä omassa työyksikössä. Työyksikön esimiehen sitoutuminen
kehittämistyöhön on välttämätöntä, samoin ylimmän johdon tuki. (Holma ym. 2010,
19 -21, 24,26.)
Olennaista itsearviointiprosessissa on, että siihen liittyy myös koko työyhteisön yhteinen sekä sen jäsenten henkilökohtainen oppimisprosessi. Yhteinen pohdinta lisää laatukielen ja laatumaailman ymmärrystä sekä tietoa oman työyhteisön asioista ja tilasta.
Näin työyhteisön ydinasiat ja perustehtävä kirkastuvat. Kehittämistyön tavoitteena on
yleensä saada aikaan parempia tuloksia tehokkaimmin menetelmin. Jatkuva työn kehittämisprosessi mahdollistaa tämän kehityksen lisäten samalla sitoutumista työhön ja
vastuunottoa oman työyhteisön kehittämisestä. (Mts. 17.)
ITE -menetelmä ei ole sidoksissa minkään laadunhallinnan koulukuntaan tai ”ismiin”.
Se toimii itsenäisenä ja eri suuntiin avoimena laatutyön välineenä. ITE -menetelmä
ottaa huomioon laadunhallinnan yleiset vaatimukset sekä eri kehittämisjärjestelmien
keskeiset painotukset. Näin se voi toimia myös esivalmennuksena tai ensi askeleena
kohti laajempiin järjestelmiin siirtymistä. ITE -menetelmä soveltuu myös käytettäväksi minkä tahansa muun menetelmän ohella. Yhteensopivuus on olemassa mm. ISO
9001-standardin, Euroopan laatupalkintomallin EFQM, Julkishallinnon yhteisen arviointimallin CAF sekä tasapainotetun BSC- mittariston (Balanced Scorecard) kanssa.
(Holma 2003, 18 – 20; Holma ym. 2010, 11 -12.)
3.7 Laatukäsikirja
Laatukäsikirja (guality manual) on dokumentaatio organisaation laadunhallintajärjestelmästä tai sen osasta (Lastensuojelun laatusanasto 2009, 26). Se on organisaation
käyntikortti ulospäin. Se kertoo asiakkaalle ja palvelun käyttäjälle, minkälaista palvelua hänellä on lupa odottaa. (Holma 2009, 14.) Täysimittaisena laatukäsikirja sisältää
25
laatupolitiikan ja laadulle asetetut tavoitteet, laadun suunnittelun, toiminnan ja ohjauksen menettelytapaohjeet vastuineen sekä muut laatudokumentit. Keskeisiä elementtejä laatukäsikirjassa ovat organisaation toiminta-ajatus, asiakasodotukset ja niihin vastaaminen, hoidon ja kasvatuksen perustana olevat arvot ja periaatteet, asiakasprosessit,
käytetyt työmenetelmät sekä toiminnan arviointiin ja kehittämiseen suunnatut toimet.
(Lastensuojelun laatusanasto 2009, 26.)
Laatukäsikirja on laadunhallinnan työväline, joka on osa organisaation laatujärjestelmää. Se auttaa työskentelyssä halutun laatutason säilyttämiseksi ja laadunvarmistus- ja
arviointimenetelmien systemaattisessa käytössä. Laatukäsikirjan suuntaa ja ohjaa organisaation toimintaa. Sen tehtävänä on osoittaa, mihin johdon ja henkilöstön tulee
työssään sitoutua. Se myös varmistaa, että kaikki osaavat toimia, jotta laatu työpaikalla pysyy sovitussa. (Holma 2009, 14 - 15.)
Laatukäsikirjan tulee kuvata organisaation toiminnan ohjausjärjestelmä selkeästi ja
työyhteisön työskentelystä tunnistettavasti. Sille ei ole tiettyjä muotovaatimuksia,
vaan se voi olla kunkin organisaation tai työyhteisön omannäköinen. Organisaation
toiminnan kuvauksen lisäksi laatukäsikirjasta tulee selvitä myös, kuinka organisaatio
varmistaa palvelujensa laadun erilaisissa tilanteissa, kuten toiminnan poikkeustilanteissa sekä kuinka organisaatiossa torjutaan uhkat ja hallitaan riskit. (Holma 2009, 14.)
On tärkeää, että laatukäsikirjan dokumentointia on mahdollista tulostaa käyttöä varten.
Muutoin käsikirjan olomuoto voi olla halutunlainen. (Lecklin 2006, 31.)
Laadunhallinnan keskeisiin kysymyksiin tulee löytyä vastaukset laatukäsikirjasta. Tällaisia kysymyksiä on laadittu mm. Kuntaliiton LASSO-hankkeen laadun kehittämismallissa.
1. Mikä on työyksikön toimintaidea ja tehtävä sekä laatufilosofia?
2.
Ketkä ovat asiakkaita? Millaisia odotuksia ja palvelutarpeita heillä on?
3. Millaisia palveluja on tarjolla?
4. Mitkä ovat keskeiset palveluprosessit? Millainen on asiakkaan polku palveluprosessissa?
5. Miten työ dokumentoidaan? Mitä tietoa kertyy ja mihin sitä käytetään?
6. Miten arvioidaan ja seurataan työn vaikutuksia ja onnistumista?
26
7. Kuinka kehitetään ja ylläpidetään henkilökunnan osaamista ja jaksamista?
8. Kuinka toimintaa kehitetään ja parannetaan? (Rousu & Holma 1999, 13.)
Laatukäsikirjan laatimiselle tulee nimetä vastuuhenkilö(t). On kuitenkin tärkeää, että
laatukäsikirjan laadintaan osallistuu koko työyhteisö. Näin henkilöstö pystyy sisäistämään laadunhallinnan ja laatukäsikirjan idean jo prosessin edetessä. Henkilöstön tulee
voida myös tunnistaa laatukäsikirjassa kuvattu toiminta omassa työyhteisössä tehdyksi
työksi. (Rousu & Holma 2004a, 61.) Laatukäsikirjaa tulee päivittää määräajoin, mutta
ei liian usein. Päivitykset tulee näkyä selkeästi. Tästä johtuen siihen tulee kirjata lähinnä asioita, jotka eivät muutu nopeassa tahdissa. Laatukäsikirjan ei pidä olla liian
yksityiskohtainen. Muuttuviin ohjeisiin ja rutiineihin kannattaa laittaa vain viittaukset.
(Holma 2009, 14.)
Hyvä laatukäsikirja avaa organisaation toimintaa kokonaisuutena ja se sisältää toimintaan liittyvää oppimista. Laatukäsikirjan tehtävänä on palvella käytännön apuvälineenä toimintaan perehdytyksessä ja työn suorittamisessa. Asioiden jaottelun tulee olla
selkeää ja asiat tulee kuvata lyhyesti ja ytimekkäästi kaavioita apuna käyttäen. Laatukäsikirjan olemassaolo organisaatiossa ei ole pakollinen. Se on kuitenkin oivallinen
apuväline käytännön työssä. Useimmat laadunhallintajärjestelmät edellyttävät jo laatukäsikirjan laatimista ja ylläpitoa. (Lecklin 2006, 31 - 32.)
4 LASTENSUOJELU JA SEN LAATU
4.1 Lastensuojelu ja lastensuojelulaitokset
Suomessa lapsella on erityinen oikeus suojeluun jo perustuslain suomissa puitteissa (L
731/1999, 19§). Myös Suomen vuonna 1991 ratifioima kansainvälinen Lapsen oikeuksien sopimus velvoittaa suojelemaan lasta ja lapsuutta (YK:n Lapsen oikeuksien
sopimus 1989, 3 artikla; A 16.8.1991/1130). Erillisen lastensuojelulain (L
13.4.2007/417) tarkoituksena on taata lapsen oikeus turvalliseen kasvuympäristöön,
tasapainoiseen ja monipuoliseen kehitykseen sekä erityiseen suojeluun. Lastensuojelu
27
on yksi osa kunnallisia sosiaalipalveluja. Lastensuojelulaki määrittää myös kunnan
velvoitteet lastensuojelun järjestämisestä. Lastensuojelulain mukaan ”lastensuojelun
on oltava laadultaan sellaista, että se takaa lastensuojelun tarpeessa oleville lapsille ja
nuorille sekä heidän perheilleen heidän tarvitsemansa avun ja tuen” (L 13.4.2007/417,
1§, 11 - 19§).
Suomi ja muut Pohjoismaat lukeutuvat lastensuojelussa niin sanottuihin hyvinvointipainotteisen lastensuojelun maihin. Lastensuojelun tehtäväkenttä nähdään varsin laajana lasten ja perheiden hyvinvoinnin tukemisena. Lasten varsinainen suojeleminen on
vain yksi osa tätä laajaa kokonaisuutta. Hyvinvointipainotteista mallia on kritisoitu
sen vahvasta perhettä korostavasta näkökannasta jopa lapsen edun kustannuksella.
(Laakso 2009, 22.) Lastensuojelulain mukaan viranomaisten tehtävänä on noudattaa
niin sanotun lievimmän riittävän toimenpiteen periaatetta puuttuessaan lapsen ja hänen perheensä itsemääräämisoikeuteen (Lastensuojelun käsikirja).
Yhteiskunnan kannalta katsoen lastensuojelu on hyvin laaja ja monitahoinen kokonaisuus. Lasten edellytykset kasvaa tasapainoisiksi ja työkykyisiksi aikuisiksi on keskeistä yhteiskunnan tulevaisuuden kannalta. Tämän toteuttamiseen tarvitaan myös laajoja
yhteiskunnallisia toimenpiteitä lasten tasapainoisen ja turvallisen kehityksen mahdollistamiseksi. Lasten ja nuorten kasvun, kehityksen ja hyvinvoinnin edistämiseen ennaltaehkäisevänä lastensuojelutyönä kuuluvat lasten ja perheiden tukeminen peruspalveluissa sekä lasten kasvuolosuhteisiin vaikuttaminen. Tällaisia lasten ja perheiden
peruspalveluja ovat mm. neuvola, päivähoito, koulu, terveydenhoito, kotipalvelu, nuorisotyö jne. (Taskinen 2007, 10 -13; Lastensuojelun käsikirja)
Vuoden 2011 alussa myös Sosiaali- ja terveysministeriö sai Lapsiasianeuvottelukunnan lastensuojelujaostolta lausuntokierroksen läpikäyneen luonnoksen Lastensuojelun
kansallisista laatusuosituksista. Laatusuositusten tavoitteina ovat mm. lastensuojelupalvelujen laadun ja vaikuttavuuden parantaminen läpi koko toimijasektorin. Laatusuosituksilla tavoitellaan kansalaisten luottamuksen paranemista lastensuojelua kohtaan. Lastensuojelupalveluissa avun tulisi olla riittävää ja oikea-aikaista ja se tulisi
toteuttaa yhteistyössä asiakkaan kanssa ihmisarvoa kunnioittaen. Laatusuositukset
28
painottavat erityisesti myös yhteistyön merkitystä eri toimijoiden kesken. (Lastensuojelun kansalliset laatusuositukset 2011, 2.)
Lastensuojelutehtävää hoitavan organisaation ydintehtävänä on tuottaa lapsille ja heidän perheilleen heidän yksilöllisesti tarvitsemiaan palveluja lapsen edun turvaamiseksi. Tässä tehtävässä onnistuminen edellyttää organisaatiossa käytännön työtä tekevältä
henkilöstöltä riittävää tietoa ja osaamista lapsen kehityspsykologiasta, lapsen kehityksen riskitekijöistä sekä todennäköisistä vaurioitumisen prosesseista. (Rousi 2007, 20.)
Sekä lainsäädäntömme että kansainväliset ihmisoikeussopimukset lähtevät siitä periaatteesta, että vanhemmilla on ensisijainen vastuu lapsistaan. Perhe-elämän suojan ja
yksityiselämän suojan periaatteet takaavat pitkälle perheen sisäisiin asioihin puuttumattomuuden. Lainsäädäntö ja ihmisoikeussopimukset sisältävät kuitenkin myös ensisijaisesti huomioon otettavan lapsen edun periaatteen. Sen seuranta, valvonta ja vastuu
kuuluvat yhteiskunnalle. Tämä vastuu astuu voimaan lapsi- ja perhekohtaisena lastensuojeluna, mikäli lapsen tai nuoren terveyttä tai kehitystä turvaavat kasvuolosuhteet
vaarantuvat tai jos lapsi itse omalla käyttäytymisellään niitä vaarantaa. (Taskinen
2007, 14 – 15; Lastensuojelun käsikirja.)
Lastensuojelu herättää usein voimakkaita tunteita ja mielikuvia. Se koetaan vaikeaksi
ja sosiaalityön äärirajoilla tapahtuvaksi työskentelyksi. Tällöin on kyseessä lapsi- ja
perhekohtaisesta lastensuojelusta, joka on vain yksi osa-alue laajassa lastensuojelun
kentässä. Lapsi- ja perhekohtainen lastensuojelu pitää sisällään lastensuojelutarpeen
selvityksen, avohuollon tukitoimet, lapsen kiireellisen sijoituksen, huostaanoton, lapsen sijaishuollon sekä jälkihuollon. Näissä toimenpiteissä puututaan yhteiskunnan
taholta lapsi- ja perhekohtaisesti lapsen jokapäiväiseen elämään vaikuttaviin asioihin.
(Taskinen 2007, 12 – 13; Lastensuojelun käsikirja.)
Lapsen ja perheen tukeminen tapahtuu ensisijaisesti omassa kodissa avohuollon tukitoimin. Mikäli avohuollon tukitoimet eivät ole riittäviä turvaamaan lapsen tarpeita ja
edun mukaista huolenpitoa, joudutaan lapsi sijoittamaan kodin ulkopuolelle. Tällöin
tulevat kysymykseen joko lapsen sijoitus avohuollon tukitoimena, kiireellinen sijoitus
tai huostaan otto. Sijoitettaessa lapsi asumaan kodin ulkopuolelle tulevat vaihtoehtoina
29
kysymykseen yleensä perhehoito yksityiskodissa, ammatillinen perhekotihoito tai laitoshuolto. (Taskinen 2008, 16, 43, 45, 49, 78.) Lämsän (2009, 105 - 106) väitöstutkimuksen mukaan sijaishuollon ja avohuollon välinen raja ei enää ole selkeä avohuollon
sijoitusten yleistyttyä. 1990-luvulla lastensuojelun painopiste siirtyi sijaishuollosta
yhä enemmän avohuollon suuntaan. Varsin usein esim. nuoren kiireellisen sijoituksen
määräajan päätyttyä jatketaan laitossijoitusta avohuollon tukitoimena.
Vuosituhannen vaihteen molemmin puolin käytiin useimmissa länsimaissa kriittistä
keskustelua lastensuojelun laitossijoituksista. Monissa länsimaissa on myös toteutettu
lainsäädännöllisiä muutoksia sekä kehitetty uusia käytäntöjä vähentämään laitossijoituksia. Laitoshoitoa pidetään usein ns. viimeisenä keinona, kun muissa hoito- ja tukimuodoissa on epäonnistuttu. Länsi-Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa on lastensuojelun laitoshoito suunnattu ensisijaisesti nuorille, joilla ilmenee erilaisia häiriöitä tunneelämässään ja käyttäytymisessään tai jotka ovat kokeneet jonkinasteista hyväksikäyttöä, tulleet laiminlyödyiksi tai muutoin kaltoinkohdelluiksi. (Johansson 2007, 9; Andersson 2007, 9.) Lämsän (2009, 105, 216) mukaan myös Suomessa nuorten kohdalla
useimmiten sijaishuoltopaikka on laitos. Perusteluna on käytetty mm. parempia edellytyksiä erilaisten tukimuotojen järjestämiselle kuten erityisopetuspalvelut.
Myös Suomessa on pyritty lainsäädännöllä ohjaamaan ja vähentämään tarpeettomia
lastensuojelun laitossijoituksia. Vuoden 2012 alusta voimaan tulleen lastensuojelulain
muutoksen mukaan lapsen ensisijainen sijaishuolto tulee järjestää perhehoidossa. Laitoshuoltoa voidaan käyttää ainoastaan, jos sijoitusta ei voida järjestää lapsen edun
mukaisesti riittävin tukitoimin perhehoidossa tai muualla. (L 8.4.2011/316;
L 13.4.2007/417, 50 §.) Peruspalveluministeri Maria Guzenina-Richardson totesi antamassaan Sosiaali- ja terveysministeriön tiedotteessa, että laadukasta laitoshoitoa
tullaan edelleenkin tarvitsemaan suomalaisessa lastensuojelussa. Hänen mukaansa
uudistus edellyttää kuitenkin laitoksessa annettavien lastensuojelupalveluiden edelleen
kehittämistä. Lyhytaikaisessa laitossijoituksessa on mm. mahdollista kartoittaa lapsen
tai nuoren tilanne sekä tarvittavat tukitoimet. Kartoittamisjakson jälkeen lapsella voi
olla mahdollisuus palata myös takaisin kotiin. Näillä toimenpiteillä voidaan helpottaa
sekä lapsen että vastaanottavan perheen asemaa. Mikäli lapsen tilanne jostain syystä
30
uudelleen kiristyy, tulee lapsella olla mahdollisuus palata takaisin samaan, hänelle jo
tuttuun laitosyksikköön. (Guzenina-Richardson 2011.)
Lastensuojelulain mukaisia lastensuojelulaitoksia Suomessa ovat lastenkodit, nuorisokodit, vastaanottokodit, perhetukiyksiköt, perhekotiyhteisöt, koulukodit sekä muut
näihin rinnastettavat lastensuojelulaitokset (Taskinen 2008, 78). Lastensuojelulaitoksissa on mahdollisuus käyttää huostaanotettujen tai kiireellisesti sijoitettujen nuorten
kohdalla lastensuojelulaissa määriteltyjä lapseen kohdistuvia rajoittamistoimenpiteitä.
(L 13.4.2007/417, 61 – 74 §). Mikäli lapsi tai nuori on sijoitettu vapaaehtoisena avohuollon tukitoimena lastensuojelulaitokseen, eivät lastensuojelulain mukaiset rajoittamistoimenpiteet ole mahdollisia (Gottberg 2007, 1-2; Saastamoinen 2008, 147).
YK:n lapsen oikeuksien sopimuksen 3. artiklan mukaan kaikissa julkisen tai yksityisen sosiaalihuollon toimissa, jotka koskettavat lasta, tulee ensisijaisesti ottaa huomioon lapsen etu. Sopimusvaltioiden tulee asettaa myös lastensuojelusta ja huolenpidosta vastaaville laitoksille heitä velvoittavat standardit koskien lasten terveyttä ja turvallisuutta, henkilökunnan määrää ja soveltuvuutta sekä henkilökunnan riittävää valvontaa. (LOS 1989, 3. artikla.) Lastensuojelulaitoksessa on oltava hoito- ja kasvatustehtävästä vastaava johtaja. Hänellä tulee olla tehtävään soveltuva korkeakoulututkinto,
tuntemus alasta sekä riittävä johtamistaito. Laitoksessa tulee olla myös sosiaalihuollon
ammatillista henkilökuntaa lasten ja nuorten tarvitsemaan hoitoon ja kasvatukseen
nähden riittävä määrä. Henkilöstön määrä suhteessa lasten määrään on riippuvainen
siitä, millaista vaikuttavuutta hoidolta odotetaan. Vaikuttavuus syntyy ihmissuhteissa
korjaavan työn kautta. Henkilöstön kelpoisuusvaatimuksissa on myös huomioitava
laitoksen toiminnan luonne sekä lasten ja nuorten erityistarpeet. (Taskinen 2008, 79;
L 13.4.2007/417, 59 - 60§.)
Riitta Laakso (2009) on väitöskirjassaan kuvannut lastensuojelulaitoksissa tehtävää
työtä luonteeltaan yhteisölliseksi. Hänen mukaansa toimintaa määrittää lapsen ja aikuisen välinen suhde. Tälle suhteelle on tunnusomaista ymmärrys aikuisen ja lapsen
erilaisista vastuista ja vallasta. (Laakso 2009,6.) Laitoshoito lastensuojelulaitoksessa
koostuu monitahoisesta vuorovaikutuksesta. Sen sisältöön vaikuttavat monet eri tekijät kuten vallitseva lainsäädäntö, laitoksen oma ideologia, resurssit ja puitteet sekä
31
henkilöstön koulutus ja osaaminen. Vuorovaikutussuhteeseen ja sen laatuun vaikuttavat myös nuoret ja lapset itse ja heidän perheensä sekä heidän koko problematiikkansa. (Johansson 2007, 10.) Koko laitossijoituksen ajan lapsi tai nuori elää vuorovaikutussuhteessa peilaten omaa historiaansa, aikaisempia kokemuksiaan ja olosuhteitaan
sekä erityisiä tapahtumia elämässään. Pitemmissä sijoituksissa keskeiseksi nousee
luottamussuhteen rakentaminen lapsen tai nuoren ja oman ohjaajan tai hoitajan sekä
koko laitoksen henkilöstön välillä. Varsinkin nuorten kohdalla keskinäisen luottamuksen syntyminen nuoren ja työntekijän välillä voi olla keskeinen tekijä asioiden käsittelyprosessin eteenpäin viemisessä. Vastaavasti vaikeudet vuorovaikutussuhteessa saattavat lisätä epäluottamusta ja vaikeuttaa nuoren asioiden etenemistä. (Andersson 2007,
46.) Työskentely lastensuojelulaitoksessa on siis ammatillisesti hyvin haasteellinen
tehtävä (Johansson 2007, 19). Työ asettuu useiden eri ammattialojen rajapinnoille. Se
on pääosin kasvatustyötä, joka liittyy osaltaan hoivaan ja huolenpitoon, mutta myös
sosiaalityöhön ja erityispedagogiikkaan. (Laakso 2009, 53.)
Nuorisokotien asiakkaina ovat yleensä 13 - 18 -vuotiaat nuoret ja heidän perheensä.
Nuorten kohdalla lastensuojelutoimenpiteiden perusteena ovat yleisimmin nuoren
omaan toimintaan liittyvät seikat. Syitä nuorten lastensuojelun piiriin joutumiselle
ovat mm. koulun käyntiin liittyvät ongelmat, riidat vanhempien kanssa, nuoren päihteiden käyttö, omaisuusrikokset ja seksuaalinen käyttäytyminen. (Lämsä 2009, 97,
204, 216.)
4.2 Lastensuojelun asiakasprosessi
Sosiaalihuollon asiakasprosessi (kuvio 3) voidaan jakaa kuuteen eri vaiheeseen. Asiakasprosessi alkaa aina asian vireille tulosta. Sitä seuraa palvelutarpeen arviointi ja
palvelusuunnitelman laatiminen. Kun palvelusuunnitelma on olemassa, seuraavat
asiakaskohtaisten päätösten teko sekä toimenpiteiden ja palvelujen toteuttaminen. Prosessin loppuvaiheessa tulevat vaikutusten arviointi ja asiakkuuden päättäminen. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 23.)
32
KUVIO 4. Asiakasprosessi sosiaalipalvelun ydinprosessina (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 23)
Eri ammattiryhmien välinen yhteistyö tulisi näkyä tiimityöskentelynä mm. palvelutarpeen arvioinnissa, asiakassuunnitelman laatimisessa sekä asiakassuunnitelman seurannassa ja vaikutusten arvioinnissa. Eri viranomaisverkostot, muut verkostot, asiakkaan lähiyhteisö ja sen voimavarat kootaan tiiviisti prosessin ympärille. Asiakasprosessin eri vaiheiden tulee nivoutua saumattomasti toisiinsa ja muodostaa asiakkaan
tilanteeseen vaikuttava, luontevasti etenevä tuloksellinen palvelu. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 22 - 23.)
Toimivalla asiakasprosessilla tulee aina olla nimetty vastuuhenkilö. Hän vastaa prosessin toimivuudesta ja myös asiakkaan saamasta vaikuttavasta palvelusta. Vastuuhenkilö huolehtii asiakasprosessin eri vaiheiden toteutumisesta sekä siitä, että ammattihenkilöiden työtä ohjaa päivitetty asiakas- tai palvelusuunnitelma. Asiakasprosessin
eri vaiheissa toteuttamisvastuu voi vaihdella, mutta kokonaisvastuu säilyy aina vastuuhenkilöllä. Hänen tulee olla jatkuvasti yhteistyössä ja kommunikoida kaikkien
prosessiin osallistuvien työntekijätahojen kanssa. (Mts. 2007, 22 - 23.)
Lastensuojelutoimenpiteissä päätösten valmistelu ja tekeminen sekä asiakasprosessin
etenemisvastuu kuuluvat aina lapsen asioista vastaavalle sosiaalityöntekijälle (Mts.
2007, 29). Sosiaalityöntekijältä edellytetään sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön
33
kelpoisuusehdoista annetun lain mukaista pätevyyttä. (L 29.4.2005/272, 3 §). Lastensuojelun avohuollon tukitoimet, huostaanotto, sijaishuolto ja jälkihuolto edellyttävät
aina päätöksentekoa ja sen valmistelua. Lastensuojelupäätösten valmistelu voi olla
joskus pitkäkestoinen ja monitahoinen prosessi, jossa tarvitaan useiden eri ammattiryhmien asiantuntemusta. Lopulliset päätökset tekee kuitenkin aina sosiaalityöntekijä.
(Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 29.)
Kaikissa lastensuojelutoimenpiteissä tulee aina noudattaa voimassa olevaa lastensuojelulakia sekä muuta asiaan liittyvää lainsäädäntöä. Lastensuojeluprosessin kaikissa
vaiheissa on lapsen ja perheen oikeusturva aina otettava huomioon. (Taskinen 2008,
21.) Lastensuojelun prosessin johtaminen edellyttää laajaa ja vahvaa ammatillista
osaamista. Prosessin tulee edetä suunnitelmallisesti ja lapsilähtöisesti selkeissä rakenteissa ja monipuolisia menetelmiä käyttäen. Lastensuojeluprosessi muodostuu aina
asiakkaan yksilöllisistä tarpeista lähtien vuorovaikutuksessa työntekijän asettamien
tavoitteiden kanssa. (Heinonen & Sinko 2009, 99.)
Asiakasprosessin johtaminen sisältää tavoitteiden asettelua ja toiminnan suunnittelua
yhdessä asiakkaan ja muiden ammattilaisten kanssa. On tärkeää, että suunnitelmat
dokumentoidaan tarkasti sekä myös lausutaan ääneen kaikkien osapuolten kuullen.
Näin toimien työskentely muodostuu johdonmukaiseksi ja hallittavaksi. Sosiaalityöntekijän tehtävänä on suunnitella, ohjata ja jatkuvasti arvioida lastensuojeluprosessia
sekä kytkeä olemassa oleva verkosto mukaan työskentelyyn. Johtaminen tarkoittaa
myös suunnitelmien toteuttamista mahdollisimman johdonmukaisesti sekä säännöllistä vaikutusten arviointia. (Mts. 2009, 90 - 91, 94.)
Sosiaalihuollon toimiva asiakasprosessi alkaa aina asiakkaan palvelutarpeen arvioinnista. Sosiaalipalvelu suunnitellaan yhdessä asiakkaan ja palvelun toteuttavien ammattihenkilöiden kanssa ja sen vaikuttavuutta arvioidaan. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007,
21 - 22.) Lastensuojeluprosessissa työntekijälle asettaa haasteita lapsen kohtaaminen,
vaatimus lapsen osallisuudesta sekä näkemys lapsesta ensisijaisena asiakkaana. Samalla on myös huomioitava lapsen etu ja oikeudet. (Heinonen & Sinko 2009, 91, 94.)
34
Sosiaalityöntekijän ohella toinen keskeinen ammattiryhmä lastensuojelutyössä ovat
ohjaajat. Kelpoisuusvaatimuksena heiltä edellytetään sosiaalialalle suuntaavaa sosiaali- ja terveysalan ammattikorkeakoulututkintoa (L 29.4.2005/272, 6 §). Lastensuojeluprosessin toteutuksessa ohjaajien tehtävät kohdistuvat lähinnä asiakkaan neuvontaan,
ohjaamiseen ja tukeen. Virallista päätöksentekovaltaa lapsen asioissa heillä ei ole.
Ohjaajien työtehtävinä ovat yleensä lähityö lapsen ja perheen kanssa. Tällöin keskitytään usein vuorovaikutuksen luomiseen asiakkaan ja työntekijän välillä sekä lapsen ja
vanhemman vuorovaikutuksen tukemiseen. Ohjaajien työskentelymuotoja ovat mm.
perheohjaus, perhetyö ja kriisityö. Ohjaaja voi toimia myös sosiaalityöntekijän työparina lastensuojelutarpeen selvitystyössä. (Heinonen & Sinko 2009, 90 - 91.) Lastensuojelulaitoksissa ohjaajat vastaavat pääsääntöisesti hoito- ja kasvatustehtävistä. Laitoksista käsin ohjaajat voivat tehdä myös lastensuojelun perhetyötä sekä jälkihuoltotyötä. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 32.)
Lastensuojelulaitoksissa keskeisellä sijalla lastensuojeluprosessin etenemisessä on
hoito- ja kasvatustehtävistä vastaava johtaja, jolta edellytetään alan tuntemuksen lisäksi soveltuva korkeakoulututkinto sekä riittävä johtamistaito (Taskinen 2008, 79;
L 13.4.2007/417, 60 §; L 29.4.2005/272, 10 § 4 mom.). Johtaja vastaa toiminnan tuloksellisuudesta. Hänen tehtävänään on hoito- ja kasvatustyön tarkoituksenmukainen
organisointi yhteistyössä henkilöstön kanssa. Johtajan vastuulla on myös laitoksen
työkäytäntöjen ja henkilöstön osaamisen uudistaminen sekä työmenetelmien kehittäminen. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 49 – 50.)
Laitoshuoltona järjestetyssä sijaishuollossa on mahdollista käyttää huostaanotetuille ja
kiireellisesti sijoitetuille lapsille lastensuojelulain mukaisia rajoittamistoimenpiteitä.
Päätöksen rajoittamistoimenpiteiden käytöstä tekee aina laitoksen johtaja tai muu hänen määräämänsä laitoksen hoito- ja kasvatushenkilökuntaan kuuluva henkilö.
(L 13.4.2007/417, 63 §, 65 – 70 §.) Rajoittamistoimenpiteiden tavoitteiden tulee olla
linjassa lapsen asiakassuunnitelman tavoitteiden kanssa. Laitoksen johtajan tai hänen
määräämänsä työntekijän on heti ilmoitettava lapsen asioista vastaavalle sosiaalityöntekijälle, mikäli ilmenee tarvetta välittömästi tarkistaa lapsen asiakassuunnitelmaa.
(Taskinen 2008, 92.)
35
Lastensuojeluprosessin etenemisen edellytyksenä on konkreettisten suunnitelmien
tekeminen ja työn systematisointi. Näin toimien työtä ja vastuuta voidaan aidosti jakaa. (Heinonen & Sinko 2009, 97.) Lastensuojelutyöskentelyn vaikuttavuuden arviointia tulee myös tehdä säännöllisin väliajoin moniammatillisessa tiimissä. Tällöin
seurataan asiakassuunnitelman toteutumista sekä lapsen edun toteutumista. Toteuman
perustella sosiaalityöntekijän tulee tehdä päätös asiakassuunnitelman tarkastamisesta,
uusista lastensuojelutoimenpiteistä tai asiakkuuden päättämisestä. (Sarvimäki & Siltaniemi 2007, 32.)
Sosiaalialan ammatillisen henkilöstön tehtävärakennesuositusten tavoitteena ovat sosiaalihuollon keskeisten ammattiryhmien työnjaon selkiinnyttäminen sekä tehtävärakenteiden muuttaminen vastaamaan entistä paremmin asiakkaiden tarpeita. Tavoitteena on myös sosiaalialan koulutuksen tuottaman osaamisen täysimääräinen hyödyntäminen. Lähtökohta eri ammattiryhmien tehtäväjaolle on asiakasprosessi ja palvelun
vaikuttavuus. Sekä sosiaalihuollon että sosiaalipalvelujen tarkoituksena on tuottaa
asiakkaan kannalta myönteisesti vaikuttavia palveluja. Sosiaalihuollossa asiakasprosessin tavoitteena on lisäksi ylläpitää ja edistää asiakkaan sosiaalista toimintakykyä ja
turvallisuutta. (Mts. 2007, 3, 21 - 22.)
Rousun (2007, 100) väitöstutkimuksen mukaan lastensuojelun palveluissa ja palveluprosesseissa on runsaasti puutteita. Palveluohjausta ei juuri ole ja se on toteutettu vain
asiakastyön tasolla tapahtuvana. Palveluprosessien rajapintoihin ja ongelmakohtiin ei
Rousun mukaan paneuduta riittävästi ja eivätkä palveluprosessit etene kitkattomasti.
Myös palvelujen laadun kehittämiseen ei edelleenkään panosteta riittävästi. Ongelmalliseksi työskentelyn tekee myös palvelusuhteen vastuuhenkilöiden runsas vaihtuvuus
asiakassuhteen aikana.
4.3 Asiakkaan osallisuus lastensuojelussa
Lapsen oikeuksien sopimuksen 12 artiklan mukaan jokaisella lapsella on oikeus ilmaista oma mielipiteensä häntä itseään koskevassa asiassa. Lapsen mielipide on otettava huomioon hänen ikä- ja kehitystasonsa huomioiden. Lapselle on erityisesti annet-
36
tava mahdollisuus mielipiteenilmaisulle ja kuulluksi tulemiselle häntä koskevissa hallinnollisissa tai oikeudellisissa toimissa. (LOS 1989, 12. artikla.) Myös Suomen perustuslaissa todetaan, että lapsen tulee saada vaikuttaa itseään koskeviin asioihin kehitystään vastaavalla tasolla. (L 11.6.1999/731, 6 §.) Laissa sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista velvoitetaan viranomaisia selvittämään alaikäisen asiakkaan mielipide ja toivomukset ja ne on myös otettava huomioon hänen ikänsä ja kehitystasonsa
edellyttämällä tavalla häntä koskevassa asiassa. Kaikissa julkisen ja yksityisen sosiaalihuollon toimissa on ensisijaisesti otettava huomioon myös lapsen etu.
(L 22.9.2000/812, 10 §.)
Lastensuojelulain hengen mukaisesti on aina erityisesti huomioitava lapsen etu ja osallisuus kaikessa häntä itseään koskevassa lastensuojelutoiminnassa. Lapsen toivomukset ja mielipide on aina selvitettävä lastensuojelua toteutettaessa. Tämä tulee ottaa
myös huomioon päätöksiä tehtäessä. 12 vuotta täyttäneellä lapsella on oikeus käyttää
erikseen puhevaltaa vanhempien tai muun laillisen edustajan ohella itseään koskevassa lastensuojeluasiassa. Lastensuojelulain mukaan lapsella on myös oikeus saada tietoa häntä itseään koskevassa asiassa. Sosiaalityöntekijä on myös velvollinen tapaamaan lasta henkilökohtaisesti säännöllisin väliajoin ja muulloinkin sijaishuollossa
olevan lapsen niin halutessa. (L 13.4.2007/417, 5, 20 – 21, 29, 53 §.) Tehtäessä lasta
koskevia suunnitelmia ja päätöksiä tulee pyrkiä lapsen, vanhempien ja muiden asianosaisten kanssa yhteisymmärrykseen toteutettavista toimenpiteistä. (Taskinen 2008,
21.)
Lasten osallisuus on ristiriitainen ja monisisältöinen mutta myös käytännöllinen asia.
Siihen liittyy myös paljon jännitteitä. Keskeinen tekijä lastensuojelutyössä on lapsen
kanssa tapahtuva vuorovaikutus ja sen laatu. Yksi tärkeimmistä tekijöistä sosiaalityön
toiminnoissa on työntekijän kyky ja mahdollisuus kohdata asiakas, lapsi. Lapsen osallisuutta vahvistaa työntekijän kyky huomioida lapsi omana itsenään ja omista yksilöllisistä lähtökohdistaan lähtevänä yksilönä. Lasten kanssa työskenneltäessä on varata
riittävästi aikaa keskustelulle sekä lapseen tutustumiselle. (Hotari, Oranen & Pösö
2009, 123 – 124, 132.) Lapselle tulee aina perustella ja selittää tarkasti syyt, mikäli
joudutaan toimimaan hänen omien toiveidensa vastaisesti (Lastensuojelun kansalliset
laatusuositukset 2011, 13).
37
Erityisesti nuori odottaa kohtaavansa läsnä olevan aikuisen, jonka kanssa yhteistyö on
avointa ja luottamuksellista. On tärkeää, että nuorelle syntyy näin kokemus osallisuudesta ja kuulluksi tulemisesta. (Hotari ym. 2009, 127.) Useimmille lastensuojeluasiakkaille hyvän palvelun mittari on tunne siitä, että heihin on suhtauduttu kunnioittavasti
ja heidät on otettu vakavasti. Tämä tarkoittaa sekä lapsen että vanhempien todellista
kuulemista ja mukaan ottamista toimenpiteiden suunnitteluun ja toteutukseen. Heille
tulee antaa myös riittävästi aikaa ja tilaa tunteiden ja tilanteen työstämiselle. (Taskinen
2008, 22.) Nuorten itsensä asettamia reunaehtoja omalle osallistumiselleen sosiaalityössä ovat mm. luottamuksen rakentaminen, kunnioitus, yksilön huomioiminen, ajan
antaminen, hienovarainen lähestyminen, avoimuus ja hyvä yhteistyö. (Hotari ym.
2009, 130.)
Lapsen osallisuutta voidaan kuvata mm. Harry Shierin (2001) kuvaamalla tikapuumallilla. Siinä alimmalla askelmalla lasta kuunnellaan ja kuullaan, toisella askelmalla lasta tuetaan ilmaisemaan oma mielipiteensä, kolmannella askelmalla lapsen näkemykset
otetaan jo huomioon, neljännellä askelmalla lapsi pääsee mukaan päätöksentekoon ja
viimeisellä eli viidennellä askelmalla lapsen kanssa jaetaan sekä valtaa että vastuuta.
Askelmamalliin on mahdollista liittää lisäksi ulottuvuus, jolla voidaan tarkastella aikuisten valmiuksia, mahdollisuuksia ja velvoitteita toteuttaa lapsen osallisuutta kullakin askelmalla. (Hotari ym. 2009, 119 – 120.)
Nigel Thomas (2002) on puolestaan jakanut osallisuuden eri ulottuvuuksiin, joiden
keskinäiset suhteet voivat vaihdella ja lapsen kokemus osallisuudesta muuttua niiden
myötä. Hänen mukaansa lapsella tulee olla mahdollisuus valita osallistumisestaan,
mahdollisuus saada tietoa omista asioistaan ja mahdollisuuksista, mahdollisuus vaikuttaa asiakasprosessiin, mahdollisuus ilmaista itseään kertomalla mielipiteensä ja
omat ajatuksensa, mahdollisuus saada tukea ja apua itsensä ilmaisemiseen sekä mahdollisuus itsenäisiin päätöksiin. (Mts. 2009, 121.)
Rousun (2007, 99) mukaan suomalaisessa lastensuojelussa asiakaan osallisuus omaan
asiaansa vaikuttamisessa on edelleen vähäistä. Varsinkaan lapsi asiakkaana ei ole näkyvässä roolissa päähenkilönä omassa asiassaan. Myös Lämsä (2009, 210) toteaa lastensuojelutoimenpiteissä usein asiakkaan omat mahdollisuudet vaikuttaa ja valita it-
38
seensä kohdistuvia toimenpiteitä hyvin rajallisiksi. Omaa elämäänsä hallitsevan subjektin sijaan lastensuojelun asiakas saattaa kokea joutuneensa ulkopuolelta tulevan
kontrollin ja toimenpiteiden kohteeksi, objektiksi. Asiakkaan kokema osallisuus asioihinsa vaikuttamiseen saattaa jäädä vähäiseksi, lähinnä tunteeksi oman elämänsä päätösten sivusta seuraajajana.
4.4 Lastensuojelun vaikuttavuus ja tuloksellisuus
Sosiaali- ja terveydenhuollossa vaikuttavuudella tarkoitetaan myönteistä tai kielteistä
muutosta, joka kohdistuu organisaation toiminnan tuloksena toimialan olemassaolon
keskeisimpään tavoitteeseen eli ihmisten terveydentilaan ja hyvinvointiin (Pekurinen,
Räikkönen & Leinonen 2008, 21). Lastensuojelulaki asettaa haasteen lastensuojelutyölle toteamalla, että lastensuojelun on oltava laadultaan sellaista, että se takaa lastensuojelun tarpeessa oleville lapsille, nuorille ja heidän perheilleen heidän tarvitsemansa avun ja tuen. (L 13.4.2007/417, 11§.) Suomalaisessa lastensuojelussa päätavoitteena on lapsen tarpeisiin vastaaminen ja esteiden poistaminen hänen kehityksensä
tieltä. Lastensuojelussa käytettyjen toimenpiteiden tulee olla paitsi lainmukaisia myös
eettisesti ja emotionaalisesti kestäviä sekä tutkittuun tietoon perustuvia. (Taskinen
2008, 21.)
Kuopion yliopiston OSAATKO-KARTUKE – hankkeen loppuraportissa todetaan
lastensuojelun ja vanhuspalveluiden onnistumisen olevan asiakkaan tyytyväisyyttä,
tilanteen kohentumista ja vaikutusten aikaansaamista. Tämä tavoite voidaan saavuttaa
henkilöstön yhteisin, osaavin ja moniammatillisin voimavaroin olemassa olevilla resursseilla sekä laadukkailla prosesseilla. Onnistumisena pidetään kokemusta tuloksellisuudesta. (Laulainen 2005, 35.) Lastensuojelun vaikuttavuutta (effectiveness) ja lastensuojeluprosessia voidaan arvioida myös lapsen edun toteutumisen, laillisuuden ja
subjektiivisen kokemuksen ulottuvuuksilla. Sekä pitkän että lyhyen aikavälin toimenpiteiden tavoitteena tulee aina olla lapsen oman kehityksen edistäminen. Lastensuojelun tuloksellisuuden mittarina ovat tällöin lapsen tilanteessa tapahtuvat muutokset.
(Taskinen 2008, 21.)
39
Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma (KASTE 2008 - 2011)
asettaa tavoitteekseen uuden sukupolven laatusuositukset, jotka edellyttävät erilaisten
laatutasoa osoittavien mittaustulosten saamista. Tällaisia ovat mm. tieto tasapainoisista palvelurakenteista, toimivista prosesseista, toiminnan tuloksista sekä vaikuttavuudesta. KASTE-ohjelma asettaa toimenpidetavoitteekseen myös nykyistä systemaattisemman asiakastyytyväisyyden seurannan laadun mittaamisessa (Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma 2008, 40, 49 – 50.)
Lapsen kannalta lastensuojeluprosessissa keskeistä on lapsen perustarpeiden toteutumisen edistäminen. Lastensuojelussa lapsi tarvitsee erityisesti mahdollisuutta kiintymyssuhteeseen, turvallisuutta ja jatkuvuutta elämäänsä, ennustettavuutta arkeen ja
tulevaan sekä hänen erityistarpeidensa mukaisia yksilöllisiä tukitoimia. Lastensuojelun arvioinnissa tulisikin pystyä selvittämään, kuinka hyvin näihin osa-alueisiin lapsen
elämässä on pysytty vastaamaan. (Rousu & Holma 2004b, 24, 37.) Lastensuojelun
onnistumisen arvioinnissa onkin usein kyse hyvin yksinkertaisista, tavallisen elämän
ja elämänhallinnan asioista sekä tavallisuuden tunteen saavuttamisesta (RitalaKoskinen 2003, 113). Kaikkein haasteellisinta lastensuojelun vaikuttavuudessa onkin
lapsen, vanhempien tai muiden kasvattajien sekä työntekijöiden tunteet subjektiivisina
kokemuksina. (Taskinen 2008, 22.) Asiakkaan kokemukset palvelusta ja sen vaikuttavuudesta eivät näin ollen välity aina riittävästi työn kehittämiseen (Rousu 2007, 99).
Lastensuojelun vaikuttavuus tulisikin ottaa yhä enemmän mukaan keskusteluihin. Lastensuojelutyön kohde ja perustelut työlle tulisi nostaa toistuvasti sekä yksilölliseen että
työyhteisölliseen tarkasteluun. (Heinonen & Sinko 2009, 95.)
Rousu (2007) toteaa väitöskirjassaan lastensuojeluorganisaatioiden olevan korostuneesti tili- ja tulosvelvollisia asiakkailleen, joilla on oikeus odottaa saavansa riittävää, elämäänsä kohentavaa apua ja tukea. Lastensuojelun tuloksellisuuden arviointi
edellyttää tällöin runsaasti riittävää ja oikeaa tietoa. Rousun mukaan tuloksellisuuden
mittaaminen ja arviointi on vaikeaa, koska työskentelyltä puuttuvat usein selkeästi
asetetut tavoitteet. Näin lastensuojelun työskentelyltä puuttuu myös suunta sekä yhteinen näkemys visioista ja päämääristä. Yhteisten tavoitteiden puuttumisen myötä henkilöstön ja eri yhteistyötahojen sitoutuminen työskentelyyn jää näin ollen vajavaiseksi.
(Rousu 2007, 9, 20, 98 – 101.)
40
Työntekijän näkökulmasta lastensuojelun arjessa pitkät ja monitahoiset lastensuojeluprosessit ovat yleisiä. Onnistumisen systemaattinen jäsentäminen omassa työssä ei
kuitenkaan ole tavanomaista. Tästä johtuen työssä onnistumisen määrittäminen ja eri
prosessien tuloksien eritteleminen on erittäin tärkeää. Tämä on yksi keskeinen edellytys lastensuojelutyön laadun kehittämiselle. (Ritala-Koskinen 2003, 104.) Lastensuojelutyö pitää sisällään paljon ennakoimattomuutta ja epävarmuutta. Vahvat tunteet
kuten häpeä, suru, viha ja epätoivo ovat usein läsnä. Mukaan mahtuu kuitenkin myös
paljon iloa ja yllätyksiä. (Heinonen & Sinko 2009, 95.) Emotionaalisesti raskaassa
työssään työntekijä tarvitsee riittävästi tukea myös esimieheltä, työyhteisöltä ja yhteistyökumppaneilta. Säännöllinen ja riittävä työnohjaus antaa mahdollisuuden pohtia ja
käydä läpi työskentelyprosessin eri vaiheita. (Taskinen 2008, 22.) Amerikkalaistutkimuksen mukaan esimiesten ja työtoverien tuella on suuri vaikutus lastensuojelutyöntekijöiden työssä pysyvyyteen. Uudet työntekijät, jotka myös jäivät lastensuojelutyöhön, ilmoittivat saaneensa tukea ja innostusta työhönsä työkavereiltaan. (Scannapieco
& Connell-Carrick 2007, 49 - 50.)
Lastensuojelutyö on usein ongelmatyötä. Onnistumisen kokemukset jäävät työntekijöiltä uusien asiakkaiden ongelmien alle. (Ritala-Koskinen 2003, 104.) Lastensuojelun
parissa työskentelevä henkilöstö joutuu usein paneutumaan asiakkaiden vaikeisiin
psykososiaalisiin ongelmiin ja etsimään ratkaisuja niiden korjaamiseen. Tämä vaatii
riittävästi ammattihenkilöstöä ja aikaa pitkäjänteiselle työskentelylle. (Rousu 2007,
100.) Lastensuojelutyöntekijöiden vaihtuvuuteen, työssä pysymiseen ja työtyytyväisyyteen vaikuttavat monet eri tekijät. Positiivinen vaikutus on aiemmilla myönteisillä
kokemuksilla, työpaikkakoulutuksella, sitoutumisen mielekkyydellä ja lastensuojelutyön merkityksen löytämisellä sekä vahvoilla esimiehillä, jotka kykenevät käsittelemään tunnepitoisen työn luonnetta. Negatiivisia vaikutuksia työssä pysymiselle ovat
mm. suuret asiakasmäärät, alhainen palkkataso, työntekijöiden turvallisuuden taso
sekä sopivan koulutuksen puute. (Scannapieco & Connell-Carrick 2007, 47.)
Työntekijän kannalta lastensuojelutyöhön sisältyy hyvin paljon jännitteitä, mikä tekee
siitä ammatillisesti erityisen haastavaa. (Taskinen 2008, 22.) Rousun (2007) mukaan
henkilöstöllä ei ole aina riittävästi erityisosaamista lastensuojelun lasten ja perheiden
kanssa työskentelyyn. Asiakkaiden muuttuvia ja lisääntyviä tarpeita ja vaatimuksia ei
41
huomioida tarpeeksi henkilöstön täydennyskoulutuksessa, konsultaatiossa ja työnohjauksessa. Lastensuojelutyön kuormittavuus näkyy liian usein henkilöstön suuressa
työmäärässä sekä työn vaikeudessa. Henkilöstöllä ei ole usein riittävästi aikaa ajankohtaisista asioista keskusteluun, arkityön tutkimiseen, kehittämiseen eikä työn arviointiin omassa työyhteisössä tai muiden yhteistyötahojen kanssa. Palvelun laadun arviointi on paljolti vain ammatillista itsearviointia. (Rousu 2007, 99 - 101.) Osaavan
lastensuojeluhenkilöstön saavuttaminen edellyttää jatkuvaa henkilöstön koulutusta ja
perehdyttämistä parhaisiin käytäntöihin sekä oikeisiin menettelytapoihin (Scannapieco
& Connell-Carrick 2007, 50). Henkilöstövoimavarat vaikuttavat suoraan prosessien
laatuun ja toimivuuteen, millä on vaikutusta myös asiakkaaseen ja palvelujen vaikuttavuuteen. (Laulainen 2006, 47.)
Rousun (2007, 75, 99) toteaa lastensuojelun tilastollisen ja tutkitun tiedon olevan edelleenkin hyvin vähäistä. Organisaatioiden palautejärjestelmissä ja tiedon keruussa on
suuria puutteita ja tietojärjestelmät ovat usein kehittymättömiä. Tuloksia ja vaikutuksia ei joko koota lainkaan tai kerättyä tietoa ei analysoida riittävästi. Suuria puutteita
Rousu näkee erityisesti lastensuojelun palvelujen vaikutuksiin ja toiminnan onnistumisiin sekä asiakkaiden saaman tukeen liittyvän tiedon keräämisessä. Hänen mukaan
lastensuojelutyössä onnistumisesta raportointi on jokseenkin olematonta ja työskentelyn asiakasvaikuttavuuden arviointi puuttuu työskentelystä lähes täysin. Asiakkaan
asiakirjoissa olevaa asiakastietoa työn välittömistä vaikutuksista ei koota eikä hyödynnetä tekemään työtä näkyväksi. Näin olisi mahdollista tuoda esiin kokemustietoa
siitä, minkälaiset asiat tuottavat onnistumisia asiakkaiden elämässä.
5 JYVÄSKYLÄN KAUPUNGIN NUORISOKOTIEN
LAATUPROJEKTI
5.1 Jyväskylän kaupungin nuorisokodit
Jyväskylän kaupungilla on kolme nuorisokotia; Lotila, Myllyjärvi ja Palokka. Ne sijoittuvat eri puolille kaupunkia. Uusi neljäs nuorisokoti Hovila valmistuu vuoden
42
2012 syksyllä. Kaikilla kaupungin nuorisokodeilla on takanaan pitkä historia lastensuojelulaitoksena. Kaikki kolme nykyistä ja aiemmin vuonna 2006 lakkautettu Hovilan nuorisokoti toimivat hyvin itsenäisinä ja erilailla profiloituneina yksiköinä aina
vuoteen 2010 saakka. Jokaista nuorisokotia kehitettiin omaan suuntaansa ja laitosten
keskinäinen vuoropuhelu oli vähäistä. Vuoden 2010 alusta alkaen kaupungin kaikki
nuorisokodit aloittivat samanlaisen työskentelyn kriisi- ja vastaanottoyksikköinä. Pitkäaikaisen sijaishuollon lastensuojelupalvelut Jyväskylän kaupunki ostaa yksityiseltä
sektorilta tai valtion koulukodeista.
5.1.1 Myllyjärven nuorisokoti
Myllyjärven nuorisokoti on lastensuojelun laitoshuollon palveluja tarjoava vastaanottoyksikkö. Nuorisokodin asiakkaat ovat 13 – 17-vuotiaita nuoria. Sijoituksen lähtökohtana on usein jokin vaikea kriisi elämässä, ristiriidat vanhempien kanssa, koulunkäyntivaikeudet tai muu vaikea elämäntilanne. Keskimääräinen sijoitusaika on n. 4 – 6
kuukautta. Myllyjärven arvolähtökohtina toimivat avoimuus, yksilöllisyys sekä tiivis
yhteistyö vanhempien ja yhteistyökumppaneiden kanssa. (Myllyjärven nuorisokoti
2012.) Myllyjärven nuorisokodin perustehtävässä korostuvat kriisityö ja kiireelliset
sijoitukset. (Myllyjärven nuorisokodin toimintakertomus 2011.)
Myllyjärven nuorisokoti on suora jatkumo vuonna 1919 perustetusta Jyväskylän kaupungin ensimmäisestä kunnallisesta lastenkodista, joka jatkoi jo vuonna 1868 Rouvasväen yhdistyksen aloittamaa lastenkotitoimintaa. Häkkisen lastenkodin isompien
lasten osasto muutti uuteen Myllyjärven lastenkotiin kesällä 1979. Tätä ennen se oli
odottanut uudisrakennusta 28 vuotta väliaikaiseksi tarkoitetussa entisen kunnalliskodin tiloissa. (Lampinen 1976.) Myllyjärven lastenkoti muutettiin nuorisokodiksi vuonna 1998. (Myllyjärven nuorisokoti 2012.) Nuorisokodiksi muututtuaan Myllyjärvi
profiloitui pitkäaikaisen asumisen yksiköksi ja psyykkisesti oirehtiviin nuoriin. Vuoden 2006 organisaatiouudistuksessa Myllyjärven nuorisokodin toinen osasto muutettiin lastensuojelutarpeen arviointiyksiköksi toisen osaston jatkaessa pitkäaikaisen
asumisen yksikkönä. Vuoden 2010 alusta molempien osastojen työskentely muuttui
kriisi- ja vastaanottotoiminnaksi. Vuoden 2011 aikana Myllyjärven nuorisokotiin oli
43
sijoitettuna yhteensä 52 nuorta. Avotyön piirissä oli 11 perhettä. (Myllyjärven nuorisokodin toimintakertomus 2011).
Myllyjärven nuorisokoti on Jyväskylän kaupungin suurin lastensuojeluyksikkö. Se
sijaitsee omakotitaloalueella Myllyjärven kaupunginosassa. Nuorisokodissa on kaksi
(2) kuusi-paikkaista (6) osastoa Aitta ja Riihi, joissa molemmissa on lisäksi yksi paikka lyhytaikaista kriisisijoitusta varten (enintään 30 vrk). Nuorisokodin avotyöntekijällä on kerrallaan n. 6 - 8 nuorta työskentelyn piirissä. Henkilöstöön kuuluu kaikkiaan
16 työntekijää; johtaja, avotyöntekijä, yötyöntekijä, ravitsemustyöntekijä sekä molemmilla osastoilla 6 ohjaajaa. Siivous ostetaan ostopalveluna kolme kertaa viikossa.
5.1.2 Lotilan nuorisokoti
Lotilan nuorisokoti on lastensuojelulaitos, joka tarjoaa lyhytaikaisen sijoituspaikan tai
avohuollon tukitoimia vaikeassa elämäntilanteessa olevalle 13 – 17-vuotiaille nuorille.
Sijoitus alkaa yleensä kiireellisenä sijoituksena sosiaalityöntekijän päätöksellä. (Lotilan nuorisokoti 2012.) Lotila tarjoaa lyhytaikaisen sijoituspaikan tai avohuollon tukitoimia vaikeassa elämäntilanteessa oleville lapsille tai nuorille (Lotilan nuorisokodin
toimintakertomus 2011.) Vuoden 2011 aikana Lotilaan oli sijoitettuna 29 nuorta, joiden keskimääräinen sijoitusaika oli n. kolme (3) kuukautta. Avotyön piirissä oli yhteensä 21 nuorta, joiden keskimääräinen työskentelyaika oli n. 8 kuukautta. (Lotilan
nuorisokodin toimintakertomus 2011.)
Lotilan nuorisokodin juuret ovat vuonna 1965 perustetussa Poikien oppilaskodissa
Jyväskylän Pitkäkadulla. Oppilaskoti muutettiin nuorisokodiksi 1980-luvulle tultaessa,
jolloin sinne alettiin sijoittaa myös tyttöjä. Nuorisokoti muutti vuonna 1985 uuteen
Lotilan kiinteistöön Keljonkankaan kaupunginosaan. (Lotilan nuorisokoti 2012.) Kaupungin nuorisokodeista Lotila profiloitui kriisi- ja vastaanottotyöhön, vaikka joukossa
on myös ollut pidempiaikaisia sijoituksia.
Lotilan nuorisokoti toimii yhtenä yksikkönä, jossa on kuusi (6) osastopaikkaa ja yksi
lyhytaikainen kriisipaikka. Avotyön piiriin kuuluvia nuoria on kerrallaan n. 6 -7. Henkilökuntaan kuuluvat johtaja, avotyöntekijä, psykiatrinen sairaanhoitaja, yötyöntekijä
44
sekä kuusi 6 ohjaajaa. Ohjaajat valmistavat ruuan ja huolehtivat myös siivouksesta
yhdessä nuorten kanssa.
5.1.3 Palokan nuorisokoti
Palokan nuorisokoti on arviointiyksikkönä toimiva lastensuojelulaitos (Palokan nuorisokoti 2012). Se tarjoaa lyhytaikaisen kriisi-, kartoitus-, arviointi- ja kuntoutuspaikan
nuorille ja heidän perheilleen. Nuorisokoti voi tarjota myös nuorisokodin tukemaa
perhehoitoa pidempiaikaisen sijoituksen tarpeessa oleville nuorille. (Palokan nuorisokodin toimintakertomus 2011.)
Palokan nuorisokodin historia lähtee entisen Jyväskylän maalaiskunnan Tikkakosken
lastenkodista, joka perustettiin vuonna 1952. Lastenkoti muutettiin nuorisokodiksi
vuonna 1998. Nuorisokoti muutti uusiin tiloihinsa Palokkaan Korppumäentielle maaliskuussa 2002. (Palokan nuorisokoti 2012.) Palokan nuorisokoti loi omanlaisensa
kehityskaaren toimiessaan Jyväskylän maalaiskunnan ainoana lastensuojelulaitoksena.
Nuorisokoti siirtyi Jyväskylän kaupungille maalaiskunnan ja kaupungin kuntaliitoksessa vuoden 2009 alusta. Vuoden 2010 alusta nuorisokodin työskentely muuttui kriisi- ja vastaanottotoiminnaksi. Vuoden 2011 aikana Palokan nuorisokotiin oli sijoitettuna 27 nuorta, joilla keskimääräinen sijoitusaika oli n. neljä (4) kuukautta. Tuetussa
perhehoidossa oli kolme (3) nuorta kolmessa (3) eri perheessä. (Palokan nuorisokodin
toimintakertomus 2011.)
Palokan nuorisokoti on seitsemän- paikkainen (7) nuorisokoti. Henkilöstöön kuuluu
johtaja ja kahdeksan (8) ohjaajaa. Ohjaajat valmistavat ruuan ja huolehtivat siivouksesta yhdessä nuorten kanssa. Jyväskylän kaupungin tilapalvelun hankesuunnitelmassa
on toisen osaston rakentaminen Palokan nuorisokodin yhteyteen vuonna 2014.
5.1.4 Hovilan nuorisokoti
1960-luvun lopulla perustettiin 10-paikkainen oppilaskoti tytöille Hovilan kiinteistöön
Korkeakoskentielle. Oppilaskoti muutettiin 1980-luvulla nuorisokodiksi ja sinne alettiin sijoittaa myös poikia. (Lotilan nuorisokoti 2008.) Silloisista kaupungin nuorisoko-
45
deista Hovila profiloitui päihdetyöskentelyyn. Hovilan vanhan kiinteistön sisäilmaongelmien vuoksi nuorisokoti oli sijoitettuna väliaikaisesti useissa eri kiinteistöissä.
Viimeisimpänä sijoituspaikkana oli vanhan Häkkisen lastenkodin piharakennus Keljonkankaalla. Hovilan nuorisokodille suunniteltiin uudisrakennusta, mutta kaupunki
päättikin lakkauttaa Hovilan vuonna 2006. Sen henkilöstö siirtyi samaan aikaan toteutetussa lastensuojelulaitosten organisaatiouudistuksessa kaupungin jäljelle jääneisiin
nuorisokoteihin Myllyjärvelle ja Lotilaan.
Jyväskylän kaupungin sosiaali- ja terveyspalvelujen hankintasuunnitelmassa 2009
hyväksyttiin uuden Hovilan nuorisokodin rakentaminen. Kaupungin tiukkojen rakentamislinjausten sekä niukan taloustilanteen vuoksi suunnittelu- ja rakentamisaikataulu
siirtyi useita kertoja. Rakennustyöt aloitettiin vuoden 2011 syksyllä ja uuden nuorisokodin tulisi valmistua vuoden 2012 syksyllä Keljon kaupungin osaan Hovilantie 1.
(Hovilan nuorisokodin toimintasuunnitelma 2010.)
Uuteen Hovilaan tulee kaksi osastoa ja 10 laitospaikkaa. Toinen osasto tulee olemaan
3 paikkainen suljettu osasto, jossa on mahdollista turvallisesti toteuttaa lastensuojelulain mukaista liikkumisvapauden rajoittamista, eristämistä ja erityistä huolenpitoa.
Toinen osasto tulee olemaan 7 paikkainen nuorisokotiosasto, joka erikoistuu vastaanottotoimintaan. Henkilökuntaa Hovilaan tulee johtaja ja 14 ohjaajaa, joista kaksi psykiatrista sairaanhoitajaa. (Hovilan nuorisokodin toimintasuunnitelma 2010.)
5.2 Laatuprojektin tarkoitus ja tavoitteet
Vuoden 2010 lopulla Jyväskylän kaupungin Lasten ja perheiden palveluyksikön johtaja Anne Seppälä asetti kaupungin nuorisokodeille laatuprojektiksi nimetyn kehittämishankkeen vuosiksi 2011 – 2012. Laatuprojektin vetäjinä toimivat nuorisokotien
johtajat Vesa Lankinen (Lotila), Timo Mäkelä (Myllyjärvi) ja Hannu Janhonen (Palokka). Koordinointivastuussa on Vesa Lankinen. Projektin ohjausryhminä toimivat
Lasten ja perheiden palveluyksikön johtoryhmä, Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä
sekä Nuorisokotien ohjausryhmä.
46
Laatuprojekti on kaikkien nuorisokotien yhteinen kehittämisprojekti. Sen tarkoituksena on kehittää ja yhtenäistää kaupungin nuorisokotien työskentelyä laatunäkökohdat
huomioiden. Kehittämisprojekti on määräaikainen, kertaluonteinen ja tavoitteellinen
tehtäväkokonaisuus. Sen avulla pyritään luomaan uudenlainen, aiempaa parempi toimintatapa, palvelu tai muu tuote. Kehittämisprojekti mielletään yleensä projektia laajemmaksi kokonaisuudeksi. Siihen on mahdollista sisältyä myös useita osaprojekteja.
(Paasivirta, Suhonen & Virtanen 2011, 18 – 19.) Projektityöskentelyllä voidaan tehostaa työntekijöiden omaa osaamista, luoda työyhteisöön uusia vuorovaikutusrakenteita
sekä mahdollistaa ja lisätä organisaation ulkopuolista verkostoitumista. (Vartiainen,
Ruuska & Kasvi 2003, 9 -16).
Projekti voidaan jakaa erilaisiin vaiheisiin, joita yleensä määritellään kolmesta viiteen.
Perinteinen projektin elinkaarimalli jaetaan suunnittelu- ja aloitusvaiheeseen, toteuttamisvaiheen sekä päättämis- ja arviointivaiheeseen. Perinteisen pelkän loppuarvioinnin sijaan jatkuva arviointi kuuluu olennaisena osana kaikkiin vaiheisiin läpi koko
projektin. Tämän lisäksi tulee projektin päättyessä tarkastella projektin vaikuttavuutta
myös erillisessä loppuarvioinnissa. Kehittämisprojektissa perinteisen projektin elinkaarimallin päätteeksi tapahtuu siirtyminen käyttöönottovaiheeseen eli tulosten jalkauttaminen arjen käytäntöihin ja toimintaan. (Paasivirta ym. 2011, 81- 82.)
Keskeisellä sijalla projektissa on ideointi- ja suunnitteluvaihe. Siinä luodaan puitteet,
johon tukeutuen projektia toteutetaan. Projektin suunnittelussa pohditaan tavoiteltavaa
lopputulosta ja tarvittavia keinoja sen saavuttamiseksi. Olennaista suunnittelussa on
projektin tavoitteen ja idean kirkastaminen suhteessa organisaation perustehtävään.
Isot projektit vaativat tarkkaa projektisuunnitelmaa sisältäen resurssit ja rahoituksen.
Pienempien projektien toteutus voi toimia myös ilman yksityiskohtaista ja tarkkaa
suunnittelua. Projektin suunnittelussa tulee aina jättää tilaa myös uusien ideoiden syntymiselle ja projektin aikana tapahtuvalle uudelleen kohdentamiselle. (Paasivirta ym.
2011, 83 -85.) Valmisteluvaiheessa saattaa projektin lopputulos näyttäytyä vielä hyvinkin yleisellä tasolla (Ruuska 2007, 35). Useimmat epäonnistumiset projekteissa
johtuvat puutteellisesta suunnittelusta. Tällöin tavoitteenasettelu on saattanut jäädä
vajavaiseksi, eri osapuolet eivät ole sitouttaminen projektin läpi vientiin tai projektiin
liittyviä riskejä ei ole huomioitu riittävästi. (Silfverberg 2007, 15.)
47
Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojektin tavoitteena on lisätä nuorisokotien
yhteistä toimintaa sekä yhtenäistää toimintakäytäntöjä. Tavoitteena on luoda kaikille
nuorisokodeille yhteiset, joustavat ja tehokkaat toimintalinjat ja työkäytännöt. Asiakkaan tulee saada laadullisesti sama palvelu jokaisesta kaupungin nuorisokodista sallien kuitenkin omaleimaisuus eri talojen välillä. Asiakaslähtöisyys ja lapsen etu tulee
ottaa huomioon kaikessa työskentelyssä. Laatuprojektin tavoitteena on myös toiminnan tehostaminen laajentamalla nuorisokotien omaa palveluvalikkoa. Tällä pyritään
kustannustehokkuuteen vähentämällä lisääntyneiden ostopalvelujen käyttöä. Uusia
työskentelymuotoja on jo kokeiltu eri nuorisokodeissa, esim. nuorisokodista tehtävä
avotyö ja nuorisokodin tukema perhehoito. Laatuprojektin myötä uusia työmuotoja
mallinnetaan ja ne otetaan käyttöön kaikissa nuorisokodeissa. Lopputuotoksena kootaan yhteinen laatu- ja toimintakäsikirja.
5.3 Laatuprojektin toteutussuunnitelma
Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatuprojektin ohjausryhminä toimivat Lasten ja
perheiden palveluyksikön johtoryhmä, Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä sekä Nuorisokotien ohjausryhmä. Nuorisokotien johtajista koostuva Nuorisokotien ohjausryhmä suunnittelee projektin sisällön ja toteutustavat vuoden vaihteessa 2010 -2011.
Osa laatuprojektista toteutetaan osahankkeina työryhmien kautta. Työryhmät työstävät
eri asiakokonaisuuksia ja mallintavat uusia yhteisiä toimintatapoja. Nuorisokotien
ohjausryhmän tehtävänä on nimetä työryhmät ja niiden tavoitteet laatutyöskentelylle.
Koska laatutyöskentely on tarkoitus toteuttaa työn ohessa, työryhmien työskentely ei
saa haitata perustehtävän toteuttamista. Tästä johtuen samaan aikaa ei voi toimia liian
monta työryhmää. Jokaiseen työryhmään osallistuu joku johtajista tai varajohtajista ja
hän toimii myös vetovastuussa ryhmän työskentelystä.
Nuorisokotien laatuprojektin toteutussuunnitelma on kuvattu taulukossa 1.
48
TAULUKKO 1, Nuorisokotien laatuprojektin toteutussuunnitelma
LAATUHANKKEEN
OSA-ALUEET
TAVOITE/
TOIMINTO
OSALLISTUJAT
AIKATAULU
Hankkeen organisointi
ja johtaminen
toteutussuunnitelma
aikataulutus
työryhmät
ohjausryhmät ja
johtajat
joulu-tammikuu
2010 - 2011 ja
hankkeen
edetessä
arviointi
Henkilöstön
osallistuminen
Perheiden kanssa
tehtävä yhteistyö
Sijoitusta ehkäisevä tai
valmistava avotyö
Sijoituksen jälkeinen
avotyö
Nuorisokodin tukema
perhehoito
Asiakasprosessit
Palaute- ja
arviointijärjestelmä
Laatukäsikirja
jatkuvaa,
loppuarviointi
yhtenevät käytännöt
yhteiset linjaukset
kehittämispäivät
nuorisokotien
johtajat
kaikki
talokohtaisesti
tapaamiset 1-2
krt/kk
kevät/ syksy
2011 - 12
työkokoukset,
työnohjaus
kaikki
talokohtaisesti
jatkuvaa
yhteiset
laatuiltapäivät
työskentelyn
mallintaminen
työskentelyn mallintaminen ja vakiintuminen
työskentelyn
mallintaminen
pilottihanke
kaikkien nuorisokotien henkilöstö
työryhmä
kevät/syksy
2011 - 2012
vuosi 2011
avotyöohjaajat
Myllyjärvi, Lotila
2011 - 2012
työryhmä
vuosi 2011
satelliittiperheet
Palokka
työryhmä
2011 - 2012
keskeisten prosessien
kuvaaminen
asiakaskysely
vuosi 2011
nuoret ja
huoltajat
kevät 2011/2012
BSC -tuloskortti
johtajat
jatkuvaa
ITE -itsearviointi
yhtenevät
työkäytännöt
koko henkilöstö
johtajat ja
työryhmät
alkuvuosi 2012
jatkuvaa
materiaalin
kokoaminen
vuosi 2011
käsikirjan
kokoaminen
loppuvuosi 2011
49
Nuorisokodeissa tehtävän perhetyön mallintamisen ja sijoituksen jälkeisen avotyön
mallintamisen työryhmän tehtävänä on luoda näille toiminnoille yhtenäiset työkäytännöt ja toteutusprosessit. Työryhmä laatukäsikirjan työstämiselle kerää ja muokkaa
materiaalia laatukäsikirjaa varten. Tämän työryhmän ensimmäinen kohde on asiakasprosessien läpikäynti ja kuvaaminen selkeään muotoon. Työryhmät työstävät vuoden
2011 aikana omista teemoistaan suoraan laatukäsikirjaan soveltuvan aineiston.
Nuorisokotien johtajat muodostavat oman työryhmänsä, nuorisokotien ohjausryhmän,
joka kokoontuu ajoittain täydennettynä myös varajohtajilla. Ohjausryhmä pyrkii yhtenäistämään nuorisokotien johtamistapaa ja johtamiskäytäntöjä. Johtajat kokoontuvat
kuukausittain käsittelemään työyhteisöissä esiin nousseita ja muita ajankohtaisia aiheita. Päätökset ja yhteiset sopimukset toteutetaan kaikissa kaupungin nuorisokodeissa.
Nuorisokotien koko henkilöstö Lotilasta, Myllyjärveltä ja Palokasta osallistuvat laadun kehittämiseen. Uusi Hovilan nuorisokoti aloittaa toimintansa vuoden 2012 syksyllä ja se liitetään mukaan laatuprojektiin sen aloitettua toimintansa. Koko henkilöstön
osallistuminen tapahtuu kaikkien nuorisokotien yhteisten työkokousiltapäivien (2 - 3
/vuosi), talokohtaisten omien kehittämispäivien (1- 2 /vuosi) sekä omien työpaikkakokousten (4 /vuosi) kautta. Teemoja käsitellään myös säännöllisesti kokoontuvissa talokohtaisissa henkilökuntakokouksissa ja työnohjauksissa. Nuorisokodeissa varataan
aikaa laatuteeman käsittelylle ja laatukeskustelulle. Teemoina tulevat olemaan mm.
laatu lastensuojelussa, kansalliset lastensuojelun laatusuositukset, arvokeskustelut
sekä ITE- itsearviointi- ja laadunhallintajärjestelmä ja sen käyttöönotto. Nuorisokotien
ensimmäinen yhteinen työkokous pidetään huhtikuussa 2011, tarkoituksenaan tiedottaa henkilöstölle laatuprojektista ja sen tavoitteista. Työkokous toimii ns. kick off –
tilaisuutena potkaisten projektin käyntiin ja sitouttaen henkilöstöä osallistumaan projektityöskentelyyn.
Palautejärjestelmän kehittämiseksi toteutetaan keväällä 2011 uutena kokeiluna asiakaspalautekysely puhelinhaastatteluna. Ensimmäiseen koehaastatteluun otetaan vuoden 2010 syyskuun alun jälkeen pois lähteneet nuoret ja heidän vanhempansa. Puhelinkyselyn suorittavat kevään 2011 aikana jokaisessa nuorisokodissa hallinnonharjoittelujaksolla olevat Jyväskylän ammattikorkeakoulun sosionomiopiskelijat.
50
Keväällä 2010 kokeilussa ollut ITE – itsearviointi- ja laadunhallintajärjestelmä otetaan
käyttöön kaikissa nuorisokodeissa. Vuoden 2011 aikana henkilöstö tullaan perehdyttää menetelmään ja sen käyttöön ennen seuraavaa itsearviointikyselyä. Uusi ITEkysely toteutetaan vuosien 2011 - 2012 vaihteessa. Kaikissa nuorisokodeissa otetaan
uudelleen käyttöönsä BSC -tuloskortin vuonna 2011. Tuloskorttia on työstetty ja päivitetty jo edellisenä vuonna lastensuojelulaitosten ohjausryhmässä. Johtajat käyvät
tuloskortin läpi ja päivittävät sen vastaamaan nykytilannetta.
Lotilan nuorisokodissa itsenäisenä työmuotona ollut sijoitusta ehkäisevä tai valmistava avotyö laajenee myös Myllyjärven nuorisokotiin. Työmuotoa mallinnetaan ja kehitetään edelleen ajatellen mahdollista laajentumista muihin yksikköihin. Samoin Palokan nuorisokodissa kokeiluna aloitettua nuorisokodin tukemaa perhehoitoa jatketaan
hankien kokemuksia ajatellen mahdollista laajentumista myös muihin nuorisokoteihin.
Laatukäsikirjaa varten kerätään materiaalia ja se kootaan loppuvuodesta 2011. Laatukäsikirjan kirjoittamiseen osallistuvat johtajat sekä nimetyt työryhmät. Uusien toimintatapojen juurruttaminen käytäntöön tapahtuu vuoden 2012 aikana kaikissa nuorisokodeissa.
Laatuprojektin toteutuksessa hyödynnetään myös nuorisokotien käytännön työharjoittelussa olevia opiskelijoita sekä oman henkilöstön kouluttautumista. Opiskelijat osallistuvat yhteistyössä oppilaitosten kanssa suunniteltuihin kehittämistehtäviin. Oman
henkilöstön kouluttautumisessa toivotaan mm. opinnäytetöiden hyödyntävän laatuprojektia ja sen toteutusta. Laatuprojekti sisältää myös henkilöstön koulutusta laatuprojektin tavoitteiden mukaisesti.
Nuorisokotien ohjausryhmä seuraa ja arvioi jatkuvasti laatuprojektia ja informoi muita
ohjausryhmiä hankkeen etenemisestä. Vuoden 2011 lopussa nuorisokotien ohjausryhmä tarkastelee laatuprojektin aikaansaannoksia ja tekee suunnitelman seuraavan
vuoden toteutukselle. Laatuprojektin lopussa ohjausryhmät tekevät loppuarvioinnin.
51
6 LAATUPROJEKTIN TOTEUTUS
6.1 Kehittämishankkeen organisointi ja johtaminen
Tammikuussa 2011 Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä linjasi nuorisokotien laatuprojektin toteutusta. Ohjausryhmään kuuluivat lastensuojelulaitosten johtajat Eija Hiltunen (Mattilan perhetukikeskus), Hannu Janhonen (Palokan nuorisokoti), Vesa Lankinen (Lotilan nuorisokoti) ja Timo Mäkelä (Myllyjärven nuorisokoti) sekä Lasten ja
perheiden palveluyksikön johtaja Anne Seppälä. Ohjausryhmä päätti projektin erillisistä osahankkeista, kuten laitosten avotyö, perheiden kanssa tehtävä yhteistyö sekä
nuorisokodin tukema perhehoito. Osahankkeille päätettiin perustaa työryhmiä, joiden
vetäjinä toimivat joko johtaja tai varajohtaja. Laatukäsikirjan kokoaminen päätettiin
toteuttaa opinnäytetyönäni. Ohjausryhmä päätti myös asiakaspalautteen puhelinkyselyn suorittamisesta maaliskuulla 2011 kaikille huoltajille ja nuorille, joiden asiakassuhde on päättynyt 1.9.2010 – 28.2.2011 välisenä aikana. (Lastensuojelulaitosten
ohjausryhmä 21.1.2011, 4§, 6§.)
Nuorisokotien ohjausryhmä, joka koostuu nuorisokotien johtajista (Hannu Janhonen,
Vesa Lankinen ja Timo Mäkelä), kokoontui kuukausittain pohtimaan ajankohtaisia
nuorisokotien johtamiseen ja kehittämiseen liittyviä asioita. Näissä tapaamisissa oli
vuoden 2011 aikana yhtenä keskeisenä teemana laatuprojekti ja sen eteenpäin vieminen. Ohjausryhmä nimesi tammikuussa 2011 työryhmät mallintamaan perheiden
kanssa tehtävää yhteistyötä, sijoitusta ehkäisevää tai valmistavaa avotyötä sekä työryhmän laatukäsikirjaan tulevien eri aihealueiden työstämiseen. Työryhmiin valittiin
työntekijöitä jokaisesta nuorisokodista. Laatukäsikirjan osalta ohjausryhmä päätti kutsua myös minut mukaan ohjausryhmään aina, kun siellä käsiteltäisiin laatuprojektiin
ja laatukäsikirjaan liittyviä asioita.
Johtajat työstivät BSC -tuloskorttia ja päättivät sen uudesta käyttöön otosta. Tuloskortti on ollut aiemmin käytössä kaupungin lastensuojelulaitoksissa. Organisaatiomuutosten ja kuntaliitoksen myötä yhtenäiset linjaukset ja sen käyttötarkoitus ovat
52
jääneet puutteellisiksi. Lasten ja perheiden palvelut yksikön johtaja Anne Seppälä
edellytti tuloskortin uudelleen käyttöönottoa nuorisokodeissa.
.
Nuorisokotien ohjausryhmä yhtenäisti ja laati uusia toimintoja yksiköiden käyttöön.
Näitä olivat mm. yhteinen sijaisrekisterin helpottamaan lyhytaikaisten sijaisten rekrytointia, yhteinen jonotusjärjestelmän avohuollon sijoitukseen sekä yhteiset toimintaohjeet lastensuojelulain mukaisten rajoittamispäätösten noudattamisesta. Toimintaohjeet
pyrkivät selventämään ja yhtenäistämään käytäntöjä kaikissa nuorisokodeissa.
6.2 Henkilöstön osallistuminen
Laatuteematyöskentely työyksiköissä
Syksyn 2010 ja kevään 2011 aikana aloitettiin nuorisokotikohtainen laatutyö kehittämispäivän, työpaikkakokousten ja työnohjauksen puitteissa. Teemoina olivat mm.
perustehtävä ja visiot, laatu omassa työyksikössä ja omassa työskentelyssä. Jokainen
nuorisokoti toteutti laatuteemaa omalla aikataulullaan johtajansa johdolla.
Omassa työyksikössäni Myllyjärven nuorisokodissa vedin kokonaisen kehittämispäivän laatuteemalla koko työyhteisölle 16.5.2011 Palokan Kaijalassa. Kehittämispäivä
koostui yhteisesti käydyistä keskusteluista, PowerPoint- esityksistä sekä lapputekniikoilla kootuista näkemyksistä Myllyjärvellä tehtävän työn laadusta.
PowerPoint-esityksessäni teemana oli laadun kehittäminen. Siinä käsittelin laatukäsitettä yleisellä tasolla, laadun kehittämisen keskeisiä periaatteita, laatuajattelun sykliä
sekä lastensuojelun kansallisten laatusuositusten keskeisiä teemoja. Esittelin lyhyesti
myös opintoihini liittynyttä, aiemmin työyhteisöstä tekemääni osaamiskartoitusta.
Esitin myös kevään 2010 ITE2-kyselyn graafiset tulokset Myllyjärven nuorisokodin
osalta sekä vertailua toisten nuorisokotien vastaaviin tuloksiin (liite 3). Vertailussa
muihin nuorisokoteihin Myllyjärven itsearvioinnin laatuprofiili oli alhaisin. Kävimme
keskustelua siihen mahdollisesti johtaneista syistä. Yhteisesti todettiin, että koska
henkilöstöä ei mitenkään valmisteltu kyselyyn ja kysymykset olivat monitahoisia,
53
useimmat vastasivat kriittisimmän näkökannan mukaisesti. Johtaja totesi, että laatuprojektin edettyä tullaan tekemään uusi kysely, johon henkilöstö perehdytetään.
Myllyjärven nuorisokodin omasta laadusta kokosin henkilökunnan näkemyksiä erillisellä lapputekniikalla. Aluksi jokainen kirjoitti lapuille asioita, joiden koki toimivan ja
olevan laadukkaita Myllyjärvellä. Tämän jälkeen koottiin vastaavasti kehittämistä
vaativia asioita. Kokosin molemmista teemoista yhteenvedot seinälle. Kehittämistä
vaativista asioista jokainen kävi merkitsemässä kolme mielestään tärkeintä kohdetta.
Eniten merkintöjä saaneet koottiin jatkotyöskentelyä varten. Keskeisimmiksi kehittämistä vaativiksi teemoiksi nousivat keinot nuorten koulunkäynnin tukemiseen, hoitoja kasvatussuunnitelman käytön vahvistaminen sekä kasvatuskäytäntöihin liittyvän
yhteisen linjan vahvistaminen ja sovittuihin asioihin sitoutumisen. Keskusteluissa
nousi esiin myös käsitteitä, jotka vaativat vielä avaamista ja lisää keskustelua. Näitä
käsitteitä olivat mm. lapsen etu, rajoittaminen ja turvaaminen, asiakkaan kunnioittaminen sekä kasvatukselliset seuraamukset. Lopuksi teimme suunnitelma työskentelyn
jatkototeutuksesta tulevissa kehittämispäivissä ja työkokouksissa.
Myllyjärvellä laatuteemaa käsiteltiin myös talon kokouksissa. Osa omaa kehittämisvastuutani oli oman työyksikköni henkilöstön valmistaminen ITE -kyselyyn. Loppuvuodesta 2011 kävimme läpi kyselylomaketta. Epäselviä tai tulkinnanvaraisia kohtia
tarkennettiin ja selvennettiin. Talokohtaisen lääkehoitosuunnitelman päivitykseen perustettiin työryhmä, joka työsti uuden suunnitelman ja se käytiin yhteisesti läpi. Loppuvuodesta päätettiin perustaa myös ns. sujuvuustyöryhmä laatutyöskentelyn seurantaan ja tuomaan ohjaajanäkökulmaa johtamisen tueksi. Ryhmä koostuu johtajasta,
varajohtajasta sekä molemmilta osastoilta valitusta ohjaajasta toimintavuodeksi kerrallaan. Ryhmä työstää ongelmiksi nousseita asioita ja etsii keinoja laadukkaan työn sujumiseksi.
Lotilan nuorisokoti oli aloittanut laadun pohdiskelun jo lokakuussa 2010 omassa kehittämispäivässään teemalla ”Mitä on laatu Lotilassa ja omassa työssä?” Laatuteema
on ollut esillä myös toisessa kehittämispäivässä sekä työkokouksissa. Käsiteltyjä asioita on ollut mm. elintarvikkeiden omavalvontajärjestelmä, siivoussuunnitelma, toiminta-ajatus, tuloskortti, lääkehoitosuunnitelma, turvallisuus- ja pelastussuunnitelma,
54
vertaistyönohjausmalli, hoito- ja kasvatussuunnitelmien malli sekä asiakaspalautteet
vuodelta 2010. Henkilöstön kanssa on käyty läpi myös toimintakertomukset ja toimintasuunnitelmat. Keskustelua on ollut myös Lotilan hyvistä työkäytännöistä ja toimintamalleista. (Lankinen 2012.)
Palokan nuorisokodissa laatuprojektin laatuteema näkyi teematyöryhmien kautta sekä
henkilöstön osallistumisena nuorisokotien yhteiseen työkokoukseen. Laatuteemaa on
käsitelty kehittämispäivissä ja työkokouksissa henkilöstön kanssa pohtien mm. tulevaisuuden visioita liittyen omaan rooliin uuden Hovilan nuorisokodin valmistumistuessa. Henkilöstön kanssa on käsitelty mm. elintarvikkeiden omavalvontajärjestelmää,
turvallisuussuunnitelmaa ja siivoussuunnitelmaa. Palokan nuorisokoti toteutti pilottihankkeena nuorisokodin tukemaa perhehoitoa. Vuoden 2011 lopussa nuorisokodin
yhteydessä oli kolme perhettä. (Janhonen 2011).
Yhteinen työkokousiltapäivä
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä päätti joulukuun kokouksessaan 2010 järjestää
ensimmäinen kaikkien nuorisokotien yhteinen työkokouksen eli laatuiltapäivän koko
nuorisokotien henkilöstölle huhtikuun 12. päivä 2011 (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 17.12.2010, 7§). Tilaisuus peruuntui avainhenkilöiden aikataulullisista syistä ja
siirrettiin pidettäväksi syyskuussa (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 18.2.2011,
6§). Laatuteematyöskentely aloitettiin kussakin työyksikössä johtajavetoisesti ilman
erillistä yhteistä käyntiin potkaisu eli kick off–tilaisuutta. Yhteinen laatuiltapäivä ei
toteutunut vielä syyskuussakaan, vaan se siirtyi marraskuulle. (Lastensuojelulaitosten
ohjausryhmä 30.9.2011, 5§). Nuorisokotien yhteinen työkokousiltapäivä (liite 2) pidettiin Rantasipi Laajavuoressa 7.11.2011. Tilaisuuden luonne muuttui alkuperäisestä
suunnitelmasta poiketen jo käynnistyneen projektin osahankkeiden etenemisen kuvaamiseksi ja siihenastisten aikaansaannosten esittelyksi. Tilaisuudessa luotiin myös
tavoitteita ja visioita seuraavalle projektivuodelle ja todettiin projektin tarvitsevan
lisäaikaa ja jatkuvan vielä vuoden 2013.
Paikalla Laajavuoressa olivat kaikkien nuorisokotien vakituinen henkilöstö sekä pitkäaikaiset sijaiset. Tilaisuuden avasi Lasten ja perheiden palveluyksikön johtaja Anne
Seppälä. Hän kertoi laatuprojektille asettamistaan tavoitteista ja toivoi projektin myötä
55
nuorisokotien palvelun laadun, käytäntöjen ja toimintatapojen yhtenäistyvän. Seppälän mukaan omaleimaisuus on kuitenkin mahdollista säilyttää, kunhan kaikilla yksiköillä on mukana samanlainen ”punainen lanka” työskentelyssään. Seppälä kertoi
myös Jyväskylän kaupungin uudesta organisaatiouudistuksesta sekä tulevasta uudesta
Hovilan nuorisokodista. Hovilan on tarkoitus käynnistyä syyskuun 2012 alusta.
Työkokousiltapäivä koostui eri osahankkeiden esittelystä ja alustuksista keskusteluille. Lotilan nuorisokodin johtaja Vesa Lankinen kertoi laatuprojektista ja sen tähänastisesta toteutumisesta sekä nuorisokotien johtajien muodostaman ohjausryhmän kaikkia koskettavista päätöksistä ja linjauksista. Palokan nuorisokodin johtaja Hannu Janhonen kertoi asiakasprosesseja työstäneen työryhmän työskentelystä ja esitteli asiakasprosessiluonnokset avohuollon sijoituksesta ja avohuollon sijoituksesta, joka johtaa
huostaanottoon sekä vielä keskeneräinen kriisisijoituksen asiakasprosessin. Myllyjärven nuorisokodin avotyöntekijä/varajohtaja Sirpa Hyytiäinen kertoi perhetyön mallintamistyöryhmän työskentelystä ja esitteli lähes valmiit tuotokset. Työryhmä toivoi
vielä kommentteja työntekijöiltä loppuvaiheen työstämiseen.
Omassa osuudessani esittelin ITE – itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmää ja käyttöönottoa nuorisokotien laadunhallintamenetelmänä. PowerPoint-esitykseni koostui
ITE -menetelmän periaatteiden esittelystä, arviointiprosessin läpikäynnistä, menetelmän epäonnistumiseen johtavista seikoista sekä onnistumisen avaimista. Esittelin
myös keväällä 2010 nuorisokodeissa tehdyn ITE -kyselyn tulosten yhteisen laatuprofiilin (liite 3). Käydyssä keskustelussa todettiin, että missään nuorisokodissa tuloksia
ei ollut käyty henkilöstön kanssa läpi kyselyn jälkeen. Kysely oli tullut ylemmän hallinnon tasolta eikä siihen liittynyt minkäänlaista alustusta tai ohjeistusta jatkotyöskentelylle. Johtajat totesivat tässä yhteydessä, että kysely tullaan tekemään vuoden 2012
alussa uudelleen ja henkilöstöä perehdytetään itsearviointiin.
Tilaisuudessa käytettiin välillä porinaryhmiä ja yhteiskeskustelua esitellyistä aiheista.
Iltapäivän tärkeäksi anniksi nousi useiden osallistujien mielestä eri talojen henkilöstön
mahdollisuus kohtaamiseen ja keskinäiseen vuorovaikutukseen. Toiveena olikin jatkossa varata enemmän aikaa vapaalle keskustelulle ja ajatusten vaihdolle. Vastaavanlainen tilaisuus järjestetään keväällä 2012 maalis-huhtikuulla.
56
6.3 Perheiden kanssa tehtävän yhteistyön mallintaminen
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä päätti joulukuussa 2010 selvittää nuorisokotien
mahdollisuutta osallistua KASTE -hankkeen ja Mikkelin sairaanhoitopiirin yhteistyössä järjestämään lastensuojelun perhetyön mallintamiskoulutukseen (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 17.12.2010, 6§). Nuorisokodissa perheiden kanssa tehtävän
yhteistyön mallintamiseen perustettiin työryhmä tammikuussa 2011. Laitosten perhetyöstä käytetään nimitystä perheiden kanssa tehtävä yhteistyö erottamaan se varsinaisesta lastensuojelun avohuollon perhetyöstä. Työryhmään kuuluivat avotyöntekijä /
varajohtaja Sirpa Hyytiäinen, jolla oli vetovastuu sekä ohjaajat Sanna Toivonen ja Sari
Möller (Myllyjärvi), ohjaaja Mirjami Pynnönen (Lotila), ohjaaja / varajohtaja Marko
Kalmari ja ohjaaja Petri Oinonen (Palokka).
Koko työryhmä osallistui Etelä-Savon Lapset ja perhe Kastehankkeen 2/11 toteuttamaan vuoden kestävään perhetyön mallintamiskoulutukseen. Koulutus toteutettiin
vuoden 2011 aikana neljänä kontaktipäivinä Mikkelissä sekä neljänä työryhmätapaamisena Jyväskylässä. Työryhmä työsti mallinnuksen vuoden 2011 loppuun mennessä
perheiden kanssa tehtävästä yhteistyöstä kiireellisessä sijoituksessa ja sijoituksessa
avohuollon tukitoimena (3 kk).
6.4 Nuorisokodin avotyö
6.4.1 Sijoitusta ehkäisevä tai valmistava avotyö
Lotilan nuorisokodissa on laitoksesta käsin tehtävä avotyö ollut yhtenä työmuotona jo
vuodesta 2006 alkaen. Yksi ohjaaja toimii pelkästään avotyössä. Laitoksen avotyö
kohdentuu pääasiassa ennen laitossijoitusta tehtävään mahdollista sijoitusta ehkäisevään työskentelyyn tai laitossijoitusta valmistelevaan työskentelyyn. Vuoden 2011
alusta myös Myllyjärven nuorisokodissa yksi ohjaaja aloitti avotyön. Avotyöntekijät
eivät osallistu nuorisokodin varsinaiseen osastotyöskentelyyn.
57
Avotyöohjaajat Sirpa Hyytiäinen (Myllyjärvi) ja Anu Pöllänen (Lotila) tekivät mallinnuksen työskentelystään. Avotyö on suunnitelmallista, tavoitteellista ja voimavarakeskeistä työskentelyä. Siinä toiminta-ajatuksena on perheen voimavarojen löytäminen ja vahvistaminen. Avotyötapaamiset ovat yksin nuoren tapaamisia ja perhetapaamisia. Tapaamisissa kartoitetaan nuoren elämäntilannetta ja tuetaan nuorta voimavarakeskeisesti, vahvistetaan vanhemmuutta sekä selvitetään kriisitilanteita. Yhteistyötä
tehdään myös tarvittaessa perheen elämään liittyvien muiden viranomaisten sekä lähiverkoston kanssa. Päätöksen avotyön aloittamisesta tekee aina sosiaalityöntekijä.
6.4.2 Sijoituksen jälkeinen avotyö
Jo elokuussa 2010 lastensuojelulaitosten ohjausryhmä keskusteli perheiden kanssa
tehtävästä työskentelystä varsinaisen laitossijoituksen jälkeen. Lotilan nuorisokoti oli
tehnyt sijoituksen jälkeistä työskentelyä järjestelmällisesti jo vuodesta 2006 alkaen.
Palokan nuorisokodissa vastaavaa työskentelyä oli ollut satunnaisesti ja Myllyjärvellä
työskentelyä oltiin aloittamassa. Missään nuorisokodissa sijoituksen jälkeistä työskentelyä ei ollut tilastoitu. Ohjausryhmä päätti, että laitoksille laaditaan yhteinen työskentelymalli ja luodaan sille tilastointijärjestelmä, jonka avulla työskentely tehdään näkyväksi. (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 27.8.2010, 8 §.)
Syksyllä 2010 perustettiin kaikista nuorisokodeista koottu työryhmä mallintamaan
laitoksesta käsin tehtävää sijoituksen jälkeistä avotyötä. Työmuoto haluttiin tuoda
yhteiseksi toimintatavaksi kaikille taloille. Työryhmä kokoontui kerran Keski-Suomen
Lapset ja perhe – KASTE -hankkeen kehittäjä - sosiaalityöntekijä Riitta Siekkisen
johdolla. Työryhmän työskentely kuitenkin keskeytyi. Sijoituksen jälkeisen avotyön
mallintamisen suoritti loppuun perheiden kanssa tehtävän työn työryhmä tammikuussa
2012.
Sijoituksen jälkeinen perheiden ja nuoren kanssa tehtävän avotyön mallintamisen tarkoituksena on vakinaistaa työmuoto jokaisen talon työkäytäntöihin. Seuranta ja tuki
sijoituksen päätyttyä mahdollistavat perheelle nopean avun saannin. Tilanteeseen voidaan puuttua heti, mikäli nuoren kotiuduttua perheen tilanteessa tapahtuu muutoksia.
Se luo perheelle turvallisuuden tunnetta asiantuntija-avun ollessa puhelinsoiton päässä
58
mihin aikaan vuorokaudesta tahansa. Sijoituksen jälkeinen avotyö toimii samoilla periaatteilla myös nuoren siirtyessä laitoksesta itsenäiseen asumiseen täytettyään 18
vuotta. Avotyössä jatkavat nuoren sijoituksen aikaiset omat ohjaajat. Avotyö on vapaaehtoisuuteen perustuvaa ja yksilöllisesti räätälöityä. Avotyö kestää keskimäärin n.
2-3 kuukautta. Sen aikana omaohjaaja pitää yhteyttä nuoreen ja vanhempiin puhelimitse sekä tapaamisilla joko nuorisokodilla tai kotikäynneillä. Tapaamisia on n. 1-2
kertaa/kk.
6.5 Nuorisokodin tukema perhehoito
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä päätti keväällä 2010 kokeilla uudenlaisena työmuotona nuorisokodista käsin tuettua perhehoitoa. Ajatuksena oli hankkia nuorisokodin yhteyteen ns. satelliittiperheitä. Palokan nuorisokodin johtaja Hannu Janhonen ja
sijaishuoltoyksikön johtaja Paula Pollari-Urrio aloittivat yhteistyössä asian kehittämisen. (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 25.3.2010, 3§.) Myöhemmin suunnitteluun
otettiin mukaan yhteistyökumppaniksi myös Keski-Suomen KASTE -hankeen kehittäjä - sosiaalityöntekijä Riitta Siekkinen. Alussa suunnittelu kohdistui lyhytaikaiseen
perhehoitoon ja vastaavanlaista toimintaa suunniteltiin myös pienten lasten yksikköön
Mattilan perhetukikeskukseen. Toiminta käynnistyi molemmissa laitoksissa syksyllä
2010 ensimmäisten perheiden rekrytoinnilla. (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä
17.12.2010, 5§.)
Palokan nuorisokoti jatkoi tuetun perhehoidon kokeilua osana nuorisokotien laatuprojektia hankkien kokemuksia työskentelymallista. Alussa rekrytoituna oli vain yksi
perhe, johon oli sijoitettuna yksi nuori. Toiminta laajeni ja vuoden 2011 lopussa Palokalla oli kolme satelliittiperhettä, joissa kussakin oli yksi nuori sijoitettuna. Toiminnan
aikana on perheisiin sijoitettuna ollut yhteensä 6 nuorta. (Janhonen 2012.)
Nuorisokodin tukemassa perhehoidossa nuorisokodin rooli on ollut arkipäivän ohjaus
ja tuki sekä päivystys. Kun nuori on sijoitettu nuorisokodista perheeseen, jatkaa omaohjaaja yhteydenpitoa ja päinvastoin. Perhe tai nuori voi ympärivuorokautisesti ottaa
yhteyttä pulmatilanteissa nuorisokotiin. Tapaamisia järjestetään säännöllisesti tai yh-
59
teyttä pidetään puhelimitse. Nuorisokoti avustaa mm. asiakaspalaverien järjestämisessä ja muissa lastensuojeluun liittyvissä käytännön asioissa. Nuorisokoti voi toimia
nuorelle myös lyhytaikaisena intervallihoito- tai rauhoittumispaikkana, mikäli perheessä ilmenee ongelmia nuoren kanssa. Nuorisokoti järjestää myös kaikille satelliittiperheilleen yhteisiä, säännöllisiä vertaistukitapaamisia n. 5-6 kertaa vuodessa. (Janhonen 2012.)
Kokemukset nuorisokodin tukemasta perhehoidosta ovat olleet lähes pelkästään
myönteisiä. Perheet ovat saaneet avotyötä vahvemman tuen ympärivuorokautisella
mahdollisuudella yhteydenottoon kriisitilanteissa. Yhteydenottokynnys omaohjaajaan
nuorisokodissa on matalampi kuin sosiaalityöntekijään. Ongelmat eivät ehdi kehittyä
liian pitkälle. Palokan nuorisokodin johtajan Hannu Janhosen mukaan n. 5 perhettä
voisi olla sopiva määrä yhtä nuorisokotia kohti toiminnan sujumisen kannalta nykyisin
resurssein. (Janhonen 2012.)
Vuoden 2012 alusta voimaan tulleen lastensuojelulain muutos määrittelee lapsen ensisijaiseksi sijaishuoltopaikaksi perhehoidon (L 8.4.2011/316; L 13.4.2007/417, 50 §).
Tämä lisää kuntien velvoitteita sijoituspaikkojen suhteen. Sijaisperheiden rekrytointi
ei kuitenkaan ole helppoa varsinkaan murrosikäisille nuorille. Palokan nuorisokodin
osalta KASTE -hanke ja Keski-Suomen sijaishuoltoyksikkö ovat avustaneet perheiden
rekrytoinnissa. Sijaishuoltoyksikkö myös valmentaa ja kouluttaa perheitä.
6.6 Nuorisokodin asiakasprosessit
Keväällä 2011 nimettiin työryhmä työstämään yhteisen laatukäsikirjan aihealueita.
Itse kuuluin tähän työryhmään laatukäsikirjavastuuni vuoksi. Osallistuin jokaiseen
ryhmän kokoontumiseen. Ensimmäisenä tehtävänä työryhmällä oli keskeisten asiakasprosessien kuvaaminen ja työkäytäntöjen avaaminen prosessin eri vaiheissa. Tavoitteena oli luoda nuorisokotien yhtenevät asiakasprosessit.
Työryhmään kuuluivat johtaja Vesa Lankinen (Lotila), ohjaajat Anne Partti ja Raija
Rantanen (Myllyjärvi) sekä ohjaaja Annukka Eloranta ja ohjaaja Marko Kalmari (Pa-
60
lokka). Ryhmää johti alussa Vesa Lankinen ja syksystä alkaen Palokan johtaja Hannu
Janhonen. Työryhmä kokoontui vuorollaan jokaisessa nuorisokodissa ja kaikki johtajat sekä kyseisen yksikön ohjaajia osallistui osaan kokoontumisista. Työryhmään kutsuttiin mukaan kaupungin sijaishuoltoyksikön lastensuojelun sosiaalityöntekijä Ansa
Leinonen, joka oli ollut mukana työstämässä usean muun sosiaali- ja terveyspalveluiden alaisen työyksikön asiakasprosesseja. Leinonen käytti asiakasprosessien kuvaamiseen JHS152-tietokoneohjelmaa, ns. ”uimarata”-mallia (service blueprint), jota suositellaan käytettäväksi yhdenmukaistamaan ja selkiyttämään julkisen hallinnon prosessien kuvaamista.
Kokoon kutsumani ensimmäinen asiakasprosessityöryhmän tapaaminen oli 9.6.2011
Palokan nuorisokodissa. Ansa Leinonen ja Vesa Lankinen olivat miettineet ja laatineet
jo syksyllä 2010 alustavaa pohjaa nuorisokodin asiakasprosesseille. Työryhmä aloitti
työskentelynsä heidän laatimiensa versioiden pohjalta. Keskeisimmiksi asiakasprosesseiksi nimettiin suunnitellun, avohuollollisesti sijoitetun nuoren asiakasprosessi (liite
4), kiireellisen sijoituksen asiakasprosessi (liite 5) sekä avohuollollisen sijoituksen
asiakasprosessi, joka johtaa huostaanottoon (liite 6). Kävimme työryhmässä keskustellen läpi yksiköiden käytäntöjä eri prosesseissa vaihe vaiheelta. Jo ensimmäisellä kerralla tuli selkeästi esille eri nuorisokotien erilaisia käytäntöjä ja työvaiheita asiakasprosessissa. Sovimme yhteisistä käytännöistä ja ne kirjattiin prosessikaavioon. Työskentelyssä päästiin hyvään alkuun ja sovimme, että jokaisen nuorisokodin työpaikkakokouksissa käydään läpi siihen asti työstetyt prosessikaaviot. Henkilöstöltä kerätään
kommentit, huomiot ja ehdotukset seuraavaan työryhmäkokoontumiseen alkusyksylle.
Seuraava tapaaminen työryhmällä oli kesälomien jälkeen 8.9.2011 Myllyjärvellä. Tällöin mukana oli myös Myllyjärven nuorisokodin varajohtaja Sirpa Hyytiäinen. Lotilassa ja Palokassa oli asiakasprosessikaavioita työstetty yhdessä henkilöstön kanssa.
Myllyjärvellä kesälomakaudesta johtuen ei yhdessä käsittelyä ollut ehditty käydä. Prosessikaaviot oli lähetetty henkilöstölle kommentoitaviksi sähköpostiin ja paperiversiot
olivat olleet nähtävillä kanslian seinällä. Asiakasprosessityöryhmä kävi kokouksessaan läpi esille tulleet kommentit ja huomiot. Prosessikaavioiden työstämistä jatkettiin
niiden pohjalta edelleen vaihe vaiheelta. Jälleen uudet, työstetyt versiot vietiin työyhteisöihin yhteisesti läpikäytäviksi ja kommentoitaviksi.
61
Kolmas työryhmän tapaaminen oli 30.9.2011 Lotilassa. Tässä tapaamisessa mukana
olivat myös Palokan johtaja Hannu Janhonen ja Myllyjärven johtaja Timo Mäkelä
sekä kolme Lotilan ohjaajaa. Työryhmä sai työstettyä suunnitellun avohuollon sijoituksen sekä sijoituksen, joka johtaa huostaanottoon. Seuraavan kerran tehtäväksi jäi
vielä kiireellisen sijoituksen työstäminen.
Neljäs tapaaminen 27.10.2011 Palokan nuorisokodissa jäi anniltaan vaatimattomaksi
Ansa Leinosen yllättävän pois jäännin vuoksi. Kaikki työstetyt prosessikaaviot ja tietokoneohjelma olivat Leinosella, joten jatkotyöskentely ei ollut mahdollista. Tapaamisessa olivat mukana kaikki johtajat sekä Lotilan varajohtaja Anu Pöllänen. Kävimme
työryhmässä keskustelua eri talojen työkäytännöistä kriisisijoituksen yhteydessä sekä
lastensuojelulain mukaisten rajoittamistoimenpiteiden käytöstä ja toimintatavoista.
Leinosen sairaslomasta johtuen työryhmän työskentely jäi loppuvuodeksi tauolle.
6.7 Palaute- ja arviointijärjestelmät
6.7.1 Asiakaspalaute
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä käsitteli kokouksessaan elokuussa 2010 asiakaspalautteen keräämistä lastensuojelulaitosten asiakkailta. Sosiaali- ja perhepalveluiden
suunnittelupäällikkö Anneli Nyrönen ja projektityöntekijä Pirjo Ojanen olivat laatineet
alustavan lomakepohjan asiakaspalautteen keräämiselle, mutta sitä päätettiin vielä
kehittää. Ohjausryhmä päätti toteuttaa asiakaskyselyn puhelinhaastatteluna kohdennettuna kaikille nuorisokotikotinuorille, joiden sijoitus päättyy 1.9.2010 – 28.2.2011 sekä
heidän huoltajilleen. Haastattelijoina päätettiin käyttää alan opiskelijoita. (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 27.8.2010, 6§.)
Asiakaspalautteen osalta toteutettiin keväällä 2011 kokeiluna asiakaspalautekysely
puhelimitse. Kohteena olivat 1.9.2010 – 28.2.2011 pois lähteneet nuoret ja heidän
huoltajansa. Kyselyn toteuttivat Jyväskylän ammattikorkeakoulun sosionomiopiskelijat hallinnon harjoittelujaksollaan. Toteutus suunniteltiin yhdessä ammattikorkeakoulun kanssa. Koska nuorisokodit ovat erikokoisia ja nuorten vaihtuvuus erilaista, muo-
62
dostuivat otannat yksiköittäin erikokoisiksi. Lotilassa päätettiin laajentaa kysely kaikkiin vuonna 2010 pois lähteneisiin nuoriin. Vertailu eri yksiköiden välillä ei enää ollut
mahdollista. Jokainen yksikkö kävi itsenäisesti läpi oman kyselynsä palautteen.
Puhelinkyselyssä tavoitteena oli löytää ja kehittää sovelias ja toimiva menetelmä asiakaspalautteen saamiseksi nuorisokotien asiakastyön laadun seurantaan. Puhelinkyselystä saadun kokemuksen pohjalta päätettiin suorittaa vuoden 2012 alussa uusi
puhelinhaastattelu kaikille vuonna 2011 uloskirjatuille nuorille ja heidän huoltajilleen.
6.7.2 Itsearviointi
Nuorisokotien ohjausryhmä päätti tammikuussa 2011, että nuorisokotien laadunhallintajärjestelmänä tulee jatkossa olemaan ITE -itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmä.
Ensimmäinen ITE2 - itsearviointikysely henkilöstölle oli toteutettu toukokuussa 2010,
mutta sen tulokset ja niiden työstäminen oli jäänyt tekemättä puutteellisen informaation vuoksi.
Nuorisokotien yhteisessä työkokousiltapäivässä 7.11.2011 esittelin nuorisokotien henkilöstölle PowerPoint -esityksenä ITE – itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmää,
sen käyttöperiaatteita ja käyttöönottoa nuorisokotien laadunhallintamenetelmänä. Esityksessäni oli mukana myös ensimmäisen keväällä 2010 nuorisokodeissa tehdyn ITEkyselyn tulokset sekä keskiarvovertailu eri nuorisokotien tulosten välillä (liite 3). Tilaisuudessa pohjustettiin myös uutta ITE -itsearviointikyselyä, joka tullaan tekemään
vuoden 2012 alussa jokaisessa nuorisokodissa. Ennen kyselyn suorittamista yksiköt
käyvät vielä läpi kyselylomaketta ja sen tulkintoja.
Vuoden 2011 lopulla päätettiin omassa työyksikössäni Myllyjärven nuorisokodissa
seuraavan ITE -kyselyn suorittamisesta vuoden 2012 alussa. Kyselyn toteutus ja tulosten käsittely jäi vastuulleni. Myös henkilöstön valmentaminen tulevaan kyselyyn annettiin tehtäväkseni.
63
6.8 Laatukäsikirjan kokoaminen
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä päätti tammikuussa 2011 antaa nuorisokotien
yhteisen laatukäsikirjan kokoamisen tehtäväkseni opinnäytetyönä (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 21.1.2011, 4§). Nuorisokotien ohjausryhmä asetti tavoitteeksi
laatukäsikirjan valmistumisen vuoden loppuun mennessä ja sen käyttöön oton vuoden
2012 aikana. Laatukäsikirjaan tekemäni ehdotus sisällysluetteloksi (liite 1) hyväksyttiin Nuorisokotien ohjausryhmässä tammikuussa ja Lastensuojelulaitosten ohjausryhmässä helmikuussa 2011 (Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 18.2.2011, 6 §). Keväällä 2011 kokosin materiaalia laatukäsikirjaa varten. Minulla oli useita tapaamisia ja
sähköpostikeskusteluja laatuprojektia johtavan Vesa Lankisen kanssa liittyen laatukäsikirjaan sekä koko laatuprojektiin ja sen toteutukseen.
Vuoden 2011 loppuun mennessä työryhmiltä valmistuivat vain sijoitusta ehkäisevän
tai valmistavan avotyön mallinnus sekä perheiden kanssa tehtävän yhteistyön mallinnus. Vuoden 2011 aikana ilmeni, että asetetut aikataulut eivät pitäneet ja asiat muuttuivat. Vuoden lopulla Nuorisokotien ohjausryhmä asetti laatukäsikirjan osalta uudeksi tavoitteeksi sen kokoaminen vuoden 2012 aikana teematyöryhmien aikaansaannosten valmistuttua. Laatuprojektia päätettiin jatkaa vielä vuodella, jolloin uusi Hovilan
nuorisokoti tulee myös mukaan loppuvaiheen työskentelyyn. Totein, että laatukäsikirjan kokoaminen opinnäytetyönä ei ollut mahdollista, joten suunnitelma muuttui tältä
osin.
7 POHDINTAA
7.1 Laatuprojektista
Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laadun kehittämisprojekti toteutettiin työn ohessa
ilman ylimääräistä rahoitusta tai resursointia. Kehittämistyö kohdentui suoraan omaan
työhön. Paasivaaran ym. mukaan tämä on sosiaali- ja terveysalalle tyypillinen tapa
toteuttaa kehittämistyötä. Vaikka kehittäminen kohdentuukin yleensä suoraan omaan
64
työhön, on se kuitenkin selkeästi lisätyö ja rasite, joka väsyttää ja luo lisäpaineita
työskentelylle. Tämän tyyppisessä kehittämishankkeessa projektin ohjaus jää usein
riittämättömäksi ja yleensä ”piuhoja pitelee” vain yksi henkilö. (Paasivaara ym. 2011,
89 - 91, 138.) Myös tässä kehittämishankkeessa toteutuivat edellä kuvatut seikat. Koska laatuprojektia toteutettiin oman työn ohessa ja ohjeena oli, että se ei saanut haitata
millään tavalla itse perustyön toteuttamista, oli myös odotettavissa aikataulujen venyminen. Avainhenkilöiden esteet ja aikataulut määrittelivät myös osaltaan koko projektin etenemistä. Ensimmäisen, projektin aloitukseksi suunnitellun henkilöstön yhteisen
työkokousiltapäivän peruuntuminen keväällä 2011 oli mielestäni takaisku koko projekti käynnistymisen kannalta. Pidin sitä tärkeänä yhteisen laatuprojektin aloitukselle.
Siinä olisi ollut mahdollisuus heti alussa tiedottaa ja sitouttaa henkilöstö yhteiseen
laatutyöskentelyyn. Laatuprojektin aloitus, siitä kertominen ja henkilöstön sitouttaminen jäivät siten kunkin johtajan oman toiminnan varaan kussakin nuorisokodissa.
Työn ohessa tehtävän kehittämishankkeen suunnitteluun ei usein paneuduta systemaattisesti. Laatuprojektin suunnittelussa ei ollut lainkaan mukana työntekijätasoa.
Henkilöstö ei aina välttämättä koe ylhäältä johdettua projektia omakseen. Käytännön
toteuttajien mukaan saaminen jo suunnitteluvaiheessa on yleensä hedelmällistä koko
projektin toteutusta ajatellen. Tällöin tulee myös huomioiduksi näkemys käytännön
toteutuksesta, jolloin motivoituminen ja sitoutuminen työskentelyyn vahvistuvat.
(Paasivaara ym. 2011, 86.) Valtaosalle henkilöstöä projekti jäi etäiseksi eikä selkeää
kokonaiskäsitystä sen merkityksestä ollut. Teematyöryhmiin osallistuneet sitä vastoin
saivat selkeän kuvan työnsä tarkoituksesta ja kokivat työskentelyn mielekkääksi.
Säännöllisesti kokoontuva johtajien ohjausryhmä on keskeisellä sijalla tavoiteltaessa
yhtenäisiä toimintatapoja eri yksiköihin. Se on perusedellytys samantasoisen työskentelyn aikaansaamiseksi ja linjausten ylläpitämiseksi. Johtajatason kanssakäyminen
mahdollistaa myös yhteisten päätösten tekemisen. Johtajat eivät kuitenkaan pidä muistiota tapaamisistaan ja sopimistaan asioista. Jää siis jokaisen johtajan omaan harkintaan, kuinka hän toteuttaa sovittuja asioita. Työyhteisöissä ja työntekijätasolla johtoryhmän käsittelemät asiat näkyvät vain siltä osin, mitä johtaja tuo työyhteisöön. Ohjausryhmän alkuperäisessä suunnitelmassa oli täydentää ryhmää ajoittain myös johtajien
65
varahenkilöillä. Tämä ei kuitenkaan ole toteutunut ja sitä kautta mukaan tuleva mahdollinen ohjaajanäkökanta on jäänyt työskentelystä kokonaan pois.
Teematyöryhmien kautta tavoitteena oli yhtenäistää uusia työmuotoja sekä mallintaa
jo käytössä olevia työtapoja yhteneviksi toimintatavoiksi. Työryhmät työstivät saamiaan tehtäviä tehokkaasti ja mallinnuksia myös valmistui. Mallinnusten jatkotyöskentely eli niiden vieminen käytäntöön on kuitenkin vielä tekemättä. Pelkät kaaviot tai toimintaohjeet paperilla eivät riitä muuttamaan toimintatapoja tai työkulttuuria. Suunnitelmat toteutusten käytäntöön viennistä puuttuvat tai niitä ei ainakaan ole esitelty henkilöstölle. Myöskään uusia työryhmiä laatuteeman eteenpäin viemiseksi ei ole perustettu. Nuorisokotien koko henkilöstön toinen yhteinen työkokous on suunniteltu pidettäväksi toukokuussa 2012, jossa uusia suunnitelmia tultaneen linjaamaan.
Laatuprojektin tavoite nuorisokotien oman palveluvalikon laajentamiseksi on tuonut
uusia työmuotoja ja kokeiluja työskentelyyn. Nuorisokodista tehtävän avotyö on osittain jo kaikkien yksiköiden palveluvalikossa. Sijoitusta ehkäisevä tai valmistava avotyö toimii Lotilassa ja Myllyjärvellä. Sen toteutus on kuitenkin hyvin itsenäistä ja erillään normaalista nuorisokodin osastotyöstä ja toiminnasta. Tältä osin sen fyysinen
toimipaikkansa voisi olla missä tahansa. Avotyötekijät tuovat kuitenkin jonkin verran
henkilöstöresurssia nuorisokotiin toimimalla johtajan varahenkilönä sekä Myllyjärvellä myös osittain osastotyössä.
Sijoituksen jälkeinen avotyö on otettu käyttöön jokaisessa nuorisokodissa ja sen tarpeellisuus on selkeästi jo todennettu. Nykyiset henkilökuntaresurssit eivät kuitenkaan
anna mahdollisuutta kuin hyvin kevyeen tukeen sijoituksen jälkeen. Osalle nuorista
nykyisellään resursoitu yhteydenpito 1-2 kertaa kuukaudessa 2-3 kuukauden ajan onkin riittävää. Käytännössä kuitenkin vahvemman tuen tarpeessa olevia perheitä on
myös eikä täysipainoinen työskentely tässä suhteessa, nykyresursseilla ole mahdollista. Sijoituksen jälkeinen avotyö on muodostunut lähes vakiintuneeksi työmuodoksi
valtaosassa kotiutuksia ja aina, kun nuori muuttaa itsenäiseen asumiseen. Vanhemmilta tullut palaute jälkityöskentelystä ja sen tarpeellisuudesta on ollut positiivista. Tarve
avotyölle on näkynyt myös sosiaalityöntekijöiden toiveena jatkaa työskentelyä hyvin
lyhyidenkin kriisisijoitusten jälkeen.
66
Palokan nuorisokodin kokeilu nuorisokodin tukemasta perhehoidosta on ajankohtainen ja tarpeellinen uusi työmuoto nuorisokotien palveluvalikkoon. Vuoden 2012 alusta voimaan tulleen lastensuojelulain muutos määrittelee lapsen ensisijaiseksi sijaishuoltopaikaksi perhehoidon (L 8.4.2011/316; L 13.4.2007/417, 50 §). Lakimuutoksen
myötä Palokan nuorisokodin tukemat satelliittiperheet nousevat tärkeään osaan kehitettäessä lastensuojelua ja myös sen laitostyötä. Varsinkin nuorten kohdalla ovat perhesijoitukset usein haasteellisia. Työskenneltäessä murrosikäisen nuoren kanssa vahva
tukiverkosto ja pikaisen avun saanti ovat keskeisiä sijaisperheiden jaksamisen kannalta. Kuten peruspalveluministeri Maria Guzenina-Richardson totesi, ei laitossijoituksilta voida tulevaisuudessakaan kokonaan välttyä. Laitosten toimintaa voidaan kuitenkin
kehittää tukemaan myös perhesijoituksia. (Guzenina-Richardson 2011.) Nuorisokotien
henkilöstön ammattitaitoa ja osaamista sekä välitöntä läsnäoloa voidaan näin hyödyntää. Kriisitilanteissa matala kynnys siirtyä esimerkiksi intervallijaksolle tuttuun laitokseen, tuo uudenlaisia mahdollisuuksia sijaisperheiden tukeen. Työmuoto edellyttää
kuitenkin riittävien resurssien olemassa oloa jo muutenkin raskaassa laitostyössä.
Laatuprojektin tavoitteista palaute- ja arviointitiedon hankkiminen on yksi haastavimmista osa-alueista. Lastensuojelun vaikuttavuuden arviointi on vaikea ja monitahoinen asia. Lastensuojelun sijaishuollossa huomioon otettavien näkökulmien määrä
on niin laaja-alaista ja monitahoista, että kattava arviointijärjestelmä on hankala toteuttaa. Pitkän linjan lastensuojelun ammattilainen Juha-Matti Rautiainen totesi taannoin Sosiaalitieto-lehdessä lastensuojelun tarvitsevan sijaishuoltoon valtakunnallista
arviointipolitiikkaa. Sen tehtävänä olisi määritellä miten ja mitä arvioidaan sekä kuka
arvioinnin suorittaa. Arvioinnin toteutumista tulisi myös arviointipolitiikan laatijoiden
tehokkaasti valvoa. (Rautiainen 2010, 24 -25.)
Yhtenä tärkeänä kohderyhmänä palautteen saamiseksi koen sijoittavat sosiaalityöntekijät sekä heidän ohellaan sosiaalipäivystäjät. He asettavat tavoitteita nuorisokodin
työskentelylle ja heillä on myös odotuksia toimintatavoista ja tuloksista. Tällä hetkellä
heiltä ei kuitenkaan kerätä systemaattisesti palautetta nuorisokotityön onnistumisesta
työssään tai näkemyksiä työn kehittämiselle. Lasten ja perheiden palvelujen johtoryhmän yhteydessä toimivassa laaturyhmässä on käyty myös yksiköitten välistä keskustelua laadusta ja sen toteutuksesta. Sitä kautta on jonkin verran palautetta sosiaali-
67
työntekijöiltä myös laitoksille tullut. Laaturyhmässä esiin nousevat kuitenkin usein
vain poikkeamat ja erityistapaukset, joten se ei voi toimia ainoana palautekanavana.
Myös muut yhteistyötahot kuten esimerkiksi koulut tulisi saada palautejärjestelmän
piiriin.
Vaikka laatuprojektille oli nimetty ohjausryhmät, käsiteltiin niissä laatuprojektia
muistioiden perusteella hyvin vähän. Nuorisokotien johtajista koostuva ohjausryhmä
ei pitänyt muistioita lainkaan, joten asian käsittelyn todentaminen jäi tältä osin mahdottomaksi. Laatuprojektin alussa suunnitelmana oli minun mukaan ottaminen Nuorisokotien ohjausryhmän kokoontumisiin aina sen käsitellessä laatuprojektiin liittyviä
asioita. Olin mukana vain yhdessä kokoontumisessa, joka oli Myllyjärvellä tammikuussa 2011.
Projektin johtaminen ja ohjaaminen ei aina ollut suunniteltua ja systemaattista, mikä
näkyi mm. asioiden seisahtumisena paikoilleen. Kirjallista projektisuunnitelmaa ei
ollut lainkaan, joten koostin sen opinnäytetyöni yhteydessä. Projektin ideointi- ja
suunnitteluvaihe on keskeinen osa projektikokonaisuutta. Siinä luodaan ne puitteet,
jolla projektia viedään eteenpäin. (Paasivaara ym. 2011, 83.) Puutteellinen suunnittelu
aiheuttaa myös useimmat projektien epäonnistumiset (Silfverberg 2007, 15). Työryhmien saatua työnsä päätökseen tuotosten jatkotyöstäminen käytäntöön ei ole toteutunut ja työryhmät ovat jääneet keskeytyksiin. Nuorisokotien laatuprojektin etenemiseen
on mielestäni vaikuttanut samanaikainen uuden Hovilan nuorisokodin rakennushanke.
Johdon huomio on ollut sen toteutuksessa. Uuden yksikön valmistuminen tulee vaikuttamaan myös muihin nuorisokoteihin ja tästä syystä laatuprojektin jatkaminen vielä
vuodella onkin perusteltua.
Laatu ja sen seuranta tulisi olla selkeästi ylemmän johdon intresseissä. Toiminnan
jatkuvan kehittämisen ja tuloksellisuuden kannalta ylimmän johdon esimerkki ja sitoutuminen ovat keskeisiä tekijöitä. (Hannukainen ym. 2006, 153.) Jos johto ei edellytä ja seuraa jatkuvasti yksiköiden laatutasoa ja kannusta laatutyöskentelyyn, jää se
niukkojen resurssien myötä perustyön vaativuuden varjoon ja toisarvoiseksi tehtäväksi. Pelkkä olemassa oleva laadunhallintajärjestelmä ja itsearviointilomakkeiden täyttäminen eivät riitä laadun kehittämiseksi. Järjestelmän toteutusta tulee myös seurata
68
systemaattisesti ja tavoitteellisesti. (Holma ym. 2010, 26 – 27.) Kehittämisen ja suunnittelun vuosikello voisi tuoda selkeyttä ja jatkumoa työkaluna perustyön laatujohtamiseen. Henkilöstö voisi näin myös varautua tuleviin tapahtumiin.
7.2 Laatukäsikirjan osa-alueiden työstämisestä
Laatuprojektin yhtenä konkreettisena tavoitteena oli nuorisokotien yhteisen laatukäsikirjan laatiminen. Alun perin suunnitelmanani oli sen kokoaminen opinnäytetyönä.
Kesällä 2011 totesin laatukäsikirjan laatimisen vaativan pidemmän työskentelyajan
kuin suunniteltu vuosi. Vaihdoin tuolloin opinnäytetyöni kohteeksi laatuprojektin kuvauksen ja arvioinnin sekä sen teoreettisen viitekehyksen kokoamisen. Jatkoin työskentelyä laatuprojektissa osallistuen laatukäsikirjaan tulevien osa-alueiden, asiakasprosessien ja ITE - laadunhallintajärjestelmän käyttöönoton työstämiseen.
Osallistuin nuorisokodin asiakasprosesseja mallintaneen työryhmän kaikkiin neljään
tapaamiseen. Oli tärkeää, että työskentelyssä oli mukana sekä johtajia että asiakastyötä
tekeviä ohjaajia. Sosiaalityöntekijöiden edustuksen mukana olo olisi vielä täydentänyt
työskentelyä, sillä yhteistyö heidän kanssaan on keskeisellä sijalla. Nyt asiakasprosessit työstettiin vain laitosnäkökulmasta. Prosessien työstämisen edetessä tuli selkeästi
esiin nuorisokotien erilainen työkulttuuri. Lähes kaikkien prosessien eri vaiheet saivat
aikaan vilkasta keskustelua ja ajatusten vaihtoa. Työskentely eteni suunnitellussa aikataulussa, kunnes keskeytyi avainhenkilön jäätyä sairaslomalle loppuvuodesta. Työskentelyn katkettua asiakasprosessit jäivät vielä luonnosvaiheeseen eikä työskentelyä
ole jatkettu.
Osallistuin laatuprojektin toteutukseen osana laatukäsikirjan laadintaa perehtymällä
laadunhallintajärjestelmäksi valittuun ITE -itsearviointi- ja laadunhallintajärjestelmään ja perehdyttämällä henkilöstöä sen käyttöön. ITE - menetelmän käyttöönotto on
edennyt laatuprojektin myötä ja uusi kysely nuorisokodeissa on toteutettu alkuvuodesta 2012. Omassa yksikössäni toteutin kyselyn ja kokosin yhteenvedon sekä laatuprofiilin. Uuden kyselyn perusteella laatuprojektin vaikutus on havaittavissa tulosten
olennaisena parantumisena. Nyt käsittelyä myös jatkettiin käymällä tuloksia yhteisesti
69
läpi kirjaten jatkotoimenpiteet aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen. Jonkun tahon on
myös jatkossa huolehdittava siitä, että laatusykli jatkuu ja kyselyjä tehdään säännöllisin väliajoin.
Yhteisen laatukäsikirjan laatiminen kolmelle ja myöhemmin neljälle eri yksikölle on
haastava tavoite. Jyväskylän kaupungin nuorisokodit ovat kooltaan ja ulkoisilta puitteiltaan hyvin erilaiset. Kulloistenkin asiakkaiden ongelmien vaikeusaste muokkaa
myös olosuhteita yksiköissä. Holman mukaan laatukäsikirjan tulisi olla omannäköinen
ja siitä voi helposti tunnistaa omassa työyhteisössä tehtävän työn. Siinä kerrotaan totuuden mukaisesti sen hetkinen toiminta sekä työyhteisön tunnuspiirteet. (Holma
2009, 14, 47.) Näin ajatellen yhteisen laatukäsikirjan toteuttaminen on vaikeaa. Laatukäsikirjan tulisi olla yleisellä tasolla oleva yhteinen toimintakäsikirja, jossa määritellään yhteiset laatukriteerit. Näissä raameissa jokainen yksikkö voisi toteuttaa omaa
laatuaan esimerkiksi yksityisten sosiaalipalvelujen tuottajien omavalvontasuunnitelman (L 22.7.2011/922, 6 §) mukaisesti. Näin voitaisiin siirtyä jälkikäteisestä seurannasta ja yksittäisiin tapauksiin reagoivasta valvonnasta kohti ennakoivaa ja ohjaavaa
valvontaa. Ehdotuksessa lastensuojelun kansallisista laatusuosituksista esitetään omavalvontasuunnitelman käyttöönottoa myös julkisen sektorin lastensuojeluyksiköissä
(Lastensuojelun kansalliset laatusuositukset 2011, 37 - 38).
7.3 Kehittämisehdotuksia
Nuorisokotien laatuprojektissa on päästy hyvään alkuun yhdenmukaisen toiminnan
toteuttamisessa ja yhteistyössä nuorisokotien kesken. Paljon on kuitenkin vielä tehtävää. Omina kehittämisehdotuksinani esitän laatuprojektin jatkotyöskentelylle seuraavaa:
1. Nuorisokotien johtajista koostuva Nuorisokotien ohjausryhmä laatii kokoontumisistaan muistiot ainakin tekemiensä päätösten osalta. Näin myös henkilöstö voi seurata ohjausryhmän työskentelyä. Pelkän johtajanäkökannan lisäksi
ryhmässä tulisi olla mukana alkuperäisen suunnitelman mukaisesti johtajien
70
varahenkilöt ainakin ajoittain. Näin mahdollistuu myös ohjaajanäkökulman
mukaan tulo suunnitteluun.
2. Laatuprojektin tulee löytää keino palautteen saamiselle myös sijoittavilta sosiaalityöntekijöiltä ja sosiaalipäivystäjiltä. Sosiaalityöntekijät ovat keskeisimmällä sijalla nuorisokotien sisäisistä asiakkaista.
3. Nuorisokotien johtajat ottavat käyttöön kehittämisen vuosikellon yhdeksi laatujohtamisen työkaluksi. Näin taataan laatujohtamisen toistuva sykli ja se tulee
näkyväksi myös henkilöstölle.
4. Nuorisokodit ottavat käyttöönsä yksikkökohtaisen omavalvontasuunnitelman
yhteisen laatu-/toimintakäsikirjan yleisten ohjeiden rinnalle. Näin voitaisiin
siirtyä kohti ennakoivaa ja ohjaavaa valvontaa.
5. Nuorisokotien henkilöstön yhteisöllisyyden ja kanssakäymisen lisäämiseksi
järjestetään säännöllisesti nuorisokotien yhteisiä tilaisuuksia, koulutuksia ja
ekskursioita. Näin mahdollistetaan henkilöstön kohtaaminen ja kanssakäyminen lisäten samalla yhteenkuuluvuuden tunnetta.
”Se, että tekee työkseen hyvää,
ei vapauta hyvin tekemisestä,
päinvastoin.”
(V.-A. Aalto)
71
LÄHTEET
A 16.8.1991/1130. Asetus lapsen oikeuksia koskevan yleissopimuksen voimaansaattamisesta sekä yleissopimuksen eräiden määräysten hyväksymisestä annetun lain voimaantulosta. Viitattu 17.6.2011. Valtion säädöstietopankki Finlex.
http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
Alasoini, T. 2011. Hyvinvointia työstä. Kuinka työelämää voi kehittää kestävällä tavalla? Tykes-raportti 76. Helsinki. Työelämän kehittämisohjelma. Viitattu 30.1.2012.
http://www.mol.fi/mol/fi/99_pdf/fi/03_tutkimus_ja_kehittaminen/02_tykes/05_aineist
opankki/julkaisut/76_hyvinvointia_tyosta_nettiin.pdf
Andersson, B. 2007. Diversity in Residential Care and Trearment for Young People in
Sweden. Göteborg University. Department of Psychology. Viitattu 14.1.2012.
http://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/4694/1/gupea_2077_4694_1.pdf
CAF 2006. Yhteinen arviointimalli CAF (Common Assessment Framework). Organisaation kehittäminen itsearvioinnin avulla. Helsinki: Edita. Viitattu 18.8.2011.
http://www.vm.fi/vm/fi/04_julkaisut_ja_asiakirjat/01_julkaisut/04_hallinnon_kehitta
minen/20060927CAF200/CAF_julkaisu_netti.pdf
Consideration of reports submitted by States parties under article of the Convention.
Concluding Observations: Finland 2011. Convention on the rights of the Child. United
Nations. Viitattu 27.9.2011.
http://www.formin.fi/public/download.aspx?ID=78467&GUID={FD37A056-428E4D25-A5B9-176DA70829D4}
Guzenina-Richardson, M. 2011. Lastensuojelun turvaverkon oltava entistä laajempi.
Sosiaali- ja terveysministeriön tiedote 176/14.10.2011. Viitattu 15.1.2012.
http://www.stm.fi/tiedotteet/tiedote/view/1569418#fi
72
Goetsch, D. L. & Davis, S. B. 2006. Quality Management. Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. Fifth Edition. New Jersey:
Pearson Prentice Hall.
Gottberg, E. 2007. Lastensuojelulain rajoittamismääräykset. Lakiasiantuntijan luento
1.11.2007 Jyväskylässä. Järjestäjänä Keski-Suomen lastensuojelun kehittämisyksikkö.
Hannukainen, T., Slotte, S., Kilpi, E. & Nikiforow, R. 2006. Johtamisen kuntokoulu.
Vuorovaikutuksella laadun läpimurtoon. Helsinki: Talentum.
Heinonen, H. & Sinko, P. 2009. Sosiaalityöntekijät lastensuojeluprosessia johtamassa.
Teoksessa Lastensuojelun ytimissä. Toim. M. Bardy. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. 89 – 100.
Hokkanen, S. & Strömberg, O. 2006. Laatuun johtaminen. Jyväskylä: Sho Business
Development Oy.
Holma , T. 2003. ITE2. Opas uudistuneen itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmän
käyttöön. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.
Holma, T. 2009. LapsiARVI-kriteerit. Perusvaatimukset lastensuojelupalvelujen laadulle. Opas laadun arviointiin ja kehittämiseen. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Viitattu
4.3.2011. http://hosted.kuntaliitto.fi/intra/julkaisut/pdf/p090204105230P.pdf
Holma, T., Tolvanen, R. & Vihma, M. 2010. ITE3:2010. Opas ITE-itsearviointi- ja
laadunhallintamenetelmän käyttöön. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.
Hotari, K.-E., Oranen, M. & Pösö, T. 2009. Lapset lastensuojelun osallisina. Teoksessa Lastensuojelun ytimissä. Toim. M. Bardy. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin
laitos. 117 – 132.
Hovilan nuorisokodin toimintasuunnitelma 2010. 22.4. Jyväskylän kaupunki.
73
Hulkko, K., Hakonen, A., Hakonen, N., Palva, A. 2002. Toimiva tulospalkkaus - opas
kehittämiseen. Helsinki: WSOY.
Janhonen, H. 2012. Palokan nuorisokodin johtaja, Jyväskylän kaupunki. Haastattelu
3.4.2012.
Johansson, J. 2007. Residential Care for Young People in Sweden. Homes, Staff and
Residents. Göteborg University. Department of Psychology. Viitattu 15.1.2012.
http://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/4696/1/gupea_2077_4696_1.pdf
Kankkunen K, Matikainen, E. & Lehtinen, L. 2005. Mittareilla menestykseen. Sokkolennosta hallittuun nousuun. Helsinki: Talentum.
Kirjonen, J. 2006. Kehittäminen asiantuntijatyönä. Teoksessa Kehittämistyön risteyksiä. Toim. R. Seppänen -Järvelä & V. Karjalainen. Helsinki: Stakes. 117 – 134.
Kuusela, P. 2006. Osaaminen, arviointi ja organisaation rutiinit. Teoksessa Osaamisella tuloksellisuutta – arvioinnilla tasapainoa. OSAATKO-KARTUKE-tutkimus- ja kehittämishankkeen loppuraportti. Toim. V. Niiranen & S. Laulainen. OSAATKOKARTUKE –hankkeen julkaisuja 9. Kuopion Yliopisto. 27 - 41
L 11.6.1999/731. Suomen perustuslaki. Viitattu 12.1.2012. Valtion säädöstietopankki
Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
L 22.9.2000/812. Laki sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista. Viitattu
9.2.2012. Valtion säädöstietopankki Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
L 29.4.2005/ 272. Laki sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista. Viitattu 10.2.2012. Valtion säädöstietopankki Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
74
L 13.4.2007/417. Lastensuojelulaki. Viitattu 20.1.2012. Valtion säädöstietopankki
Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
L 30.4.2007/348. Laki julkisista hankinnoista. Viitattu 30.7.2011. Valtion säädöstietopankki Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
L 8.4.2011/316. Laki lastensuojelulain 50 §:n muuttamisesta. Viitattu 15.1.2012. Valtion säädöstietopankki Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
L 22.7.2011/922. Laki yksityisistä sosiaalipalveluista. Viitattu 17.3.2012. Valtion säädöstietopankki Finlex. http://www.finlex.fi, ajantasainen lainsäädäntö.
Laakso, R. 2009. Arjen rutiinit ja yllätykset. Etnografia lastenkotityöstä. Väitöskirja.
Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta. Tampereen yliopisto. Viitattu 18.10.2011.
http://acta.uta.fi/pdf/978-951-44-7808-6.pdf
Laamanen, K. 2005. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona – ideasta käytäntöön.
6.p. Helsinki: Suomen Laatukeskus.
Lampinen, T. 1976. Jyväskylän kaupungin lastenkodin historiaa. Kirjoitettu
15.5.1976. Jyväskylän kaupungin arkisto.
Lankinen, V. 2012. Lotilan nuorisokodin johtaja. Jyväskylän kaupunki. Sähköpostiviesti 13.4.2012.
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 27.8.2010. Kokousmuistio. Jyväskylän kaupunki.
Sosiaali- ja terveyspalvelut. Lasten ja nuorten palvelut.
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 17.12.2010. Kokousmuistio. Jyväskylän kaupunki. Sosiaali- ja terveyspalvelut. Lasten ja nuorten palvelut.
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 21.1.2011. Kokousmuistio. Jyväskylän kaupunki.
Sosiaali- ja terveyspalvelut. Lasten ja nuorten palvelut.
75
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 18.2.2011. Kokousmuistio. Jyväskylän kaupunki.
Sosiaali- ja terveyspalvelut. Lasten ja nuorten palvelut.
Lastensuojelulaitosten ohjausryhmä 30.9.2011. Kokousmuistio. Jyväskylän kaupunki.
Sosiaali- ja terveyspalvelut. Lasten ja nuorten palvelut.
Lastensuojelun kansalliset laatusuositukset 2011. Luonnos. Viitattu 27.9.2011.
http://www.sosiaaliportti.fi/File/c23e4cee-ea10-47c0-9eba9bff9e06e2bc/Lastensuojelun+kansallinen+laatusuositus.pdf
Lastensuojelun käsikirja. Mitä on lastensuojelu? Sosiaaliportti. Verkkopalvelu sosiaalialan ammattilaisille. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos (TVH). Viitattu 18.11.2011.
http://www.sosiaaliportti.fi/fi-FI/lastensuojelunkasikirja/mita_on_lastensuojelu/
Lastensuojelun laatusanasto 2009. Palvelujen tuottaminen ja hankkiminen. Kuntaliiton
verkkojulkaisu. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Viitattu 12.8.2011.
http://hosted.kuntaliitto.fi/intra/julkaisut/pdf/p090902083845K.pdf
Laulainen, S. 2005. Lasten ja vanhusten asiat hyvällä mallilla? Onnistumisen avaimia
Lapinlahden lasten suojelussa ja vanhuspalveluissa. OSAATKO -KARTUKE –
hankkeen julkaisuja 4. Kuopion yliopisto.
Laulainen, S. 2006. Yhdessä keskustellen kohti tuloksellisuutta. Strategisen vuoropuhelun merkitys. Teoksessa Osaamisella tuloksellisuutta – arvioinnilla tasapainoa.
OSAATKO –KARTUKE -tutkimus- ja kehittämishankkeen loppuraportti. Toim. V.
Niiranen & S. Laulainen. OSAATKO -KARTUKE –hankkeen julkaisuja 9. Kuopion
Yliopisto. 44 – 55
Lecklin, O. 2006. Laatu yrityksen menestystekijänä. 5. uudistettu painos. Helsinki:
Talentum.
Lecklin, O. & Laine, R. 2009. Laadunkehittäjän työkalupakki. Innovatiivisen johtamisjärjestelmän rakentaminen. Helsinki: Talentum.
76
Limingan koulutuskeskus 2012. Nettisivut. Viitattu 27.4.2012.
http://www.likk.fi/ajankohtaista.html#lastensuojelulaki
LOS 1989. Yhdistyneiden Kansakuntien (YK) Yleissopimus lapsen oikeuksista. Viitattu 23.1.2012.
http://www.unicef.fi/files/unicef/pdf/Lasten_oik_sopimus.pdf
Lotilan nuorisokodin toimintakertomus 2011. Jyväskylän kaupunki.
Lotilan nuorisokoti 2012. Nettisivut. Jyväskylän kaupunki. Sosiaali- ja terveyspalvelut. Viitattu 12.2.2012. http://www.jyvaskyla.fi/sote/nuorisokodit/lotila
Lämsä, A-L. 2009. Tuhat tarinaa lasten ja nuorten syrjäytymisestä. Lasten ja nuorten
syrjäytyminen sosiaalihuollon asiakirjojen valossa. Väitöskirja. Kasvatustieteellinen
tiedekunta. Oulun Yliopisto. Viitattu 5.2.2012.
http://herkules.oulu.fi/isbn9789514290213/isbn9789514290213.pdf
Malmi, T., Peltola, J. & Toivanen, J. 2006. Balanced Scorecard. Rakenna ja sovella
tehokkaasti. Helsinki: Talentum.
Myllyjärven nuorisokodin toimintakertomus 2011. Jyväskylän kaupunki.
Myllyjärven nuorisokoti 2012. Nettisivut. Jyväskylän kaupunki. Sosiaali- ja terveyspalvelut. Viitattu 12.2.2012.
http://www.jyvaskyla.fi/sote/nuorisokodit/myllyjarvi/toiminta
Niiranen, V., Stenvall, J., Lumijärvi, I., Meklin, P. & Varila, J. 2005. Miten arvioida
kuntapalvelujen tuloksellisuutta? Teoksessa Niiranen, V., Stenvall, J. & Lumijärvi, I.
Kuntapalvelujen tuloksellisuuden arviointi. Tasapainotettu mittaristo kunnallisissa
organisaatioissa. KARTUKE – tutkimusohjelman julkaisuja 3. Jyväskylä: PSkustannus. 11 – 47.
77
Paasivaara, L., Suhonen, M. & Virtanen, P. 2011. Projektijohtaminen hyvinvointipalveluissa. Helsinki: Tietosanoma.
Palokan nuorisokodin toimintakertomus 2011. Jyväskylän kaupunki.
Palokan nuorisokoti 2012. Nettisivut. Jyväskylän kaupunki. Sosiaali- ja terveyspalvelut. Viitattu 24.10.2011. http://www.jyvaskyla.fi/sote/nuorisokodit/palokka
Pekurinen, M., Räikkönen, O. & Leinonen, T. 2008. Tilannekatsaus sosiaali- ja terveydenhuollon laatuun vuonna 2008. Stakesin Raportteja 38/2008. Helsinki:Stakes.
Viitattu 11.2.2012.
http://www.stakes.fi/verkkojulkaisut/raportit/R38-2008-VERKKO.pdf
Pentikäinen, M. 2009. Ensiaskeleet esimiehenä. Helsinki: WSOY.
Pesonen, H. 2007. Laatua! Asiantuntijaorganisaation laatuopas. Helsinki: Infor Oy.
Pitko, M. 2011. Johdanto laadunhallintaan ja ISO 9000 – standardeihin. Kalvosarja
oppilaitoksille. Suomen Standardisoimisliitto SFS ry. Viitattu 8.8.2011.
http://www.sfsedu.fi/www/fi/liitetiedostot/SFS/KalvosarjaoppilaitoksilleISO9000versi
oSFSedusivustolle.pdf
Rautiainen, J-M. 2010. Lastensuojelun laitoshuollon vaikuttavuuden arvioinnissa sanoista tekoihin. Sosiaalitieto 1. 24 – 25.
Ritala-Koskinen, A. 2003. Onnistumisia lastensuojelussa. Teoksessa Satka, M., Pohjola, A. & Rajavaara, M. (toim.). Sosiaalityö ja vaikuttaminen. Jyväskylä: Minerva kustannus Oy.
Rousu, S. 2007. Lastensuojelun tuloksellisuuden arviointi organisaatiossa. Näkymätön
tuloksellisuus näkyväksi. Väitöskirja.Tampereen yliopisto. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.
78
Rousu, S. & Holma, T. (toim.), 1999. Laadunhallinnan perusteita lastensuojelutyöhön.
Toimintamalleja ja työvälineitä kuntien sosiaalitoimistojen laatutyöhön. Lassojulkaisuja. Suomen Kuntaliitto.
Rousu, S. & Holma, T. 2004a. Lastensuojelupalvelujen laadunhallinta. Helsinki:
Suomen Kuntaliitto.
Rousu, S. & Holma, T. 2004b. Lastensuojelupalveluiden onnistumisen arviointi. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.
Ruuska, K. 2007. Pidä projekti hallinnassa. Suunnittelu, menetelmät, vuorovaikutus.
6., tarkistettu painos. Helsinki: Talentum Media Oy.
Saastamoinen, K. 2008. Lapsen asema sijaishuollossa. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Sarvimäki, P. & Siltaniemi, A. (toim.) 2007. Sosiaalialan ammatillisen henkilöstön
tehtävärakennesuositus. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2007:14. Helsinki:
Sosiaali- ja terveysministeriö.
Scannapeco, M. & Connell-Carrick, K. 2007. Child Welfare Workplace: The State of
the Workforce and Strategies to Improve Retention. Child Welfare Journal. Vol 86
(6), 31 – 52. Viitattu 17.3.2012. Http://www.jamk.fi/kirjasto, Nelliportaali, EBSCO.
SFS ISO 9000 – sarjan standardit. Valinta ja käyttö 2011. Viitattu 17.8.2011.
http://www.sfs.fi/files/iso9000esite.pdf
Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma 2008. KASTE 2008 2011. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2008:6. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö.
Silfverberg, P. 2007. Ideasta projektiksi. Projektityön käsikirja. Helsinki: Edita Publishing.
79
Taskinen, S. 2008. Lastensuojelulaki (417/2007) Soveltamisopas. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Oppaita 65. Helsinki: Stakes.
Ulkoasiainministeriö 2011. Lehdistötiedote 20.6. YK:n lapsen oikeuksien komitea
antoi loppupäätelmänsä Suomelle. Viitattu 27.9.2011.
http://www.formin.fi/public/default.aspx?contentid=223348&nodeid=15145&contentl
an=1&culture=fi-FI
Valvira 29.12.2011. Yksityisten sosiaalipalvelujen tuottajien omavalvontasuunnitelman laatimista, sisältöä ja seurantaa koskevat määräykset. Määräysluonnos dnro
7754/03.03/2011. Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto. Viitattu 17.3.2012.
http://www.valvira.fi/files/Omavalvonta_maaraysluonnos%2029_12_2011.pdf
Vartiainen, M., Ruuska, I. & Kasvi, J. 2003. Projektiosaaminen. Dynaamisen organisaation voimavara. Teknologiateollisuuden julkaisuja 11/2003. Helsinki: Teknologiainfo Teknova.
Åkerberg, P. 2006: Budjetoinnin mielettömyys. Economica. Helsinki: Talentum.
80
LIITTEET
Liite 1. Jyväskylän kaupungin nuorisokotien laatukäsikirjan alustava
sisällys
(AP 15.1.2011, täydennetty 10.2.2011)
1 JOHDANTO
2 NUORISOKOTIEN YLEISKUVAUS
- (UUSI) HOVILA
- LOTILA
- MYLLYJÄRVI
- PALOKKA
3 NUORISOKODIT OSANA JYVÄSKYLÄN KAUPUNGIN
LASTENSUOJELUORGANISAATIOTA
4 NUORISOKOTIEN TEHTÄVÄ JA TOIMINTAA OHJAAVAT PERIAATTEET
- LAINSÄÄDÄNTÖ
- PERUSTEHTÄVÄ
- VISIO
- TOIMINTAA OHJAAVAT KESKEISET ARVOT
5 NUORISOKOTIEN ASIAKKAAT JA SIDOSRYHMÄT
- NUORI
- PERHE
- SIJOITTAVA SOSIAALITYÖNTEKIJÄ
- YHTEISTYÖKUMPPANIT
- SOSIAALI- JA TERVEYSALAN OPPILAITOKSET
6 NUORISOKOTIEN TOIMINTAORGANISAATIO JA TOIMINNAN KEHITTÄMINEN
- JOHTAMINEN
- TOIMINTASTRATEGIA
- TOIMINTAMALLIT
7 HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN
- HENKILÖSTÖSUUNNITELMA
- HENKILÖSTÖN OSAAMISEN JOHTAMINEN
- REKRYTOINTI
- PEREHDYTYS
- KEHITYSKESKUSTELUT
- KEHITTÄMISPÄIVÄT
- TYÖNOHJAUS
- HENKILÖSTÖN KOULUTUS / KOULUTUSSUUNNITELMAT
8 TYÖHYVINVOINTI
- TYÖHYVINVOINNIN YLLÄPITO
- PALKITSEMINEN
81
-
TYÖSUOJELU
TYÖTERVEYSHUOLTO
9 ASIAKASSUUNNITELMA
- ASIAKASNEUVOTTELUT
- HOITO- JA KASVATUSSUUNNITELMA
10 ASIAKASPROSESSIT
- AVOTYÖN PROSESSI
- SIJOITUSPROSESSI
• KIIREELLINEN SIJOITUS
• AVOHUOLLOLLINEN SIJOITUS
• SIJAISHUOLTO
- SIJOITUKSEN JÄLKEINEN TYÖSKENTELY
11 HOITO, KASVATUS JA TOIMINTATAVAT
- OMAOHJAAJATYÖSKENTELY
- PERHEIDEN KANSSA TEHTÄVÄ TYÖ
- ARJEN SUJUMINEN
- KOULUNKÄYNNIN TUKEMINEN
- RAJOITTAMISTOIMENPITEET
12 KRIISIVALMIUS
- RISKIEN ARVIOINTI JA ENNALTA EHKÄISY
- KIIREELLINEN SIJOITUS
- TOIMINTA UHKATILANTEISSA
- JÄLKIPUINTI
- PELASTUSSUUNNITELMAT
13 TULOKSELLISUUDEN JA VAIKUTTAVUUDEN SEURANTA, ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN
- OMAVALVONTASUUNNITELMA
- PALAUTEKYSELYT
- ITE2 - LAADUNHALLINTAMENETELMÄ
- REFLEKTOINTI
- TULOSKORTTI
14 RESURSSIT
- TILAT
- LAITTEET
- TEGNOLOGIA
- TALOUS
15 DOKUMENTOINTI JA ASIAKIRJOJEN SÄILYTYS
- KIRJAAMISKÄYTÄNNÖT
- ARKISTOINTI
- ASIAKKAAN OIKEUS OMIIN TIETOIHINSA
82
Liite 2. Nuorisokotien työkokouksen sisältö
JYVÄSKYLÄN KAUPUNKI
SOTE / LASTEN JA PERHEIDEN PALVELUT
NUORISOKOTIEN TYÖKOKOUS
Rantasipi Laajavuori ma 7.11. klo 13 – 16
OHJELMA
klo 13.00
Avaus
Palveluyksikön johtaja Anne Seppälä
klo 13.15
Nuorisokotien laatuprojekti 2011 - 12
Vesa Lankinen
klo 13.30
Ite2
Anne Partti
klo 13.45
klo 14.00
Porinaryhmät
Yleiskeskustelu
klo 14.30
Kahvitauko
klo 14.45
Asiakasprosessit
Hannu Janhonen
klo 15.00
Perhetyön mallintaminen
Sirpa Hyytiäinen
klo 15.15
klo 15.30
Porinaryhmät
Yleiskeskustelu
klo 16.00
Kokouksen päättäminen
83
Liite 3. Nuorisokotien ITE-laatuprofiilivertailu 2010
Myllyj.
Lotila
Palokka
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
84
Liite 4. Nuorisokodin asiakasprosessi; sijoitus avohuollon
tukitoimena (luonnos)
85
Liite 5. Nuorisokodin asiakasprosessi; kiireellinen sijoitus (luonnos)
86
Liite 6. Nuorisokodin asiakasprosessi; avohuollon sijoitus, joka
johtaa huostaanottoon (luonnos)