...

Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen Case Tahkon matkailukeskus Suvi Huttunen

by user

on
Category: Documents
2

views

Report

Comments

Transcript

Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen Case Tahkon matkailukeskus Suvi Huttunen
Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen
Case Tahkon matkailukeskus
Suvi Huttunen
Opinnäytetyö
___. ___. ______
________________________________
Ylempi ammattikorkeakoulututkinto
SAVONIA-AMMATTIKORKEAKOULU
OPINNÄYTETYÖ
Tiivistelmä
Koulutusala
Matkailu-, ravitsemis- ja talousala
Koulutusohjelma
Palveluliiketoiminnan koulutusohjelma
Työn tekijä(t)
Suvi Huttunen
Työn nimi
Asiakastiedosta asiakasymmärrykseen – Case Tahkon matkailukeskus
Päiväys
1.5.2013
Sivumäärä/Liitteet
120 / 2
Ohjaaja(t)
Hilkka Lassila
Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani(t)
Savonia-ammattikorkeakoulu/Kyvykkyyttä kysynnän kehittämiseksi -hanke
Tiivistelmä
Asiakaslähtöinen toiminta ja laadukkaat palvelut ovat yhä useamman palveluyrityksen tavoitteita.
Aito asiakaslähtöisyys vaatii asiakasymmärrystä, joka on saavutettavissa asiakastietoa monikanavaisesti keräämällä ja sitä onnistuneesti hyödyntämällä. Yrityksillä on usein tietoa asiakkaistaan, mutta asiakastiedon jalostuminen asiakasymmärrykseksi on vielä monissa yrityksissä puutteellista. Asiakkaiden kokemuksiin perustuvat arviot palvelun laadusta ovat yksi asiakastiedon tärkeistä lähteistä. Palvelun laatua tulisikin mitata ja parantaa jatkuvasti yhdessä asiakkaiden kanssa.
Parhaimmillaan asiakasymmärryksen avulla on mahdollista luoda ylivoimaista asiakasarvoa sekä
kilpailuetua.
Tämän opinnäytetyön tietoperustassa tarkasteltiin tutkittua tietoa asiakastiedosta, palvelun laadusta, asiakasymmärryksestä ja asiakasarvosta. Teorioita yhdistellen ja käytäntöön soveltaen rakennettiin mallit asiakasymmärryksen ja asiakasarvon rakentumisesta matkailualan palveluyrityksessä.
Kehittämisosion päätavoitteena oli kartoittaa, minkälaista asiakastietoa matkailualan palveluyrityksillä on ja tulisi olla sekä miten ne sitä keräävät ja hyödyntävät. Kehittämistyön kontekstina oli
Tahkon matkailukeskus ja yhteistyökumppaneina viisi Tahkolla toimivaa majoitus- ja ravitsemisalan yritystä. Primääriaineisto kerättiin teemahaastattelun avulla; haastatteluissa yritysten asiantuntijat pääsivät omin sanoin kuvailemaan asiakastiedon roolia omassa toiminnassaan. Työssä
hyödynnettiin lisäksi sekundääriaineistona jo olemassa olevaa asiakastietoa; myServiceFellowmobiilitutkimuksen ja Tahko 2030 –kyselyjen tulosten pohjalta pyrittiin kuvaamaan yritysten laatuhaasteita, Tahkon matkailijan keskeisimpiä matkustusmotiiveja sekä Tahkon matkailutuotetta.
Primääriaineiston tulosten perusteella voidaan sanoa, että matkailualan palveluyrityksistä löytyy
paljon asiakastietoa, mutta eri kanavia pitkin saatavan asiakastiedon jalostamisessa ja hyödyntämisessä on vielä puutteita. Vasta harvalla yrityksellä on käytössään toimiva asiakasymmärryksen
prosessi. Etenkin resurssipula mutta myös osaamattomuus ja vastuunjaon puutteet jarruttavat
asiakastiedon jalostumista asiakasymmärrykseksi. Sekundääriaineiston tulosten pohjalta voidaan
todeta, että palvelun laadun arvioinnissa asiakkaiden omiin havaintoihin perustuvat ja reaaliaikaiset arviot palvelukokemuksista ovat palveluyrityksille arvokkaampia kuin vaikkapa perinteisten
asiakastyytyväisyyskyselyjen tulokset. Palvelun laadun parantamisessa tulisikin hyödyntää uusia ja
innovatiivisia menetelmiä sekä asiakkaiden osallistamista.
Avainsanat
Asiakastieto, asiakasymmärrys, palvelun laatu, asiakasarvo, matkustusmotiivi, matkailutuote
SAVONIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
THESIS
Abstract
Field of Study
Tourism, Catering and Domestic Services
Degree Programme
Degree Programme in Hospitality Management
Author(s)
Suvi Huttunen
Title of Thesis
From customer information to customer insight – Case holiday resort Tahko
Date
1.5.2013
Pages/Appendices
120 / 2
Supervisor(s)
Hilkka Lassila
Client Organisation /Partners
Savonia University of Applied Sciences
Abstract
More and more service companies want to be customer-oriented. At the same time companies aim
to delight their customers with quality service. Customer insight is the only way to become really
customer-oriented. It is possible to reach customer insight by collecting, analysing and using customer information successfully. Companies usually have plenty of information about their customers. However, it is difficult to gain the deep customer insight from this information. Customers are
experts to evaluate companies’ service quality. These evaluations are an important source of customer information. Service quality should be measured and improved together with the customers.
With deep customer insight it is possible to create both customer value and competitive advantage.
The theory section of this study examines customer information, service quality, customer insight
and customer value. By combining and applying various theories the objective was to build usable
models of customer understanding and customer value. The empirical part investigates what kind
of customer information tourism companies have and should have and how they collect and use
this information. The primary data were gathered by theme interviews in five tourism companies at
the holiday resort Tahko. In the interviews companies’ experts described the role of customer information in their businesses. The secondary data were explored to demonstrate companies’ challenges in offering quality service and to explain the most important tourists’ motives and the typical
tourism product at Tahko.
The results of primary data indicate that tourism companies have lots of customer information.
Nevertheless companies have many difficulties in handling and exploiting this information. It is still
unusual to have an effective and functional customer insight process. Especially lacks of resources, knowledge and responsibilities hinder the deep customer insight. Based on the secondary
data, customers’ realtime, volunteer and qualitative evaluations of companies’ service quality are
more useful than the results of traditional customer satisfaction surveys. Nowadays companies
should prefer both innovative methods and customer participation when measuring and improving
the service quality.
Keywords
Customer information, customer insight, service quality, customer value, motives, tourism product
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO..................................................................................................... 7
1.1 Kehittämistyön tavoitteet ja kysymykset ..................................................... 8
1.2 Kehittämistyön rajaus ja keskeiset käsitteet ................................................ 9
1.3 Raportin rakenne .................................................................................... 11
2 TUTKIMUKSELLINEN KEHITTÄMISTYÖ ........................................................... 12
2.1 Kehittämistyön lähestymistapana tapaustutkimus ...................................... 13
2.2 Laadullinen ote kehittämistyössä .............................................................. 14
2.2.1 Teemahaastattelu tiedonkeruumenetelmänä .................................... 17
2.2.2 Tiedon käsittely, analysointi ja tulkinta ............................................ 18
2.3 Luotettavuus kehittämistyössä ................................................................. 20
3 TAHKON MATKAILUKESKUS ........................................................................... 22
3.1 Tahkon matkailun nykytilanne ................................................................. 23
3.2 Tahkon matkailun tulevaisuus .................................................................. 24
3.3 Matkailutuote palvelutuotteena ................................................................ 26
3.3.1 Matkailutuotteen rakentumisen malleja ........................................... 26
3.3.2 Tahkon matkailutuote .................................................................... 31
3.4 Matkustusmotiivit asiakastarpeiden taustalla ............................................. 33
3.4.1 Matkustusmotiivien luokittelua........................................................ 35
3.4.2 Tahkon matkailijoiden matkustusmotiivit ja asiakasprofiilit ................ 38
4 ASIAKASTIEDOSTA ASIAKASYMMÄRRYKSEEN ................................................. 42
4.1 Tietoa asiakkaista ja asiakkailta ............................................................... 42
4.1.1 Asiakastiedon lähteet..................................................................... 43
4.1.2 Asiakastiedon hyödyntäminen ........................................................ 45
4.2 Laadukasta palvelua asiakastarpeisiin ....................................................... 48
4.2.1 Palvelun laadun rakentumisen malleja ............................................. 49
4.2.2 Palvelun laadun mittaaminen.......................................................... 51
4.3 Asiakasymmärryksellä asiakasarvoa.......................................................... 53
4.3.1 Asiakasymmärryskyvykkyyden kehittäminen .................................... 55
4.3.2 Asiakasymmärryksen rakentumisen prosessi .................................... 57
4.4 Asiakasarvolla kilpailuetua ....................................................................... 58
4.4.1 Asiakasarvon rakentumisen malleja................................................. 60
4.4.2 Asiakasarvon mittaaminen ja parantaminen ..................................... 64
4.4.3 Asiakasarvon rakentuminen matkailualan palveluyrityksessä ............. 66
5 ASIAKASTIETO JA SEN HYÖDYNTÄMINEN CASE-YRITYKSISSÄ ......................... 70
5.1 myServiceFellow-mobiilitutkimus sekundääriaineistona............................... 70
6
5.1.1 Palvelun laatuhaasteita case-yrityksissä ........................................... 72
5.1.2 Johtopäätökset mobiilitutkimuksesta ............................................... 80
5.2 Teemahaastattelut primääriaineistona ....................................................... 82
5.2.1 Asiakastieto case-yrityksissä ........................................................... 83
5.2.2 Johtopäätökset teemahaastatteluista ............................................... 99
6 POHDINTA.................................................................................................. 108
6.1 Asiakastieto ja sen haasteet matkailuyrityksissä ....................................... 108
6.2 Kohti asiakasymmärryskyvykkyyttä ......................................................... 110
6.3 Arviointi ja jatkotutkimusaiheet .............................................................. 113
LÄHTEET ........................................................................................................ 115
LIITTEET
Liite 1 Teemahaastattelurunko
Liite 2 Saatekirje case-yrityksiin
KUVIOT
Kuvio 1. Tutkimuksellisen kehittämistyön prosessi
Kuvio 2. Tahkon SWOT-analyysi
Kuvio 3. Asiakaslähtöisen matkailutuotteen edellytykset
Kuvio 4. Matkailupalvelupaketti
Kuvio 5. Tahkon matkailutuote matkailupalvelupakettina
Kuvio 6. Vapaa-ajanmatkailun motivaatiotyypit
Kuvio 7. Matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavat sisäiset tekijät
Kuvio 8. Tahkon matkailijan motiivit
Kuvio 9. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja
Kuvio 10. Asiakastiedon hyödyntämisen tyypit
Kuvio 11. Koettu kokonaislaatu
Kuvio 12. Kuiluanalyysimalli
Kuvio 13. Prosessi asiakasdatasta asiakasarvoksi
Kuvio 14. Asiakasymmärryksen kehittämisaskeleet
Kuvio 15. Painopiste siirtyy tiedon keräämisestä sen hyödyntämiseen
Kuvio 16. Asiakasymmärryksen rakentumisen prosessi
Kuvio 17. Asiakasarvon hierarkkinen malli
Kuvio 18. Asiakkaan arvoprosessi
Kuvio 19. Asiakasarvon rakentuminen matkailualan palveluyrityksessä
Kuvio 20. Hyvän palvelun kriteerit Tahkolla
Kuvio 21. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja case-yrityksissä
TAULUKOT
Taulukko 1. Kehittämistyön keskeiset käsitteet
Taulukko 2. Raportin rakenne
Taulukko 3. Tahko 2030 –visio lukuina
Taulukko 4. Muuttuminen asiakasarvolähtöiseksi organisaatioksi
Taulukko 5. Kontaktipisteet ja asiakaskommentit yrityksittäin
Taulukko 6. Asiakkaisiin liittyviä tiedontarpeita ja niiden tyydyttämiseen sopivia
keinoja
7
1
JOHDANTO
Asiakaslähtöisyydestä puhuminen alkaa olla palveluyrityksissä jo itsestäänselvyys.
Yhä useamman yrityksen arvoissa ja visioissa korostetaan asiakasta sekä hänelle
tuotettavaa arvoa. Käytäntöön saakka viety asiakaslähtöisyys vaatii kuitenkin asiakasymmärrystä. Asiakkaan ja hänen tarpeidensa sekä käyttäytymisensä tunteminen
auttaa yrityksiä ymmärtämään asiakkaalle syntyvää arvoa käytännössä. Yrityksillä on
aina tietoa asiakkaistaan, mutta erilaisia haasteita asiakastiedon hallinnassa ja sen
jalostamisessa asiakasymmärrykseksi on vielä paljon. Edelläkävijäyritykset rakentavat kokonaisvaltaisia asiakasymmärrysprosesseja, jotka kokoavat eri lähteissä syntyvän asiakastiedon ja jalostavat sekä jakavat sen päätöksenteon käyttöön. Parhaimmillaan asiakasymmärrys tuo yritykselle ylivoimaista kilpailuetua ja auttaa menestymään jopa taantuman aikana. (Arantola & Simonen 2009, 2–3, 5–6, 34.)
Asiakaslähtöisyyden määrittelyn yhtenä lähtökohtana on pohjimmiltaan se, miten
yritys suhtautuu asiakkaaseensa: nähdäänkö asiakas vastaanottajana, jolle tarjotaan
tietty tuote tai palvelu vai nähdäänkö asiakas aktiivisena kumppanina, jolle tarjotaan
hyötyjä ja tuotetaan arvoa arjen prosesseihin. Tuotelähtöisessä toimintatavassa asiakkaan saamaa arvoa pohditaan tuotteeseen liittyvien toiminnallisuuksien kautta.
Asiakaslähtöisessä toiminnassa sen sijaan tarvitaan ymmärrystä siitä, mitä asiakkaan
kokema arvo on ja miten se syntyy. Monissa palveluyrityksissä tuotelähtöisyydestä
on jo siirrytty asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaasta on tullut palveluliiketoiminnan lähtökohta. On myös yrityksiä joiden mielestä asiakkaan tarpeet täyttämällä ollaan asiakaslähtöisiä. Tällainen ajattelu johtaa kuitenkin vain reaktiiviseen toimintaan. Asiakas
ei aina osaa kertoa tarpeistaan tai haasteistaan. Kun palveluyrityksellä on oikeanlaista asiakastietoa ja siitä jalostettua asiakasymmärrystä, on sen mahdollista tarjota
proaktiivisesti ratkaisuja asiakkaan haasteisiin. (Arantola & Simonen 2009, 2–4.)
Tämä tutkimuksellinen kehittämistyö tarkastelee asiakastiedon moniulotteista luonnetta sekä sen keräyskanavia, hyödyntämistapoja ja haasteita matkailualan palveluyrityksissä. Samalla kehittämistyö selvittää myös sitä, miten hyvin asiakastieto jalostuu matkailualan palveluyrityksissä asiakasymmärrykseksi. Ilmiöstä pyritään luomaan
monipuolinen ja työelämää kehittävä kuvaus niin teoriassa kuin käytännössäkin.
Asiakastietoa on aiemmin tutkittu lähinnä erilaisten asiakkuudenhallintajärjestelmien
näkökulmasta. Matkailukontekstissa ilmiöstä löytyy tutkittua tietoa vain vähän. Kehittämistyön toimeksiantajana toimi Savonia-ammattikorkeakoulu. Varsinaisen kehittämisosion kontekstina oli Tahkon matkailukeskus. Yhteistyökumppaneiksi työhön saa-
8
tiin viisi Tahkolla toimivaa majoitus- ja ravitsemisalan yritystä, joissa työskentelevät
asiantuntijat pääsivät omin sanoin kuvailemaan asiakastiedon roolia juuri heidän yrityksissään. Jatkossa näistä yrityksistä käytetään nimitystä case-yritys.
Asiakastietoa tarkastellaan palveluyritysten näkökulmasta. Palvelujen osuus Suomen
bruttokansantuotteesta vuonna 2011 oli jo miltei 70 % (Suomen virallinen tilasto
SVT). Palvelujen merkitys niin kansallisen kuin kansainvälisen kilpailukyvyn edistäjänä tunnustetaankin aiempaa selkeämmin ja palvelujen kehittämiseen panostetaan
yhä vahvemmin. Palvelujen systemaattisen kehittämisen avulla on mahdollista luoda
kilpailukykyistä, kannattavaa ja innovatiivista liiketoimintaa. (Jaakkola, Orava & Varjonen 2009, 3.) Palveluominaisuuksia ja -prosesseja kehitetään jo useissa palveluyrityksissä, mutta yrityksen sisäisestä näkökulmasta. Jos palveluyrityksen tavoitteena
on kuitenkin seuraavan kehitysvaiheen ja kilpailuedun saavuttaminen, on se mahdollista vain kääntämällä katse asiakkaaseen ja ennakoimalla asiakkaan haasteita sekä
tarpeita kokonaisvaltaisesti. Asiakasnäkökulma on aidoimmillaan mukana prosessissa, jos palveluja kehitetään asiakkaan kanssa yhdessä. (Arantola & Simonen 2009,
6, 34.) Palvelujen kehittämisessä pitäisi jatkuvasti pyrkiä palvelun laadun parantamiseen. Asiakkaiden odotukset ja tarpeet sekä yrityksen strategia taas määrittävät sen,
mikä on tietyn palvelun optimaalinen laatutaso. (Grönroos 2001, 141–142.)
Asiakkailta saatu palaute palvelun laadusta on keskeinen asiakastiedon lähde. Kirjallisuudessa todetaan, että palvelun laatu voi oikeastaan olla mitä tahansa, mitä asiakkaat sanovat sen olevan. Palveluyritysten tulisikin jatkuvasti tutkia ja mitata, mitä ja
millä tasolla palvelun laatu asiakkaiden mielestä on. Tahkon matkailukeskuksessa
sekä palvelun laadun mittaaminen että sen parantaminen ovat ajankohtaisia ja keskeisiä osa-alueita, koska matkailukeskuksen tavoitteena on tarjota tulevaisuudessa
Suomen parasta palvelua (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 43). Näin ollen
tässä kehittämistyössä kiinnostuksen kohteena on myös case-yritysten palvelun laatu. Tavoitteena on nostaa esiin case-yritysten laatuhaasteita uudenlaisen ja innovatiivisen menetelmän avulla kerätyn asiakastiedon pohjalta.
1.1
Kehittämistyön tavoitteet ja kysymykset
Työelämän kehittäminen on työn tärkein tavoite. Kehittämistyön tietoperustassa pyritään kuvailemaan monipuolisesti, mitä asiakastieto on, mistä asiakastieto tulee ja
miten asiakastietoa hyödyntämällä on mahdollista saavuttaa aito asiakasymmärrys.
Tavoitteena on tietoperustaa hyödyntäen rakentaa mallit sekä asiakasymmärryksen
9
että asiakasarvon rakentumisesta. Kehittämisosiossa pyritään dokumentoimaan, mallintamaan ja kehittämään asiakastietoon liittyviä työelämän käytäntöjä. Kehittämistyön pääkysymykset ovat:
1. Mitä asiakastietoa matkailualan palveluyrityksillä on?
2. Mistä lähteistä asiakastietoa saadaan?
3. Minkälaisia haasteita asiakastiedon hyödyntämisessä on?
Pääkysymyksiin pyritään löytämään vastaus jo olemassa olevaa tietoa hyödyntämällä
sekä uutta keräämällä. Työssä pyritään kontekstin kuvailemisen yhteydessä laatimaan selkeä kuvaus myös Tahkon matkailutuotteesta sekä Tahkon matkailijasta.
Tärkeänä tavoitteena on ilmiön onnistuneen kuvailemisen ohella nimetä konkreettisia
kehittämisehdotuksia, joiden avulla yritysten on mahdollista syventää asiakasymmärrystä, parantaa palveluja ja maksimoida asiakasarvoa. Palveluyritysten tulisi panostaa palvelujen asiakaslähtöiseen ja systemaattiseen kehittämistyöhön, koska sen voi
odottaa johtavan entistä parempaan asiakasuskollisuuteen, joka puolestaan voi tulevaisuudessa muodostua erinomaiseksi kilpailueduksi.
1.2
Kehittämistyön rajaus ja keskeiset käsitteet
Työn kehittämisosiossa kohdeilmiötä tarkastellaan pienten ja keskisuurten matkailualan palveluyritysten viitekehyksessä. Kehittämisosioon päädyttiin yhdessä toimeksiantajan kanssa pyytämään mukaan viisi ennalta nimettyä Tahkolla toimivaa yritystä,
jotka kaikki suostuivatkin yhteistyökumppaneiksi. Kumppaneita olivat lomahotelli,
keskusvaraamo, viihdekeskus, viiden yrityksen yrityskompleksi ja rinteet. Yritykset
esitellään lyhyesti luvussa viisi. Tutkittavien tapausten joukko ei siis määrällisesti ollut
suuri. Tahkon yrityksistä rajattiin työhön mukaan nämä yritykset, koska ne:
• saivat talvikauden 2011 – 2012 mobiilitutkimuksessa asiakaspalautetta
• ovat kohtalaisen suuria yrityksiä
• ovat alueella pitkään toimineita ja paikkansa vakiinnuttaneita yrityksiä
• ovat keskeisiä käyntikohteita Tahkon matkailijoiden keskuudessa
• ovat Tahkon Markkinointi Oy:n jäseniä
Tahko on ennen kaikkea vapaa-ajanpalveluja tarjoava matkailukeskus, mistä johtuen
suurin osa matkailijoista on luonnollisesti vapaa-ajanmatkailijoita. Lisäksi matkailukeskuksen asiakkaista valtaosa on kotimaisia asiakkaita, vaikkakin ulkomaalaisten
määrä on kasvamaan päin. Näistä seikoista sekä myös käytettävissä olevasta taustaaineistosta johtuen tässä työssä keskitytään kotimaisiin vapaa-ajanmatkailijoihin.
Tarkoituksena on selvittää olemassa olevan asiakastiedon avulla matkustusmotiiveja
sekä aitoja palvelukokemuksia juuri tämän asiakasryhmän osalta. Myös Tahkon matkailutuote pyritään kuvaamaan kotimaisen vapaa-ajanmatkailijan näkökulmasta.
10
Työn keskeisin käsite on asiakastieto. Yritykset tarvitsevat asenteiden ja uskomuksien sijaan päätöstensä tueksi kerättyä sekä jalostettua tietoa asiakkaistaan. Tässä
työssä lähtökohtana on ajatus siitä, että matkailualan palveluyritysten olisi tiedettävä
ainakin, kuka on asiakas, mitkä ovat hänen motiivinsa ja odotuksensa, miten tyytyväinen hän on palveluihin ja niiden laatuun sekä mitä hän tulevaisuudessa haluaa.
Erilaista tietoa yhdistelemällä ja hyödyntämällä syntyy asiakasymmärrystä, jonka
avulla on mahdollista kehittää entistä paremmin asiakkaan tarpeita vastaavia palveluja. Kun taas palvelu vastaa asiakkaan tarpeita tai jopa ylittää ne, syntyy asiakasarvoa. Kehittämistyön keskeiset käsitteet esitellään ja määritellään taulukossa 1.
TAULUKKO 1. Kehittämistyön keskeiset käsitteet
Käsite
Asiakastieto
Asiakasymmärrys
Palvelun laatu
Asiakasarvo
Matkustusmotiivi
Matkailutuote
Määrittely
Asiakastieto on yrityksen käytössä olevaa tietoa asiakkaista ja tietoa
asiakkailta. Tällainen yrityksen jo olemassa olevia tai potentiaalisia asiakkaita kuvaava, yksilöity tai yksilöimätön tieto on eri lähteistä ja eri keinoin kerättyä jalostamatonta informaatiota, jonka avulla on mahdollista
tehdä laadukkaampia päätöksiä. (katso Arantola 2006, 52; Arantola &
Simonen 2009, 5, 21, 23, 35.)
Asiakasymmärrystä (customer insight) syntyy, kun eri lähteistä saatavaa
määrällistä ja laadullista asiakastietoa yhdistellään ja analysoidaan sekä
kiinnitetään käyttötilanteeseen ja sovelletaan päätöksenteossa. Asiakasymmärryksen avulla on mahdollista kehittää palveluja asiakaslähtöisesti ja vastata entistä paremmin asiakkaiden nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin. Kokonaisvaltainen asiakasymmärrys voi luoda uusia kasvumahdollisuuksia ja merkittävää kilpailuetua. (katso Arantola 2006, 75, 152;
Arantola & Simonen 2009, 21, 32–33, 35; Forsyth, Galante & Guild
2006, 48.)
Asiakas muodostaa käsityksensä palvelun laadusta vertaamalla odottamaansa laatua havaintoihinsa kokemastaan laadusta. Odotuksiin ja
kokemuksiin vaikuttavat tekijät vaihtelevat yksilöstä ja tilanteesta toiseen. Palvelun laatu voi siis oikeastaan olla mitä tahansa, mitä asiakkaat
sanovat sen olevan. (katso Grönroos 2001, 98–100; Parasuraman, Zeithaml & Berry 1985, 42.)
Asiakasarvo on yksinkertaisimmillaan sitä, mitä asiakas haluaa ja uskoo
saavansa ostaessaan ja käyttäessään yrityksen tuotteita. Osto- tai käyttötilanteen jälkeen asiakasarvo perustuu asiakkaan havaintoihin ja arvioon siitä, mitä hän on saanut ja mistä hän on luopunut. Jos asiakas on
tyytyväinen saamiensa hyötyjen ja tekemiensä uhrausten suhteeseen,
kokee hän saaneensa asiakasarvoa. (katso Woodruff 1997, 140–141,
143; Zeithaml 1988, 13–14.)
Matkustusmotiiveiksi nimitetään matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavia
tekijöitä, jotka ovat joko sisäsyntyisiä tai sosiaalisen ja kulttuurisen ympäristön määräämiä. Nämä tekijät määrittävät, miksi, milloin, minne ja
miten matkailija matkustaa. Matkustusmotiivit ovat luonteeltaan tietoisia,
esitietoisia tai täysin tiedostamattomia. (katso Komppula & Boxberg
2002, 68; Swarbrooke & Horner 2007, 55–57; Albanese & Boedeker
2002, 107–110.)
Matkailutuote on asiakkaalle aineettomista ja aineellisista osista rakentuva subjektiivinen kokemus. Käytännössä matkailutuote muodostuu
asiakkaan valitsemista samanaikaisesti tuotettavista ja kulutettavista
palveluelämyksistä, joiden tuotantoprosessiin asiakas osallistuu itsekin
ja joista hän maksaa tietyn hinnan. (katso Komppula & Boxberg 2002,
10–11; Middleton & Clarke 2001, 124–125.)
11
1.3
Raportin rakenne
Raportti koostuu kuudesta erillisestä ja itsenäisestä luvusta. Tavoitteena on ollut rakentaa loogisesti etenevä ja tasapainoinen kokonaisuus. Taulukkoon 2 on koottu jokaisen luvun sisältö sekä niiden keskeisimmät tavoitteet.
TAULUKKO 2. Raportin rakenne
Luku
Luku 1
Sisältö
Johdanto
Luku 2
Kehittämistyö
Luku 3
Tahkon matkailukeskus
Luku 4
Tietoperusta
Luku 5
Kehittämisosio
Luku 6
Pohdinta
Tavoite
Luku määrittelee opinnäytetyön lähtökohdat sekä
sen keskeisimmät tavoitteet, kysymykset ja käsitteet. Lisäksi se rajaa aiheen ja esittelee raportin
rakenteen. Tarkoituksena on johdatella lukija onnistuneesti aiheeseen.
Luku esittelee tutkimuksellisen kehittämistyön lähtökohdat, prosessin, aikataulullisen etenemisen,
lähestymistavan ja menetelmät. Lisäksi se selvittää
aineiston analysoinnin ja tulkinnan periaatteita sekä
työn luotettavuutta.
Luku kuvailee Tahkon nykytilannetta sekä tulevaisuutta ja esittelee Tahkon matkailutuotteen sekä
Tahkon matkailijan tyypillisimmät matkustusmotiivit
ja asiakasprofiilit.
Luku esittelee ajankohtaista ja arvostettua tutkimustietoa asiakastiedosta, palvelun laadusta, asiakasymmärryksestä ja asiakasarvosta. Luku pyrkii
myös kuvaamaan kehittämistyön tekijän omat ajatusrakennelmat asiakasymmärryksen ja asiakasarvon rakentumisesta.
Luku esittelee myServiceFellow-mobiilitutkimuksen
ja teemahaastattelujen keskeiset tulokset. Se nostaa esiin case-yritysten palvelun laatuun ja asiakastiedon hyödyntämiseen liittyviä haasteita sekä nimeää kehittämisehdotuksia tulevaisuutta varten.
Luku tiivistää kehittämistyön keskeiset tulokset,
arvioi työn onnistumista ja ehdottaa jatkotutkimusaiheita.
12
2
TUTKIMUKSELLINEN KEHITTÄMISTYÖ
Tieteellisen tutkimuksen päämääränä on tuottaa ilmiöistä uutta teoriaa, kun taas tutkimuksellinen kehittämistyö pyrkii ratkaisemaan käytännön ongelmia, uudistamaan
nykyisiä käytäntöjä, luomaan uusia ideoita tai tuottamaan uusia palveluja. Samalla
luodaan usein uutta tietoa työelämän käytännöistä. Tämä olennainen ero päämäärissä vaikuttaa kehittämistyössä käytettäviin prosesseihin, lähestymistapoihin ja menetelmiin. Systemaattisesti ja kriittisesti arvioiden kerätty tieto sekä käytännöstä että
teoriasta on välttämätöntä. Kehittämistyössä korostuvat myös erilaisten menetelmien
monipuolinen käyttäminen sekä projektityön ja kehittämisen osaaminen. (Ojasalo,
Moilanen & Ritalahti 2009, 18–20.) Kehittämistyö on dynaamista, erityisiä toimenpiteitä edellyttävää ja usein vuorovaikutteista. Tehokkuus, kokemuksellisuus, refleksiivisyys ja tuloksellisuus ovat sen keskeisiä käsitteitä. (Anttila 2007, 11.)
Tutkimuksellisuus on tärkeätä myös kehittämistyössä. Sen avulla kehittämistyöhön
vaikuttavat tekijät on mahdollista huomioida tavallista kattavammin ja suunnitelmallisemmin. Lisäksi tulokset ovat paremmin perusteltavissa. Kehittämistyössä tutkimuksellisuus ilmenee erityisesti kehittämisen järjestelmällisenä, analyyttisenä ja kriittisenä
etenemisenä. Kehittämistyössä tärkeätä on teorian ja käytännön vuoropuhelu; omat
ratkaisut ja tuotettu tieto rakentuvat olemassa olevan tiedon päälle. On tärkeätä tuoda
ilmi, mihin tietoperustaan kehittämistyö liittyy ja tuoko se siihen kenties jotain uutta.
Kehittämistyössä on mahdollista luoda uutta käytännön teoriaa eli dokumentoida ja
mallintaa työelämän käytäntöjä. Työelämälähtöisessä kehittämistyössä on huomioitava sekä tieteen tekemisen että yritysmaailman eettiset säännöt. Kehittämistyö on
tehtävä rehellisesti, tarkasti ja huolellisesti. Tavoitteiden tulee olla korkean moraalin
mukaisia ja seurausten on oltava käytäntöä hyödyttäviä. Tutkimuksen ja kehittämisen
kohteena olevien ihmisten on tiedettävä, mitä hankkeessa ollaan tekemässä ja mitä
sillä tavoitellaan. Kerättävien tietojen on pysyttävä luottamuksellisina ja tutkittaville on
myös kerrottava, miksi tietoja kerätään ja miten niitä käytetään sekä säilytetään.
(Ojasalo ym. 2009, 21–22, 48–49.)
Kehittämistyö voidaan jäsentää vaiheittaiseksi muutostyön prosessiksi. Käytännössä
eri vaiheiden eroa voi olla vaikea nähdä. Usein prosessissa myös siirrytään edestakaisin eri vaiheiden välillä. Suunnittelun lähtökohtana on kehittämiskohteen tunnistaminen ja sen ymmärtäminen. Monipuolinen perehtyminen helpottaa alustavien tavoitteiden laatimista. Seuraavaksi haetaan kohteeseen liittyvää tietoa sekä käytännöstä
että teoriasta. Kriittisyys, valintojen tekeminen ja asioiden yhdistäminen ovat tärkeitä
13
seikkoja näkökulman löytämisessä. Tausta- ja tutkimustiedon kokoamisen jälkeen
määritellään tarkempi kehittämistehtävä ja rajataan kehittämisen kohde. Vasta tämän
jälkeen pystytään suunnittelemaan oma lähestymistapa ja menetelmät. Toteuttamisvaiheeseen tulisi sisällyttää mahdollisimman paljon muutoksen toteuttamiseen liittyvää toimintaa. Raportoinnin ja suullisen esittämisen avulla käytännön työelämätietoa
tuodaan yleiseen keskusteluun. Prosessin viimeinen vaihe, kehittämistyön arviointi,
kohdistuu sekä kehittämisprosessiin että sen tuotoksiin. (Ojasalo ym. 2009, 22–26.)
Tutkimuksellisen kehittämistyön prosessi esitellään kuviossa 1. Kuviosta näkyy myös
tämän kehittämistyön ajallinen eteneminen. Tietyt vaiheet olivat pääroolissa tiettyinä
kuukausina ja ne etenivät melko hyvin prosessikuvion mukaisesti. Käytännössä prosessin aikana kuitenkin siirryttiin usein edestakaisin eri vaiheiden välillä.
Tammi - helmikuu
2012
Helmi - maaliskuu
2013
Maalis-toukokuu
2012
Marraskuu 2012 helmikuu 2013
Syyskuu 2012
Syys - lokakuu
2012
KUVIO 1. Tutkimuksellisen kehittämistyön prosessi (mukaillen Ojasalo ym. 2009, 24)
2.1
Kehittämistyön lähestymistapana tapaustutkimus
Tässä kehittämistyössä lähestymistapana oli tapaustutkimus (case study), jossa tutkitaan useimmiten tapauskulkua tai ilmiötä, joka kiinnostaa tutkijaa. Usein tarkastelun
kohteena on vain yksi tietty tapaus tai pieni joukko tapauksia. Lähtökohtana on mahdollisimman monipuolisen aineiston kerääminen ja tutkimuksen kohteen perusteellinen kuvaaminen. Seikkaperäinen esitys voi kohdistua yksilöön, yhteisöön, organisaatioon, kaupunkiin, valtioon tai tapahtumakulkuun. Tyypillistä on selvittää jotakin, mikä
14
ei ole entuudestaan tiedossa, mutta vaatii lisävalaisua. Usein tarkastellaan monimutkaisia, pitkään jatkuvia ja luonnollisesti ilmeneviä ilmiöitä, minkä vuoksi tapaustutkimus antaa vastauksia erityisesti kysymyksiin mitä, miten ja miksi. Tavoitteena on
lisätä ymmärrystä tutkittavasta tapauksesta ja olosuhteista, joiden lopputuloksena
tapaus on muodostunut tietynlaiseksi. (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 9–11, 26.)
Tässä kehittämistyössä sen keskeistä ilmiötä eli asiakastietoa tarkasteltiin viiden
Tahkon matkailukeskuksessa sijaitsevan matkailualan palveluyrityksen avulla. Tavoitteena oli selvittää ilmiön merkitystä yritysten toiminnassa todellisissa tilanteissa sekä
ympäristöissä, minkä vuoksi tapaustutkimus soveltui lähestymistavaksi hyvin. Keskeisimmiksi kysymyksiksi nousivat kysymykset mitä, miten ja miksi. Ennakkoon ei
ollut kovin selvää, mitä asiakastietoa yrityksillä on, miten ne sitä keräävät sekä hyödyntävät ja miksi sen jalostumisessa asiakasymmärrykseksi on mahdollisesti puutteita. Työ pyrkii lisäämään ymmärrystä ilmiöstä ja tekemään kehittämisehdotuksia.
Tapaustutkimusta kohtaan on esitetty kritiikkiä. Lähtökohtana on tuottaa tietoa erityisistä paikkaan ja aikaan sidotuista olosuhteista, ilmiöistä, prosesseista ja merkityksistä. Tämän vuoksi jatkuvasti kyseenalaistetaan, miten erityishavaintojen perusteella
on mahdollista esittää yleisempiä tulkintoja. Haasteena onkin, miten tarttua tapausten
tarjoamiin mahdollisuuksiin ja tehdä yleistyksiä ainutlaatuisuuden pohjalta. (Peltola
2007, 111–112.) Yksi näkemys on, ettei tulosten pohjalta ole mahdollista tehdä yleistyksiä lainkaan. On myös väitetty, että tapaustutkimuksessa tutkija on liian lähellä
tutkittavia eikä pysty objektiivisuuteen. Kritisoitu on sitäkin, ettei kyseisessä lähestymistavassa voi toistaa tutkimuksia tulosten testaamiseksi. Lisäksi kriitikoiden mukaan
validiteettia on vaikea arvioida lähestymistavan heikkouksien vuoksi, joita ovat epäyhtenäisyys, tulkinnallinen joustavuus sekä vaikeus erottaa riippuvat ja riippumattomat
muuttujat toisistaan. Kritiikistä huolimatta tapaustutkimuksen merkitys on kasvanut
etenkin liiketaloustieteissä. (Räsänen, Anttila & Melin 2005, 73, 75, 296–297.)
2.2
Laadullinen ote kehittämistyössä
Kehittämistyössä oli kvalitatiivinen eli laadullinen ote, jolle tyypillisiä piirteitä ovat kokonaisvaltaisuus tiedon hankinnassa ja aineiston kokoaminen luonnollisissa tilanteissa, ihmisen suosiminen tiedonkeruun instrumenttina, induktiivisen analyysin käyttäminen ja odottamattomien seikkojen paljastaminen, laadulliset metodit aineiston keräämisessä, kohdejoukon tarkoituksenmukainen valinta, tutkimussuunnitelman hiominen prosessin edetessä sekä tapausten käsittely ja tulkinta niiden ainutlaatuisuu-
15
den näkökulmasta (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 164). Edellä mainitut piirteet
olivat ominaisia tälle kehittämistyölle.
Kvantitatiiviselle eli määrälliselle tutkimukselle tyypillisiä piirteitä sen sijaan ovat esimerkiksi johtopäätökset aiemmista tutkimuksista, hypoteesien esittäminen, aineiston
keruun suunnitelmat, perusjoukon määrittely ja otoksen valinta sekä aineiston tilastollinen käsittely, numeerinen mittaaminen ja analysointi (Hirsjärvi ym. 2009, 140). Nämä piirteet eivät tämän työn keskeisten ongelmien ratkaisemiseen tuntuneet sopivan
ja siksi määrälliset menetelmät jätettiin hyödyntämättä. Toki esimerkiksi haastattelujen jälkeen olisi ollut mahdollista syventää työtä määrällisin menetelmin, mutta tässä
tulivat käytettävissä oleva aika ja työn rajaaminen vastaan.
Määrällisessä tutkimuksessa aineistoa tarkastellaan teorian avulla, kun taas laadullisessa tutkimuksessa pyritään nousemaan aineistosta teorian tasolle. Laadullista tutkimusta ei kuitenkaan voi pitää täysin teoriasta riippumattomana. (Moilanen & Räihä
2010, 63.) Määrällistä tutkimusta tekevän voidaan usein katsoa olevan laadullista
tutkimusta tekevää edullisemmassa asemassa. Laadullisessa tutkimuksessa tulee
yleensä eteen monta hankalaa kohtaa tutkimusprosessin eri vaiheissa, joita ovat tutkimuksen hahmottaminen, aineiston kerääminen, aineiston litterointi sekä aineiston
analyysi ja tulkinta. (Eskola 2010, 179–180.) Laadullisen tutkimusprosessin etenemisen vaiheet eivät kuitenkaan välttämättä ole jäsennettävissä selkeisiin erillisiin vaiheisiin. On mahdollista, että ratkaisuja esimerkiksi tutkimustehtävää, teorianmuodostusta ja aineistonkeruuta koskien tehdään joustavasti tutkimuksen edetessä. Tutkittavaan ilmiöön liittyvä arvoitus ikään kuin ratkeaa vähitellen erilaisten johtolankojen
avulla. (Kiviniemi 2010, 70–71.) Määrällisen tutkimusotteen valintaa olisi puoltanut
erityisesti oma henkilökohtainen kokemukseni kvantitatiivisista kyselyistä. Kuitenkin
laadullinen ote tuntui tähän työhön sopivammalta vaihtoehdolta ja todennäköisistä
hankaluuksista huolimatta se oli hyvä valinta myös oman kehittymiseni kannalta.
Laadullisille menetelmille on tyypillistä, että tutkija on hyvin lähellä tutkittavia ja osallistuu jopa heidän toimintaansa (Ojasalo ym. 2009, 94). Yleensä tutkittavana on suhteellisen pieni tapausmäärä. Tavoitteena eivät ole tilastolliset yleistykset, vaan jonkin
tapahtuman kuvaaminen, tietyn toiminnan ymmärtäminen tai teoreettisesti mielekkään tulkinnan antaminen jostakin ilmiöstä. Tarkoituksena on, aineistosta kertomisen
ohella, rakentaa myös teoreettisesti kestäviä näkökulmia. Yksi tapa ratkaista aineiston riittävyys on aineiston kyllääntymispiste eli saturaatio, jolloin uudet tapaukset eivät enää tuota tutkimusongelman kannalta uutta tietoa. (Eskola & Suoranta 1998,
61–62.) Tässä työssä tutkittava tapausmäärä oli suhteellisen pieni ja ennakkoon ra-
16
jattu. Tavoitteena olivat tietyn toiminnan ymmärtäminen sekä teoreettisesti kestävien
näkökulmien rakentaminen. Tarkoituksena oli nimenomaan kuvata teemaa eikä hakea näyttöä tietystä teemasta, joten saturaatioon vetoaminen ei ollut sopivaa.
Haastattelu on joustava tiedonkeruumenetelmä, joka sopii moniin tutkimustarkoituksiin. Se on pohjimmiltaan keskustelua, jossa ohjat ovat haastattelijalla. Haastattelua
voidaan pitää ainutlaatuisena tiedonkeruumenetelmänä, koska siinä ollaan tutkittavan
kanssa suorassa kielellisessä vuorovaikutuksessa. Tämän seikan nähdään tuovan
sekä etuja että haittoja, joita on arvioitava kriittisesti. Suurimmaksi eduksi nimetään
joustavuus aineistoa kerättäessä. Haastattelutilanteessa on mahdollista säädellä aineiston keruuta sekä selvittää vastausten taustalla olevia motiiveja. Yleensä vastaajiksi suunnitellut henkilöt saadaan mukaan tutkimukseen. Lisäksi heidät on mahdollista tavoittaa jälkeenpäinkin. Myös tulkintavaiheessa nähdään olevan enemmän mahdollisuuksia. (Hirsjärvi ym. 2009, 204–207; Hirsjärvi & Hurme 2011, 34–35.)
Toisaalta haastattelun suunnittelu, haastattelijan rooliin kouluttautuminen ja itse haastattelut vievät aikaa. On myös mahdollista, että haastateltava kokee haastattelun itseään uhkaavaksi tilanteeksi tai antaa haastattelussa sosiaalisesti suotavia vastauksia. Haastatteluaineisto on aina konteksti- ja tilannesidonnaista. Tutkittavat saattavat
puhua haastattelutilanteessa toisin kuin jossakin muussa tilanteessa. Myös haastattelija itse voi aiheuttaa virheitä. Nämä seikat on otettava tuloksia tulkitessa huomioon
eikä tulosten yleistämisessä ole syytä liioitella. (Hirsjärvi ym. 2009, 206–207; Hirsjärvi
& Hurme 2011, 34–35.) Alasuutari (2011, 250) puolestaan on sitä mieltä, että laadullisen tutkimuksen yhteydessä yleistämisestä puhuminen on jopa sopimatonta, koska
termi on varattu lomaketutkimukseen. Hänen mielestään suhteuttaminen voisi olla
sopivampi termi, koska yleistämistä olennaisempaa on eritellä sitä, miten tutkija perustelee analyysinsa kertovan muustakin kuin vain omasta aineistostaan.
Haastattelu valitaan tiedonkeruumenetelmäksi usein seuraavista syistä:
1. Halutaan korostaa ihmistä tutkimustilanteen subjektina ja antaa hänen kertoa itseään koskevista asioista mahdollisimman vapaasti.
2. Kysymyksessä on vähän tutkittu alue. Ennakkoon on vaikea tietää
vastausten suuntia.
3. Tulos (puhe) halutaan sijoittaa laajempaan kontekstiin; haastateltava saattaa kertoa itsestään ja aiheesta laajemmin kuin haastattelija
pystyy ennakoimaan.
4. Aiheen tiedetään jo ennakkoon tuottavan vastauksia monitahoisesti
ja moniin suuntiin.
5. Saatavia vastauksia halutaan selventää.
6. Saatavia tietoja halutaan syventää esimerkiksi pyytämällä perusteluja tai esittämällä lisäkysymyksiä.
7. Tutkitaan arkoja tai vaikeita aiheita.
(Hirsjärvi ym. 2009, 205–208.)
17
Haastattelumenetelmiä on olemassa useita. Olennaisimmat menetelmäerot liittyvät
haastattelun strukturointiasteeseen eli siihen, miten kiinteästi kysymykset on muotoiltu ja kuinka paljon haastattelijan on mahdollista joustaa haastattelutilanteessa. Yleinen jäsennys on erottaa strukturoitu lomakehaastattelu omaksi luokakseen ja muut
omakseen. Strukturoidussa haastattelussa käytetään apuna lomaketta, jossa kysymysten muoto ja järjestys on täysin määrätty. Myös puolistrukturoidussa haastattelussa kysymykset laaditaan ennakkoon. Kuitenkin haastattelijan on mahdollista vaihdella haastattelutilanteessa kysymysten järjestystä, muuttaa kysymysten sanamuotoja, jättää esittämättä tilanteeseen soveltumattomat kysymykset ja kysyä haastattelun
aikana mieleen tulevia kysymyksiä. Puolistrukturoitu haastattelu on käyttökelpoinen
silloin, kun tarkoituksena on tutkia jonkin ilmiön merkitystä osallistujille. (Ojasalo ym.
2009, 95, 97–98.) Strukturoimattomassa haastattelussa vain aihe on selvillä ja varsinainen keskustelu käydään täysin vapaasti aihepiirin sisällä (Hirsjärvi ym. 2009, 208).
Hirsjärvi ym. (2009, 208–210) jakavat tutkimushaastattelut kolmeen ryhmään: lomakehaastattelu, teemahaastattelu ja avoin haastattelu. Edelleen erilaisiksi haastattelumuodoiksi kirjoittajat nimeävät yksilö-, pari- ja ryhmähaastattelun. Teemahaastattelu
vastaa moniin laadullisen tutkimuksen lähtökohtiin. Sitä pidetään lomake- ja avoimen
haastattelun välimuotona, jossa haastattelun aihepiirit eli teemat ovat tiedossa, mutta
kysymysten tarkka muoto ja järjestys eivät ole. Hirsjärven ja Hurmeen (2011, 48) mielestä tämä pääosin vapauttaa haastattelun tutkijan omasta näkökulmasta ja saa tutkittavien äänen kuulumaan. Teemahaastattelu lähtee siitä oletuksesta, että kaikkia
yksilön kokemuksia, ajatuksia, uskomuksia ja tunteita voidaan tutkia sen avulla.
2.2.1
Teemahaastattelu tiedonkeruumenetelmänä
Kehittämistyössäni valitsin tiedonkeruumenetelmäksi haastattelun, koska halusin
syvällistä tietoa kehittämisen kohteesta. Halusin myös antaa haastateltaville mahdollisuuden kertoa omaa yritystään koskevista asioista mahdollisimman vapaasti ja omin
sanoin. Esimerkiksi kirjallinen kyselylomake olisi rajannut tätä vastaajan vapautta
merkittävästi. Haastattelun valintaa menetelmäksi puolsi sekin, että kehittämiskohde
oli suhteellisen vähän tutkittu aihe. Kyselylomakkeen suunnittelu olisi ollut hankalaa,
koska en ennakkoon tiennyt riittävän varmasti vastausten suuntia. Haastattelumenetelmäksi valitsin puolistrukturoidun teemahaastattelun, koska tavoitteenani oli selvittää ilmiön merkitystä osallistujille. Menetelmä mahdollisti saatujen vastausten selventämisen sekä syventämisen lisäkysymysten avulla. Puolistrukturoidun menetelmän
18
ansiosta myös teemojen ja alustavien kysymysten suunnittelu onnistui ennakkoon
siten, että saisin niiden avulla vastauksia kehittämisosion kahteen pääkysymykseen:
1. Millaisia keskeisiä asiakastarpeisiin ja asiakkuuksiin liittyviä tiedontarpeita on pienissä ja keskisuurissa matkailuyrityksissä?
2. Millaisin keinoin yritysten tiedontarpeita voitaisiin tehokkaimmin tutkia ja tyydyttää? (liite 1)
Suunnittelutyössä pyrin huomioimaan myös työn tietoperustan. Haastatteluteemoiksi
nimesin asiakastiedon ja matkustusmotiivit, asiakastarpeet ja odotukset sekä asiakastarpeiden ymmärtämisen, tutkimisen ja hyödyntämisen. Lähetin haastateltaville
sähköpostitse teemoista lyhyen ennakkoinformaation kehittämistyön esittelyn ja yhteistyöstä sopimisen yhteydessä (liite 2). Haastateltavaksi toivoin henkilöä, joka oli
ollut mukana jo mobiilitutkimusvaiheessa ja tutustunut sen tuloksiin. Kaikista kehittämistyöhön mukaan pyydetyistä yrityksistä löytyikin tällainen vapaaehtoinen haastateltava helposti. Toki myös kehittämistyön aiheen tietynlainen asiantuntijuus oli olennaista; haastateltavat toimivat monipuolisissa esimies- ja asiakaspalvelutehtävissä.
Ennen haastatteluja testasin haastattelurungon toimivuuden esihaastattelussa, jossa
haastateltavana oli matkailualan palveluyrityksessä työskentelevä ystäväni. Tämän
koin tärkeäksi, koska samalla harjaannuin tehtävään, sain vihjeitä haastattelujen keskimääräisestä pituudesta ja opin kysymään sopivia kysymyksiä loogisesti edeten.
Esihaastattelun jälkeen tein pieniä muutoksia haastattelurunkoon. Varsinaiset haastattelut toteutin marraskuussa 2012 yritysten omissa ja rauhallisissa tiloissa Tahkolla.
Talvisesonki ei vielä ollut alkanut, joten haastateltavilta löytyi hyvin aikaa ja intoa
osallistumiseen. Haastattelut kestivät 45 – 65 minuuttia ja olivat luonteeltaan avoimia,
vuorovaikutteisia ja antoisia. Neljässä case-yrityksessä haastattelumuotona oli henkilökohtainen yksilöhaastattelu ja yhdessä parihaastattelu. Haastatteluissa pyrin käymään kaikki suunnitellut teemat läpi, mutta niiden käsittelyjärjestys ja varsinaiset kysymykset vaihtelivat haastattelusta toiseen. Haastattelutilanteissa lisäkysymysten
esittäminen, looginen eteneminen ja motivaation ylläpito onnistuivat hyvin.
2.2.2
Tiedon käsittely, analysointi ja tulkinta
Nauhoitin kaikki haastattelut, jotta pystyin haastattelijana tarkkailemaan haastateltavia ja keskittymään kuuntelemiseen sekä lisäkysymysten esittämiseen. Jälkeenpäin
jokaiseen haastattelutilanteeseen oli helppo palata. Haastattelujen kuunteleminen
mahdollisti myös uusien näkökulmien huomioimisen. Haastatteluaineistot litteroin
yrityskohtaisesti haastatteluteemojen alle yleiskieltä käyttäen, koska vain vastausten
19
sisällöllä oli merkitystä. Suoritin litteroinnin valikoiden; kirjoitin tekstiksi vain haastateltavien puheet ja sanasta sanaan vain kohdat, joita kuvittelin käyttäväni suorina lainauksina raportissa. Jonkinlaisia päätelmiä tein siis jo tallenteita kuunnellessani. (katso
Ojasalo ym. 2009, 96; Hirsjärvi & Hurme 2011, 138–141.) Valikoinnista ja ennakkopäätelmistä huolimatta litteroitua haastattelumateriaalia kertyi runsaat 30 sivua.
Alasuutarin (2011, 39) mielestä laadullinen analyysi koostuu kiteyttäen havaintojen
pelkistämisestä ja arvoituksen ratkaisemisesta, jotka käytännössä nivoutuvat aina
toisiinsa. Havaintojen pelkistämisessä käytin menetelmänä teoriasidonnaista sisällönanalyysia. Tuomen ja Sarajärven (2009, 103–104, 108) mukaan sisällönanalyysilla
hajanainen aineisto pyritään järjestämään tiiviiseen ja yhtenäiseen muotoon sen sisältämää informaatiota kadottamatta. Sisällönanalyysi on tekstianalyysia, jossa tarkastellaan jo valmiiksi tekstimuotoisia tai sellaisiksi muutettuja aineistoja. Analyysin
tavoitteena on luoda selkeä aineisto, jonka pohjalta on mahdollista tehdä selkeitä ja
luotettavia johtopäätöksiä tutkittavasta ilmiöstä.
Aineiston laadullisessa sisällönanalyysissa aineisto pilkotaan ensiksi osiin, sitten se
käsitteellistetään ja lopuksi järjestetään uudella tavalla loogiseksi kokonaisuudeksi.
Sisällönanalyysi voidaan tehdä aineistolähtöisesti, teoriasidonnaisesti tai teorialähtöisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 108–118.) Aineistolähtöisessä analyysissa teoria pyritään konstruoimaan aineistosta. Teoriasidonnaisessa analyysissa on teoreettisia kytkentöjä, mutta se ei suoraan nouse teoriasta tai pohjaudu teoriaan. Teorialähtöisessä
analyysissa lähdetään klassisesti liikkeelle teoriasta ja empiriassa käynnin jälkeen
siihen palataan. (Eskola 2010, 182–183.) Sisällönanalyysia kohtaan on esitetty myös
kritiikkiä. Yleinen ongelma on, että tutkija kuvaa analyysia tarkasti, mutta ei kuitenkaan kykene esittämään mielekkäitä johtopäätöksiä, vaan esittelee järjestetyn aineiston tuloksina. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 103.)
Aloitin analysoinnin lukemalla litteroidun aineiston useaan kertaan ja kirjaamalla syntyneitä ajatuksia. Etukäteen suunnitellut haastatteluteemat muodostivat jo itsessään
aineiston alustavan jäsennyksen, joka ei kuitenkaan tuntunut parhaalta mahdolliselta
enää analyysivaiheessa. Kiviniemi (2010, 80) kehottaa välttämään liiallisen sirpalemaisuuden vaaroja ja tavoittelemaan tarkasteltavien teemojen kokonaisvaltaista käsittelyä; tutkijan on löydettävä keskeiset ydinteemat, jotka kuvaavat tutkittavaa ilmiötä
ja johdattelevat tulosten analysoinnissa. Tämän ajatuksen mukaisesti pilkoin seuraavaksi aineiston, ryhmittelin sen uudelleen ja etsin varsinaiset teemat eli aiheet. Aineistosta nousivat aiheina luontevasti esiin asiakasprofiilit, asiakastarpeet sekä asiakastieto, minkä vuoksi päädyin käyttämään juuri näitä aiheita lähtökohtana tulosten
analysoinnissa. Lisäksi nämä aiheet olivat keskeisiä koko työtä tarkasteltaessa.
20
2.3
Luotettavuus kehittämistyössä
Tutkimuksen luotettavuutta arvioitaessa on perinteisesti ollut tapana puhua reliaabeliuden ja validiuden käsitteistä, joiden lähtökohtana on ajatus siitä, että tutkija voi
päästä käsiksi objektiiviseen todellisuuteen ja objektiiviseen totuuteen. Käsitteet voidaan kuitenkin nähdä myös ongelmallisina ja nykyisin jopa käyttökelvottomina. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 185.) Tutkijat ovat päätyneet esimerkiksi tapaustutkimuksia arvioidessaan sen suuntaisiin ajatuksiin, että kaikki ihmistä ja kulttuuria koskevat kuvaukset ovat ainutlaatuisia, mistä johtuen perinteiset luotettavuuden ja pätevyyden arvioinnit eivät ole mahdollisia (Hirsjärvi ym. 2009, 232).
Tutkimuksen reliaabelius tarkoittaa sen kykyä antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia.
Reliaabelius voidaan todeta monella tavalla. (Hirsjärvi ym. 2009, 231.) Yksi määritelmä on, että tutkittaessa samaa henkilöä saadaan kahdella tutkimuskerralla sama
tulos. Määritelmästä on kuitenkin luovuttava, jos oletetaan ajassa tapahtuvan muutoksen olevan ihmiselle ominaista. Toisen määritelmän mukaan tulos on reliaabeli,
jos kaksi tutkijaa päätyy samaan tulokseen. On kuitenkin epätodennäköistä, että kaksi tutkijaa ymmärtäisi täysin samalla tavalla kolmannen sanoman keskustelematta
keskenään. Kolmas määritelmä ymmärtää reliaabeliuden siten, että kahdella rinnakkaisella menetelmällä saadaan sama tulos. Ihmisen käyttäytymisen uskotaan kuitenkin vaihtelevan ajan ja paikan mukaan, joten saman tuloksen saavuttaminen eri menetelmillä on epätodennäköistä. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 186.)
Tutkimuksen validius tarkoittaa sen kykyä mitata sitä, mitä sen on tarkoitus mitata.
Myös validiutta voidaan arvioida eri näkökulmista. (Hirsjärvi ym. 2009, 231–232.) Ennustevalidiuden mukaan yhdestä tutkimuskerrasta pystytään ennustamaan myöhempienkin tutkimuskertojen tulos. Se huomioi ihmisen ja olosuhteiden muuttumisen, eikä
ole välttämättä riippuvainen mittaamisesta. Tutkimusasetelmavalidiuden muotoja ovat
rakennevalidius sekä sisäinen, ulkoinen ja tilastollinen validius. Rakennevalidiutta
määriteltäessä arvioidaan, heijastavatko tutkimuksessa käytetyt käsitteet tutkituksi
aiottua ilmiötä. Onnistunut käsiteanalyysi on yksi keino lisätä luotettavuutta. Sisäinen
validius tarkoittaa sitä, että jos päättelemme, että X on saanut aikaan Y:n, se todellakin on näin. Ulkoinen validius koskee tulosten yleistettävyyttä. Tilastollinen validius
taas liittyy tilastollisiin manipulaatioihin. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 186–188.)
Laadullisen tutkimuksen on tavoiteltava sitä, että se paljastaa tutkittavien käsityksiä ja
maailmaa mahdollisimman hyvin, vaikka reliaabeliuden ja validiuden totutut muodot
hylättäisiinkin (Hirsjärvi & Hurme 2011, 188–189). Laadullinen tutkimus on kuitenkin
21
aina tulkinnallista; se on selkeästi myös kirjallinen ja tutkijan tulkintojen värittämä tuotos. Mitään väistämättä esiin nousevaa totuutta ei ole mahdollista löytää. Toinen tutkija saattaisi luokitella saman aineiston eri tavalla ja painottaa enemmän joitakin muita
teemoja. (Kiviniemi 2010, 80, 83.) Tutkijan on pystyttävä dokumentoimaan, miten hän
on päätynyt luokittamaan ja kuvaamaan tutkittavien maailmaa tietyllä tavalla. Tutkijan
on oltava tietoinen siitä, että hän vaikuttaa saatavaan tietoon jo tietojen keruuvaiheessa sekä myöhemmin tietoja tulkitessaan. Hän myös laatii käsitteistön, johon tutkittavien käsityksiä yritetään sovittaa. Keskeisiä luotettavuuden mittareita ovat näin
ollen käsiteanalyysi ja rakennevalidius. (Hirsjärvi & Hurme 2011, 189.)
Lähimmäksi perinteistä reliaabeliutta tullaan, kun pohditaan tutkijan käytössä olleen
materiaalin analyysin luotettavuutta. Tutkijan oma toiminta siis korostuu enemmän
kuin haastateltavien vastaukset, joiden on toki mahdollisimman hyvin heijastettava
tutkittavien ajatusmaailmaa. Yksi validointikeino on triangulaatio, jonka avulla on
mahdollista saada esiin laajempia näkökulmia ja lisätä tulosten luotettavuutta; tutkimuksessa voi käyttää monia menetelmiä, tutkijoita, aineistoja ja teorioita. (Hirsjärvi &
Hurme 2011, 38–39, 188–189.) Triangulaatiokaan ei ole ongelmaton käsite. Yksi näkökulma on, että sen avulla ehkä saavutetaan totuus. Kun taas toinen näkökulma
painottaa, että se voi tuoda tutkimukseen leveyttä ja syvyyttä, mutta ei varsinaista
totuutta. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 143–144.)
Tämän työn keskeiset käsitteet pyrin määrittelemään mahdollisimman tarkasti ja keskeiset ilmiöt huomioiden. Lähteiden luotettavuutta arvioin sekä tietoperustaa laatiessani että haastateltavia valitessani. Aineiston keruussa olennaista oli laadukkuuden
tavoittelu kaikissa prosessin vaiheissa. Haastattelurunko oli hyvin suunniteltu ja testattu. Esihaastattelu toi itselleni haastattelukokemusta. Ennakkoon pohdin, miten
teemoja voisi syventää lisäkysymyksin. Haastattelutilanteessa tarkistin, että kaikki
asiat oli käyty läpi ja pyysin luvan mahdolliseen yhteydenottoon jälkeenpäin. Heti
haastattelun jälkeen kirjasin ylös omia ajatuksiani. Myös litteroinnit tein välittömästi
haastattelujen jälkeen. Olisin toki voinut käyttää validointitapana osallistujatarkistustakin (member check), jolloin haastateltavat olisivat itse saaneet tutustua tulkintoihini.
Näkökulmia laajentaakseni hyödynsin triangulaatiota; tässä työssä toteutuivat aineistotriangulaatio (Tahko 2030 –kysely-, mobiilitutkimus- ja haastatteluaineistot) sekä
teoreettinen triangulaatio (aineiston tulkinta eri teorioista käsin). Raportissa pyrin
alusta loppuun saakka selostamaan tarkasti työn vaiheita. (katso Hirsjärvi & Hurme
2011, 38–39, 184–185, 189; Hirsjärvi ym. 2009, 232–233.)
22
3
TAHKON MATKAILUKESKUS
Tahkovuori on ainoa suomalainen hiihtokeskus, joka on rakennettu kahdesti. Ensimmäinen Tahkovuori syntyi nilsiäläisten toimesta Tahkomäen paloaukealle jo vuonna
1968. Helmikuussa 1971 avattiin muualta tulleiden liikemiesten toimesta Tahkon nykyiset laskettelurinteet, jotka olivat ensimmäisiä rinteitä paljon suuremmat. Molemmat
Tahkovuoret toimivat jonkin aikaa rinnakkain. Melko pian vanha Tahkovuori kuitenkin
hävisi alueen sisäisen kilpailun ja kuihtui pois, kun taas uusi Tahkovuori jatkoi kasvuaan ja tekee niin edelleen. Jo Tahkovuoren perustajilla oli tavoitteena ympärivuotisen
matkailualueen luominen. Tavoitteesta tulikin totta, mutta vasta 2000-luvulla. Koko
historiansa ajan matkailualuetta on laajennettu sykäyksittäin; omistajat ovat vaihtuneet moneen otteeseen ja tuoneet joka kerta mukanaan uusia visioita. Tahkon matkailun ja Nilsiän kaupungin vuorovaikutus on pysynyt läheisenä kaikissa vaiheissa.
(Rimpiläinen & Pelkonen 2007, 6.)
Nykyään Tahko on alueen kehityksen moottori, vapaa-ajanpalveluita tarjoava matkailukohde sekä vapaa-ajan asuinalue. Samalla Tahko on myös yli 80 toimijan yrityskeskittymä sekä 200 – 600 ihmisen työpaikka. Tahkon rahallinen merkitys kaupungille on suuri: matkailun tulovaikutus vuonna 2011 oli yli 40 miljoonaa euroa. Alueen
pahimpina kilpailijoina pidetään Leviä, Rukaa, Himosta ja Vuokattia. (Lehto 2012.)
Kilpailuetuja ovat sijainti ja liikenneyhteydet, maine hiihtokeskuksena, vesistön ja vuoriston yhdistelmä, monipuolinen tarjonta, vahva talousalue ympärillä, kesän kehityspotentiaali sekä kehittämisen ja yhdessä tekemisen tahto (Lehto 2011). Vuonna 2004
perustettu Tahkon Markkinointi Oy vastaa alueen yhteismarkkinoinnista, tahko.comsivustosta, messunäkyvyydestä, vierailujen ja tapahtumien koordinoinnista sekä tiedottamisesta. Osakkaiden lisäksi toiminnassa on mukana useita vuosisopimusyrittäjiä. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 65; Tahko 7.4.2012.)
Tahkon matkailukeskus sijaitsee Pohjois-Savossa, Kuopion kaupungissa, noin 65 km
Kuopion keskustasta koilliseen. Nilsiän ja Kuopion välinen kuntaliitos astui voimaan
1.1.2013; yhdistymisen myötä Nilsiän kaupunki hävisi Suomen kartalta. Sijainti on
yksi matkailukeskuksen tärkeimmistä vahvuuksista. Etelä-Suomessa asuville matka
on varsin kohtuullinen, kun sitä verrataan esimerkiksi matkaan Lapin suosituimpiin
hiihtokeskuksiin. Sijainnin merkitys on oivallettu myös Tahkon markkinoinnissa, jossa
mainoslauseena käytetään lausetta: ”Mikä erottaa Tahkon Lapista? – 400 km”. Tahkon saavutettavuus henkilöautolla, lentokoneella, linja-autolla ja junalla on hyvä (FCG
Finnish Consulting Group Oy, 10).
23
3.1
Tahkon matkailun nykytilanne
Tahkon rinteet on alueen merkittävin vetovoimatekijä. Laskettelijoita palvelee 23 rinnettä ja 14 hissiä. Pisin rinne on 1 200 m ja suurin korkeusero 200 m. (Tahko
7.4.2012.) Rinteet luokitellaan profiililtaan vaativiksi. Asiakaskyselyissä rinteet ovat
nousseet tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi Tahkolla; rinnekapasiteetti on todettu
liian vähäiseksi. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 8.) Tahko oli talvikaudella
2011 – 2012 Suomen neljänneksi suurin hiihtokeskus noin 3,9 miljoonan euron hissilippumyynnin arvolla mitattuna. Levi, Ruka ja Ylläs olivat kolmen kärki. Tahkon markkinaosuus Suomen hiihtokeskusmarkkinoista oli 7,7 % ja laskettelupäiviä kertyi noin
190 000. Kolmen kärjen muodostivat myös markkinaosuuksilla ja laskettelupäivillä
mitattuna Levi, Ruka ja Ylläs. (Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry 2012c.)
Rinteiden ohella Tahkon talvi tarjoaa hyvät puitteet murtomaahiihtoon, moottorikelkkailuun, ulkoiluun ja viihteeseen. Kesän päätarjonta muodostuu golfista, ratsastuksesta, pyöräilystä, patikoinnista ja kesäteatterista. (Lehto 2012.) Tahkon kesä tarjoaa
myös urheilutapahtumia, kuten Tahko MTB –tapahtuma ja esteratsastuksen juhannuskilpailut. Matkailukeskuksen tuntumassa sijaitseva Aholansaari tuo oman lisänsä
Tahkon kulttuuritarjontaan. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 9–10.) Tahkon
vesireitti tekee Tahkosta myös houkuttelevan veneily- ja melontakohteen (TahkoKuopio vesireitti 7.4.2012). Vuoden ympäri Tahkolla voi nauttia kylpylästä, liikuntapalveluista ja ohjelmapalveluista. Ohjelmapalveluyritykset tarjoavat esimerkiksi moottorikelkka-, mönkijä- ja vesijettisafareita, jäärata-ajoa, lumikenkäretkiä, köysiaktiviteetteja, ammuntaa, kalastusta, tiimikisailuja, melontaa ja risteilyjä. (Tahko 7.4.2012.)
Vuonna 2011 vuodekapasiteetti Nilsiässä oli noin 8 500 ja ravitsemisliikkeiden määrä
oli 20, joissa oli yhteensä lähes 10 500 anniskelupaikkaa (Lehto 2011). Nilsiässä rekisteröitiin vuonna 2012 yhteensä 360 000 kaupallista yöpymistä, joista kotimaisia oli
265 000 ja ulkomaisia 95 000. Merkittävimmät ulkomaalaisten tulosuunnat olivat Venäjä ja Baltian maat. Arvio päiväkävijöiden määrästä vuonna 2012 oli 450 000. (Lehto
2012.) Matkailukeskuskohtaisessa vertailussa Tahko sijoittui rekisteröidyissä yöpymisissä tammi-kesäkuussa 2012 kymmenenneksi. Majoitusliikkeiden huonekäyttöaste
tammi-kesäkuussa 2012 oli 45,4 %, kun se koko maassa oli 48,4 %. Tammikesäkuussa 2012 yöpymisen keskihinta oli 35,04 €, kun se koko maassa oli 52,30 €.
Yöpymiset jakaantuivat matkan tarkoituksen mukaan seuraavasti: vapaa-aika 74,5 %,
ammattiin liittyvä 12,8 % ja muu matkan tarkoitus 12,7 %. Majoituspalvelujen kysyntä
oli kiivaimmillaan tammi-huhtikuussa. Kuitenkin heinäkuussa kertyi yöpymisiä miltei
sama määrä kuin huhtikuussa. (Art-Travel Oy 2012.)
24
Tahkoa on pyritty jo pitkään kehittämään ympärivuotisesti kannattavaksi ja vetovoimaiseksi matkailukeskukseksi. Siltikin Tahko tunnetaan edelleen ennen kaikkea hiihtokeskuksena ja sesonkivaihtelut ovat suuria. Tahkon kesätarjonta on perinteistä,
luonnonläheistä ja liikuntapainotteista. Extreme-lajeja ei Tahkolla voi harrastaa. Lapsiperheille suunnattua vetovoimatekijää, kuten Vuokatin Angry Birds Activity Park, ei
myöskään ole. Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry näkee, että yhä useammista hiihtokeskuksista on tullut ympärivuotisia matkailukeskuksia, mutta talveen verrattuna kesän liiketoiminta on vielä vaatimatonta. Kesällä matkailijoita houkutellaan monipuolisilla aktiviteettivalikoimilla ja kiinnostavilla tapahtumilla. Aktiviteettivalikoimasta löytyy
esimerkiksi kiipeilyä, mäkiautoilua, alamäkipyöräilyä, vesilautailua, suopotkupalloa,
golfia, pyöräilyä ja patikointia. Suosittuja tapahtumia ovat esimerkiksi Tahkon Tahko
MTB maastopyöräilytapahtuma ja Ukkohallan Cable Wakeboard SM-Kisat. (Suomen
Hiihtokeskusyhdistys ry 2012a; Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry 2012b.)
3.2
Tahkon matkailun tulevaisuus
Tahkon kehittämisen lähtökohdat on tiivistetty kuvion 2 mukaiseen SWOT-analyysiin.
VAHVUUDET – vahvista ja erotu
• sijainti ja saavutettavuus
• monipuoliset palvelut ja toiminnot
• ympärivuotisuus
• golf-kentät
• rinneprofiili
• venäläiset asiakkaat
• tunnettavuus
• monipuolinen luonnonympäristö
MAHDOLLISUUDET – hyödynnä ja kehitä
• ympärivuotisuuden lisääminen
• vesistön ja saarten hyödyntäminen
• palvelun laadun nosto
• ulkoilureittien ja latujen parannukset
• keskustan kehittäminen
• selkeä veturihanke ja kasvusysäys
• houkutellaan investoreja
• kohderyhmien laajentaminen
• lapsiperheiden huomiointi
• yhteistyö Kuopion kanssa
• tapahtumien kehittäminen
HEIKKOUDET – korjaa
• sesonkivaihtelut
• riittämätön rinnekapasiteetti; rinteet ruuhkautuvat
sesonkiaikana
• talven viikkorytmi
• maanomistusolosuhteet
• puutteita reiteissä ja laduissa
• lapsille suunnatun tarjonnan vähäisyys
UHAT – varaudu
• maankäyttöön liittyvät asiat jarruttavat kehitystä
• investorien luottamuksen menettäminen
• kilpailu hiihtokeskuskategoriassa
• ilmastonmuutoksen vaikutukset
• yhteistyön väheneminen
KUVIO 2. Tahkon SWOT-analyysi (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 40)
Tahko 2030 –vision mukaan talvi pysyy jatkossakin Tahkon tukijalkana ja talven toimintaedellytyksiä vahvistetaan. Lumettomana aikana panostetaan vesistöön, ulkoiluun ja golfiin; aktiivinen ja monipuolinen matkailualue houkuttelee myös ulkomaalai-
25
sia matkailijoita entistä enemmän. Asiakkaat ovat uskollisia ja asiakasmäärä kasvaa
koko ajan. Suomen paras palvelu ja kasvava kysyntä mahdollistavat palvelutarjonnan
hinnoittelun niin, että se mahdollistaa sekä menestyvän liiketoiminnan että kestävän
kasvun ympärivuotisesti. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 4, 43.) Visio esitellään lukujen muodossa taulukossa 3.
TAULUKKO 3. Tahko 2030 –visio lukuina (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011,
53)
TAHKO LUKUINA
2010
Vuodepaikat
• hotellit, huoneistohotellit
• vuokrattavat lomaasunnot
• muut loma-asunnot
Rekisteröidyt yöpymiset
• kotimaiset
• ulkomaiset
• ulkomaisten osuus
Rekisteröimättömät
yöpymiset
Yöpymiset yhteensä
Matkailutulo
Työpaikat
ympärivuotiset / sesonki
8 500
600
4 500
kasvu
/ v.
4,5 %
10 %
3%
2015
2020
2025
2030
10 600
1 000
5 200
13 200
1 600
6 000
16 500
2 500
7 000
20 000
4 000
8 000
5 300
540 000
432 000
105 000
20 %
372 000
6 500
670 000
525 000
145 000
22 %
464 000
8 000
840 000
640 000
200 000
24 %
578 000
912 000
65 M€
1 136 000
83 M€
1 418 000
106 M€
400 / 800
3 400
347 000
292 000
55 000
16 %
240 000
4,4 %
4,5 %
4%
6,7 %
4,5 %
4 200
430 000
355 000
76 000
18 %
300 000
587 000
40 M€
200 /
600
4,5 %
5%
730 000
51 M€
Nilsiän majoituskapasiteetti vuonna 2010 oli noin 8 500 vuodepaikkaa, joista valtaosa
sijaitsi Tahkolla. Tavoite vuoden 2030 vuodekapasiteetista on 20 000, joka tarkoittaa
keskimäärin 640 uutta vuodepaikkaa vuosittain. (FCG Finnish Consulting Group Oy
2011, 53.) Eniten vuodekapasiteetin uskotaan lisääntyvän hotellien ja huoneistohotellien muodossa, koska vuoden 2030 vuodekapasiteettitavoitteessa niiden osuus on jo
20 % kokonaiskapasiteetista, kun se vuonna 2010 oli vain 7 % (taulukko 4).
Rekisteröidyt yöpymiset asiakasmäärien ja viipymän kehityksen mittarina on suuntaa
antava, vaikkakin suuri osa majoituksesta jää rekisteröinnin ulkopuolelle. PohjoisSavon matkailustrategiassa esitetään, että vuoteen 2015 tavoitellaan kotimaisten
rekisteröityjen yöpymisten osalta 3 – 5 %:n ja ulkomaisten osalta 4 – 6 %:n vuosittaista kasvua. Sekä rekisteröityjen että rekisteröimättömien yöpymisten määrän tulee
kasvaa vähintäänkin samassa suhteessa kuin vuodepaikkojen määrän, jotta käyttöaste ei lähde laskusuuntaan. Tahkolla on mahdollisuuksia kasvattaa kotimaista asiakaskuntaa, mikäli saavutettavuus, palvelutarjonta ja laatu parantuvat entisestään.
Kysyntää on kuitenkin etsittävä voimakkaasti myös ulkomailta, koska kotimaan markkinat ovat rajalliset. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 53.) Vision mukaan
vuonna 2030 Tahkon asiakkaista lähes neljännes tulee ulkomailta. Samalla myös
26
kotimaisten asiakkaiden määrän oletetaan yli kaksinkertaistuvan vuoteen 2030 mennessä. (taulukko 4.)
Matkailutulon odotetaan kasvavan vuosittain 5 %, jolloin tavoite vuodelle 2030 on 106
M€. Ympärivuotisen palvelutarjonnan ja kasvavan asiakasmäärän avulla tavoitellaan
ympärivuotisten työpaikkojen kaksinkertaistumista vuoteen 2030 mennessä. (FCG
Finnish Consulting Group Oy 2011, 53; taulukko 4.)
3.3
Matkailutuote palvelutuotteena
Riippumatta matkan luonteesta voidaan sanoa, että matka on matkailijalle yksi kokemus, kokonaismatkailutuote, joka alkaa matkan suunnittelusta ja päättyy kotiintuloon.
Matkailualalla onkin ratkaisevaa sen lisäksi, mitä asiakkaiden tarpeista ja kiinnostuksen kohteista tiedetään, myös se, miten matkailutuotteet suunnitellaan. (Middleton &
Clarke 2001, 121–122.) Matkailutuotteen rakenteen ja toiminnan ymmärtäminen on
välttämätöntä matkailualan tehtävissä; ymmärrys auttaa yrityksiä luomaan entistä
paremmin menestyviä tuotteita markkinoille (Smith 1994, 582–583).
Matkailutuote on luonteeltaan palvelu. Palvelutuotteelle on tyypillistä, että asiakkaalle
tarjotaan jotain aineetonta, jonka tuottaminen ja kuluttaminen tapahtuvat samanaikaisesti. Tämän vuoksi palvelutuotetta ei voi varastoida, patentoida tai esitellä sellaisenaan valmiina tuotteena. Palvelu voi sisältää myös aineellisia osia, kuten ruokaa ja
matkamuistoja. Useimmiten palvelun kuluttaminen on jonkin tarpeen tyydyttämiseen
liittyvä palvelukokemus, jonka muodostumiseen vaikuttavat asiakas itse, palveluyrityksen työntekijät ja muut asiakkaat. Jokainen kokee palvelun ja siihen liittyvät elementit eri tavalla. Myös sama asiakas voi oman mielialansa mukaan kokea eri tilanteissa ja eri aikoina saman asian eri tavoin. Epäonnistunutta palvelukokemusta ei voi
rikkoontuneen tavaran tavoin palauttaa. Usein palveluille on ominaista myös se, että
kysyntä ja tarjonta ovat huipussaan eri aikaan. (Komppula & Boxberg 2002, 10–11.)
3.3.1
Matkailutuotteen rakentumisen malleja
Medlikin ja Middletonin vuonna 1973 määrittelemä komponenttimallin mukainen matkailutuote on erilaisista aktiviteeteista, palveluista ja hyödyistä muodostuva paketti.
Asiakkaan kokemukseen vaikuttavia ja mitattavia komponentteja ovat kohteen veto-
27
voimatekijät, kohteen palvelut, kohteen saavutettavuus, kohteen mielikuvat sekä kohteen hinta. (Smith 1994, 584; Komppula & Boxberg 2002, 11.)
Luonnon vetovoimatekijöihin kuuluvat maisema, merimaisema, uimarannat, ilmasto,
kasvisto, eläimistö ja muut maantieteelliset tekijät sekä luonnonvarat. Rakennettuja
vetovoimatekijöitä ovat esimerkiksi rakennukset, matkailuinfrastruktuuri, laskettelurinteet, golfkentät ja erikoiskaupat. Kulttuurisilla vetovoimatekijöillä tarkoitetaan historiaa, kansanperinnettä, uskontoa, taidetta, teatteria, musiikkia, tanssia, museoita ja
niiden ympärille rakennettuja tapahtumia. Sosiaalisiksi vetovoimatekijöiksi luokitellaan
elämäntapa, paikallisväestön tavat ja kieli sekä mahdollisuudet sosiaalisiin kohtaamisiin. (Middleton & Clarke 2001, 125.)
Palveluihin liittyvät elementit mahdollistavat asiakkaan oleskelun kohteessa ja erilaisten vetovoimatekijöiden hyödyntämisen. Kohteessa on oltava erilaisia majoitus- ja
ravitsemispalveluja. Tarjolla olevia kuljetuspalveluja voivat olla esimerkiksi taksit, linja-autot, autonvuokraus, pyöränvuokraus ja hiihtohissit. Urheilu- ja harrastusmahdollisuuksia on syytä löytyä myös. Vähittäiskaupan toimipisteiksi lukeutuvat kaupat, matkatoimistot ja matkamuistomyymälät. Muita mukavuuksia voivat olla vaikkapa hyvinvointikeskukset, infopisteet ja välinevuokraus. (Middleton & Clarke 2001, 126.)
Kohteen saavutettavuuteen liittyvät tekijät vaikuttavat asiakkaan matkustamisen kustannuksiin, nopeuteen ja mukavuuteen. Kohteen infrastruktuuriin sisältyvät tiet, pysäköinti, lentokentät, rautatiet, satamat ja sisävesireitit. Kalustolla tarkoitetaan tarjolla
olevien julkisten kulkuneuvojen kokoa, nopeutta ja valikoimaa. Operatiivisia tekijöitä
ovat esimerkiksi käytössä olevat reitit, palvelujen tiheys ja veloitetut hinnat. (Middleton & Clarke 2001, 126.)
Asiakkaan ostopäätöksiin vaikuttavat suuresti olemassa olevat asenteet ja mielikuvat
tuotteista. Mielikuvat ovat voimakkaita motivaatiotekijöitä silloinkin, kun ne eivät perustu todellisiin faktoihin. Jokaisella kohteella on imago, joka usein perustuu ennemminkin historiallisiin kuin nykyisiin tapahtumiin. Median rooli mielikuvien syntymisessä
on merkittävä. Markkinoinnissa on tärkeätä ylläpitää, muuttaa tai kehittää mielikuvia
ja samalla vaikuttaa asiakkaiden odotuksiin. (Middleton & Clarke 2001, 126–127.)
Matkalla on aina kokonaishinta, joka muodostuu matkustamisen, majoittumisen ja
erilaisiin palveluihin osallistumisen kustannuksista. Tämä hinta vaihtelee esimerkiksi
sesongin, valittujen aktiviteettien, matkan pituuden, valitun matkustusmuodon ja käytettyjen palvelujen mukaan. Useimmat matkailukohteet tarjoavat suuren määrän eri-
28
laisia palveluja erilaisille kohderyhmille, joten myös hinnat vaihtelevat suuresti. (Middleton & Clarke 2001, 127.)
Komponenttimallin mukainen kokonaismatkailutuote rakentuu aineettomista ja aineellisista osista ja perustuu johonkin toimintaan kohteessa (Middleton & Clarke 2001,
124–125). Kohde voi olla kokonainen maa, alue, paikkakunta, hiihtokeskus, matkailukeskus tai yksittäinen yritys. Käytännössä kokonaismatkailutuote muodostuu yksittäisten yritysten ja muiden palveluntuottajien palveluista. Matkailija kokee paketin
yhtenä kokonaisuutena, jonka hinta muodostuu matkan tekemiseen sijoitetuista kustannuksista ja uhrauksista. Ennen matkaa matkailija arvioi kokonaismatkailutuotteen
vetovoimaisuutta sen pohjalta, millaista tietoa hänellä on kohteesta käytettävissään.
Matkan jälkeen arviointi perustuu kokemuksiin, joiden syntymiseen on vaikuttanut
jokainen kohteessa toimiva palveluntarjoaja. On olemassa myös tekijöitä, kuten taskuvarkaat, joihin yritykset eivät voi vaikuttaa. (Komppula & Boxberg 2002, 12.)
Eri komponenttien välille ei synny harmoniaa automaattisesti. Harvemmin ne myöskään ovat yhden organisaation omistuksessa tai kontrollissa. Esimerkiksi majoituksen
tarjoajia voi olla useita ja heillä voi olla erilaisia päämääriä sekä intressejä. Kohteen
menestyminen vaatii kuitenkin eri osapuolten intressien rinnastamisen ja tunnustamisen kokonaismatkailutuotteen komponenttien välillä. (Middleton & Clarke 2001, 128–
129.) Kokonaismatkailutuotteen vetovoimaisuus ja laadukkaat palvelut ovat mahdollisia, kun yritykset pystyvät kokoamaan palvelunsa komponenttimallin mukaisesti yhteen, yhteistä kohdeimagoa ilmentämään (Komppula & Boxberg 2002, 12).
Smithin mallin mukaan matkailutuotteen ytimen muodostaa se fyysinen paikka, johon
matkustetaan. Muita elementtejä mallissa ovat palvelut, vieraanvaraisuus, valinnanvapaus ja asiakkaan osallistuminen. Paikka viittaa kaikkiin matkakohteen fyysisiin
elementteihin ja se voi olla esimerkiksi kokonainen maa (Suomi), alue (Savo), matkailukeskus (Tahko) tai yksittäinen mökki. Paikka sisältää myös maiseman, ilmaston,
rakenteet, rakennukset ja saavutettavuuden. Ilman palveluja yksittäinen paikka ei ole
riittävä matkailutuote. Rinnalle tarvitaan esimerkiksi asiakkaiden tarpeiden mukaisia
majoitus-, ravitsemis-, kuljetus- ja ohjelmapalveluja. Vieraanvaraisuudella tarkoitetaan lähinnä palveluhalua ja -asennetta, jota kohteen tai yrityksen palveluhenkilöstö
osoittaa matkailijaa kohtaan. Kun tarkastellaan kokonaista maata tai aluetta, sisältyy
vieraanvaraisuuteen myös paikallisväestön suhtautumistapa matkailijoihin. Valinnanvapaus tarkoittaa, että matkailijalla on oltava käytettävissään tietty määrä mahdollisuuksia, joiden välillä hän voi tehdä matkan aikana tilannekohtaisia ratkaisuja. Palvelun tuottajan on hankalinta vaikuttaa asiakkaan osallistumiseen matkailutuotteen tuot-
29
tamisessa. Osallistumisen taso riippuu matkailijan halusta ja kyvystä osallistua elämyksensä tuotantoon. (Smith 1994, 587–590; Komppula & Boxberg 2002, 15–16.)
Smithin mallissa matkailutuote on eri elementtien välisen synergisen vuorovaikutuksen lopputulos. Laadukas ja tarpeet tyydyttävä matkailutuote on mahdollinen, kun
sen jokainen tuote-elementti on suunniteltu hyvin ja integroitu muiden elementtien
kanssa. Matkailutuote paikkaan perustuvana tuotteena on monimutkaisen tuotantoprosessin tulos. Asiakas on kiinteä osa tuotantoprosessia ja jokaisessa tuotantoprosessin vaiheessa on mahdollista synnyttää lisäarvoa asiakkaalle. Tuotetta ja tuotantoprosessia ei ole mahdollista erottaa toisistaan. (Smith 1994, 588, 591–592.)
Komppulan ja Boxbergin (2002, 21, 24–25) asiakaslähtöisen matkailutuotteen määritelmän mukaan matkailutuote on asiakkaan subjektiiviseen arviointiin perustuva kokemus, josta maksetaan tietty hinta ja joka syntyy prosessissa, jossa asiakas hyödyntää palvelun tarjoajien palveluja osallistumalla itse palvelun tuotantoprosessiin. Tuotteen syntymiseen vaadittavia välttämättömiä edellytyksiä ovat palvelukonsepti, palveluprosessi ja palvelujärjestelmä. Nämä elementit muodostavat mahdollisuuden laajennetulle matkailutuotteelle, joka syntyy asiakkaan aineettomien odotusten täyttymisestä. Kuviossa 3 havainnollistetaan asiakaslähtöisen matkailutuotteen edellytyksiä.
PALVELUJÄRJESTELMÄ
PALVELUPROSESSI
PALVELUKONSEPTI
Sisäiset resurssit:
Asiakkaalle:
• henkilöstö
• palvelun
• ohjaus
näkyvät osat
• asiakkaan tarpeisiin
perustuva idea siitä,
millaista arvoa
tavoitellaan
• asiakkaan saama arvo
Imago
Ulkoiset resurssit:
Palvelun
• paikka
tuottajalle:
• yhteistyökumppanit
• moduulit
• välineet, jne.
• tuotanto /
kulutuskaaviot
Toiminta-ajatus
Vieraanvaraisuus
KUVIO 3. Asiakaslähtöisen matkailutuotteen edellytykset (Komppula & Boxberg
2002, 24)
Matkailutuotteen ytimen muodostaa palvelukonsepti eli idea siitä, millaista arvoa
asiakas tavoittelee ja miten yritys luo edellytykset tämän kokemuksen syntymiselle.
Palvelukonseptin lähtökohtana ovat asiakkaan tarpeet. (Komppula & Boxberg 2002,
30
21–22.) Palvelukonseptissa on huomioitava sekä primääriset että sekundääriset
asiakastarpeet. Palvelutarjouksen ydinpalvelun pitäisi tyydyttää primääriset tarpeet ja
tukipalvelujen sekundääriset tarpeet. Oikeastaan palvelukonsepti muodostaa lähtöpisteen ja määrittelee ne perusedellytykset, jotka yrityksellä on oltava olemassa laadukkaan palvelun tarjoamiseksi. (Edvardsson & Olsson 1996, 149.)
Palveluprosessin kuvaus sisältää varsinaisen matkailutuotteen kuvauksen, joka esitellään asiakkaalle esimerkiksi esitteessä. Tällöin kuvaus sisältää vain asiakkaalle
näkyviin prosesseihin liittyvät tekijät. Varsinaisen tuotteen kuvaus yrityksen sisällä
sisältää kuvauksen niistä toimintoketjuista, joiden avulla tuotetaan edellytykset asiakkaan odottaman arvon syntymiselle. Näin ollen palveluprosessi sisältää kaikki ne
toiminnot, joiden on toimittava moitteettomasti palvelun toteuttamiseksi. (Komppula &
Boxberg 2002, 21–22.)
Palvelujärjestelmä koostuu yrityksen sisäisistä ja ulkoisista resursseista, joiden avulla
palveluprosessi voi tuottaa asiakkaan odottaman arvon mukaisen palvelun. Käytännössä tämä tarkoittaa toimintaympäristöä eli paikkaa, jossa asiakkaan osallistuminen
ja toiminta toteutuvat, välineistöä, jota arvon tuottaminen vaatii, henkilöstöä, joka
osallistuu palvelujen tuottamiseen vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tai taustalla
sekä kaikkien näiden resurssien organisointia ja kontrollia. Palvelujärjestelmä sisältää
Smithin mallista paikan, palvelut sekä vieraanvaraisuuden. Kun taas asiakkaan valinnanvapaus ja osallistuminen ovat riippuvaisia palveluprosessista, asiakkaasta itsestään sekä fyysisestä toimintaympäristöstä. (Komppula & Boxberg 2002, 23–24.)
Asiakaslähtöistä matkailutuotetta voidaan kuvata myös matkailupalvelupakettina, joka
koostuu useista moduuleista. Tuotteen ydin muodostuu asiakkaan tarpeen mukaisesta palveluideasta, joka on kuvaus asiakkaan saamasta arvosta, jonka toteuttamiseksi
yritys luo erilaisten toimintojen avulla edellytyksiä. Näistä toiminnoista syntyvät palveluprosessi, sen palveluketju ja ne palvelutapahtumat, joihin asiakas osallistuu. Palveluketjun osat voivat olla joko saman yrityksen tai useiden yritysten tuottamia palvelumoduuleja. Asiakkaan kokemus tuotteesta syntyy siinä palveluympäristössä ja sen
järjestelmän puitteissa, mikä yrityksellä on tarjolla. Asiakkaalla on yrityksestä ja vastaavista tuotteista mielikuvia ja odotuksia, joiden kautta hän suodattaa kokemuksensa. (Komppula & Boxberg 2002, 24–25.) Matkailupalvelupaketti esitellään kuviossa 4.
31
KUVIO 4. Matkailupalvelupaketti (Komppula & Boxberg 2002, 25)
Olennaista tässäkin mallissa on asiakkaan saama arvo, joka voi muodostua monen
yrityksen toimintojen tuloksena. Tällaisessa tapauksessa jokainen moduuli muodostaa sitä tuottavan yrityksen näkökulmasta oman tuotteensa. Asiakkaan mielessä rakentuva tuote koostuu useista eri tuotteista, joita voidaan kuvata samanlaisella mallilla. Asiakkaalla voi olla erilaisia odotuksia eri moduuleita kohtaan ja asiakas voi odottaa saman kokonaisuudenkin sisällä eri moduuleilta erilaista arvoa. (Komppula &
Boxberg 2002, 25.)
3.3.2
Tahkon matkailutuote
Tahko on monipuolisia palveluja tarjoava matkailukeskus. Tyypillisesti asiakkaat käyttävät lomallaan useita alueen palveluja, mistä johtuen Tahkon matkailutuotetta on
luontevaa tarkastella erilaisista moduuleista muodostuvana matkailupalvelupakettina.
Matkailutuote voi olla esimerkiksi viiden päivän matka Tahkolle, jolloin tuotteen ytimen muodostaa asiakkaan odottama lomakokemus. Varsinainen matkailutuote muodostuu useista eri moduuleista, kuten automatka, majoitus, laskettelu, ravintolalounas, ostospäivä, hauskanpito, kylpyläkäynti ja hieronta. Kuvio 5 havainnollistaa
tyypillistä Tahkon matkailutuotetta matkailupalvelupakettina asiakkaan näkökulmasta.
32
KUVIO 5. Tahkon matkailutuote matkailupalvelupakettina
Mallista löytyvät myös matkailutuotteen komponenttimallin elementit (kohteen saavutettavuus, palvelut, vetovoimatekijät, mielikuva, hinta) sekä asiakaslähtöisen matkailutuotteen edellytykset (palvelukonsepti, palveluprosessi, palvelujärjestelmä). Asiakas
varaa majoituksensa internetistä ja matkustaa Tahkolle omalla autollaan. Asiakkaan
lomaodotuksena on rentoutuminen aktiivisen ja toiminnantäyteisen loman muodossa.
Lomalta hän odottaa ikimuistoisia kokemuksia ennen kaikkea laskettelun mutta myös
muiden reippaiden ja rentouttavien harrasteiden parissa sekä laadukkaassa huvilassa majoittuen ja valmiista ravintolaruuista nauttien. Lomaan sisältyy myös ostosretki
Matkuksen kauppakeskukseen. Asiakkaan palveluketju muodostuu erilaisista palvelumoduuleista, joista jokaisen tuottaa erillinen yritys. Loman tarkoitus määrittää kuitenkin ohjelmamoduuleille erilaiset odotukset kuin esimerkiksi majoitus- ja rinneravintolamoduuleille. Asiakas kokee loman yhtenä kokonaisuutena, jonka hinta muodostuu
hänen yksittäisiin palvelumoduuleihin sijoittamistaan kustannuksista ja uhrauksista.
Ennen matkalle lähtöä asiakas arvioi Tahkon kokonaismatkailutuotteen vetovoimaisuutta sillä tarkkuudella, millaista tietoa hänellä on kohteesta käytettävissään. Matkan
33
jälkeen hänen arvionsa perustuu kokemuksiin, joiden syntymiseen ovat vaikuttaneet
vähintäänkin eri palvelumoduuleista vastanneet yritykset sekä todennäköisesti myös
monet seikat, joihin yritykset eivät ole voineet vaikuttaa (sää, muut asiakkaat, paikalliset asukkaat, asiakkaan oma mieliala jne.). Asiakkaan loppuarvio Tahkon vetovoimaisuudesta perustuu pitkälti siihen, miten hyvin eri yritykset ovat onnistuneet kokoamaan palvelunsa komponenttimallin mukaisesti yhteen, yhteistä kohdeimagoa
ilmentämään. Yksikin huono kokemus Tahkon lomalla voi pilata kokonaisuuden ja
loppuarvio lomasta voi muodostua ikäväksi.
3.4
Matkustusmotiivit asiakastarpeiden taustalla
Matkailussa asiakkaan tarpeet muodostuvat sekä tekijöistä, jotka vaikuttavat hänen
matkustuspäätöksiinsä että toiveista ja odotuksista, joita hänellä on koko tuotetta
kohtaan. Yleisesti näitä matkustuspäätöksiin vaikuttavia tekijöitä nimitetään matkustusmotiiveiksi. (Komppula & Boxberg 2002, 68.) Matkailu on vastaus matkailijan tuntemille tarpeille ja vallitseville arvoille, joihin vaikuttavat monet ajalliset, maantieteelliset, sosiaaliset ja taloudelliset muuttujat. Kun tarpeet ja / tai arvot ovat aktivoituneet ja
ne on kytketty lomatilanteeseen, vaikuttaa näin syntynyt motivaatio ratkaisevasti matkailijan lomaodotuksiin. Nämä odotukset puolestaan määrittävät, minkälaisia ominaisuuksia matkailija odottaa tuotteilta ja palveluilta ja miten hän ne myöhemmin kokee.
Näin ollen motivaatio vaikuttaa merkittävästi myös asiakasarvon ja asiakastyytyväisyyden muodostumiseen. (Gnoth 1997, 283.)
Matkustusmotiivien tutkiminen ja tunnistaminen on haastavaa. Jokainen ihminen on
erilainen ja hyvin erilaiset syyt motivoivat ihmisiä matkustamaan. Harvemmin vain
yksi motiivi saa ihmisen matkustamaan. Yleensä matkan taustalta on löydettävissä
suuri joukko erilaisia motivaatiotekijöitä, jotka ovat tietoisia, esitietoisia tai täysin tiedostamattomia. On myös ihmisiä, jotka eivät juurikaan tai lainkaan halua matkustaa.
(Swarbrooke & Horner 2007, 55, 57; Albanese & Boedeker 2002, 107–108.)
Erilaisten demografisten tekijöiden perusteella jaoteltujen ryhmien matkustusmotiiveista on tehty jonkin verran tutkimuksia. Niin ikäryhmien sisällä kuin kansallisuusryhmissäkin on havaittu jonkin verran yhtäläisiä matkustusmotiiveja. Kun taas iän,
sukupuolen, koulutuksen ja tulotason perusteella tehdyissä vertailuissa on havaittavissa merkittäviä motiivieroja eri ryhmien välillä. Naiset arvostavat miehiä enemmän
lomia, jotka saavat unohtamaan arjen kiireen ja auttavat rentoutumaan fyysisesti sekä henkisesti. Nuorten lomaodotuksiin sisältyy usein mahdollisuus liikunnan harras-
34
tamiseen, kun taas seniori-ikäiset odottavat useammin rauhallista ympäristöä ja vähemmän vaativia fyysisiä suorituksia. Korkeammin koulutetut hakevat kohteita, joissa
on mahdollista harrastaa luontoon ja kulttuuriin liittyviä aktiviteetteja. Pienituloiset
haluavat lomallaan kokea jotain uutta ja monotonisesta arkielämästään poikkeavaa.
Suurempituloiset taas kaipaavat henkisesti stimuloivia lomia, jännitystä ja mahdollisuuksia lisätä tietämystään matkakohteesta. Eri kansallisuuksien välillä eroja ilmenee
esimerkiksi aurinkorantoihin suhtautumisessa. On olemassa myös universaaleja sekä
joillekin maantieteellisille alueille tyypillisiä motiiveja. (Swarbrooke & Horner 2007, 55,
58–59; Komppula & Boxberg 2002, 71.)
Pitkälle viedyt yleistykset erilaisista matkailijaryhmistä voidaan kuitenkin kyseenalaistaa, koska käyttäytymistä määrittävät aina yksilön omat ominaisuudet. Yksilötasolla
matkustusmotivaatioon vaikuttavia tekijöitä ovat henkilön persoonallisuus (seurallinen
vai erakko, seikkailunhaluinen vai varovainen, itsevarma vai arka), elämäntyyli (mitä
arvostaa elämässä), aiemmat matkustuskokemukset (positiiviset ja negatiiviset), elinkaaren vaihe, käsitys omista kyvyistä sekä imago, jonka henkilö haluaa itsestään
luoda. Segmentoinnin perusteena käytetään usein juuri näitä yksilöllisiä eroja motivaatioissa sekä käyttäytymisessä. On kuitenkin muistettava, että yksilötason motivaatiotekijätkin muuttuvat henkilökohtaisten elämäntilanteiden muuttuessa. Esimerkiksi
lapsen syntymä, uuden kumppanin löytäminen, tulotason muutos tai huonontunut
terveys voivat muuttaa matkustusmotiiveja merkittävästi. (Swarbrooke & Horner
2007, 55, 58–59; Komppula & Boxberg 2002, 71.)
Matkailija ei aina halua kertoa todellisia motiivejaan, jos ne eivät ole muiden silmissä
välttämättä hyväksyttäviä. Helpompi on sanoa motiiveiksi vaikkapa rentoutuminen ja
hauskanpito kuin satunnaisesta seksistä nauttiminen. Matkailija voi tuntea motiivinsa
ristiriitaisiksi, kun tavoitteena on esimerkiksi rentoutuminen koko yö juhlien. Voi tapahtua myös niin, että motivaatiotekijät ovat hyvinkin päinvastaisia kuin matkailijan
todellinen käyttäytyminen. Matkailija voi esimerkiksi lähteä hiihtokeskukseen laskettelemaan, mutta koko loma meneekin vuokramökissä alkoholia nauttien. Matkailija ei
aina edes tunnista motiivejaan, koska ne voivat olla luonteeltaan täysin tiedostamattomia. (katso Swarbrooke & Horner 2007, 56–57.) Tiedostetut motiivitkaan eivät aina
ole rationaalisia; matkailijoilla on tapana tehdä lomalla irrationaalisia asioita, kuten
ihon polttaminen ja liiallinen humaltuminen (Ryan 2002, 58). Matkustusmotiivit eivät
aina ole sisäsyntyisiä, koska ne voivat olla myös sosiaalisen ja kulttuurisen ympäristön määräämiä. Matkustusmotiivina voi olla vaikkapa naapurin tai kollegan loma. Viime kädessä matkan odotetaan siis tyydyttävän fysiologisia, sosiaalisia tai henkilökohtaisia sisäisiä tarpeita. (Albanese & Boedeker 2002, 109–110.)
35
3.4.1
Matkustusmotiivien luokittelua
Matkustusmotiivit ovat jaettavissa ensisijaisiin (primäärisiin) motiiveihin eli syihin,
miksi matkustetaan, sekä toissijaisiin (sekundäärisiin) motiiveihin eli syihin, jotka ratkaisevat miten ja / tai minne matkustetaan. Matkailuyrittäjien on ymmärrettävä, miksi
asiakas ostaa tai on ostamatta tietyn tuotteen. (Komppula & Boxberg 2002, 68.) Matkailututkimuksessa käytetään erilaisia motivaatioluokitteluja, joiden taustalla on usein
psykologiassa käytetty Maslowin tarvehierarkia. Luokitteluja on useita, mutta ne ovat
kuitenkin melko samankaltaisia keskenään. (Ryan 2002, 32–33.)
Seuraavaa ensisijaisten matkustusmotiivien luokittelua käytetään yleisesti matkailututkimuksessa sekä -kirjallisuudessa. Työhön liittyvät motiivit pitävät sisällään työmatkat, konferenssit, kokoukset, näyttelyt, lyhyet kurssit tai koulutukset sekä matkustamisen pois kotoa työhön liittyvistä syistä. Fyysisiksi ja fysiologisiksi motiiveiksi katsotaan osallistuminen urheiluun tai ulkoilma-aktiviteetteihin, osallistuminen aktiviteetteihin, joiden tavoitteena on terveyden, hyvinvoinnin tai kuntoutuksen hoito tai ylläpito, lepääminen, rentoutuminen ja arjesta irrottautuminen sekä lämpö, aurinko ja rentoutuminen rannalla. Kulttuurisia, psykologisia ja henkilökohtaiseen oppimiseen liittyviä syitä ovat osallistuminen festivaaleille, teatteriin tai musiikkitapahtumaan, osallistuminen omiin henkisiä tai fyysisiä voimavaroja vaativiin kiinnostuksen kohteisiin,
muut vapaa-ajanviettotavat sekä vierailut kohteissa niiden kulttuurin tai perinteen
vuoksi. Sosiaalisiin, henkilöiden välisiin sekä etnisiin syihin lukeutuvat vierailut sukulaisten ja tuttavien luona ja matkustaminen heidän seurassaan yhteisen ajanvieton
vuoksi, matkustus erilaisista sosiaalista velvoitteista johtuen, matkustaminen perheenjäsenen tms. mukana liike- tai muun matkan vuoksi sekä omien juurien etsiminen. Viihde, huvittelu, nautinto ja ajanviete sisältävät urheilu- ja muihin katsojatapahtumiin osallistumisen, teema- ja huvipuistoissa vierailut sekä ostosmatkailun. Uskonnollisina syinä nähdään osallistuminen pyhiinvaellukselle, retriittiin tai meditointiin
sekä opintomatkat uskonnollisista syistä. (Komppula & Boxberg 2002, 68–69.)
Crompton ryhmitteli vuonna 1979 matkustusmotiivit seitsemään ryhmään sosiopsykologisin perustein. Ensimmäinen matkustusmotiivi on pako arjesta, jolloin matkalta
haetaan piristystä tylsän arkielämän vastapainoksi. Toinen motiivi eli rentoutuminen
saa ihmisen lähtemään matkalle fyysinen ja henkinen rentoutuminen tavoitteenaan.
Kolmantena on pako sosiaalisesti hyväksyttävistä arkirooleista eli matkalle lähdetään,
jotta voidaan tehdä asioita, jotka omassa arkielämässä aiheuttaisivat pahennusta.
Neljäs motiivi on itsetutkiskelu- ja arviointi, jolloin matkan syynä uusien ulottuvuuksien
etsiminen omasta persoonallisuudesta. Viides motiivi eli statuksen kohottaminen saa
36
ihmisen matkustamaan sosiaalista arvostusta saadakseen. Kuudentena matkustusmotiivina on perhesiteiden tiivistäminen, jolloin matkan aikana halutaan lähentää perheenjäseniä. Seitsemäs motiivi on sosiaalisen kanssakäymisen lisääminen eli matkalla halutaan lisätä sosiaalisia kontakteja. (Albanese & Boedeker 2002, 108–109.)
Beardin ja Raghebin vuonna 1983 kehittämä vapaa-ajan motivaatiotekijöiden asteikko (Leisure Motivation Scale) puolestaan muodostuu neljästä osatekijästä. Älyllinen
osatekijä mittaa, missä määrin ihmiset ovat valmiita vapaa-ajallaan osallistumaan
aktiviteetteihin, jotka sisältävät henkistä toimintaa kuten oppimista, tutkimista, keksimistä, ajattelua ja mielikuvitusta. Sosiaalinen osatekijä mittaa, missä määrin ihmiset
valitsevat vapaa-ajan aktiviteettinsa sosiaalisista syistä. Osatekijä sisältää kaksi perustarvetta, joita ovat ystävien ja ihmissuhteiden tarve sekä tarve saada muilta arvostusta. Pätevyys-mestaruusosatekijä mittaa, missä määrin yksilöt harrastavat vapaaajallaan saavuttaakseen jotain, hallitakseen, kohdatakseen haasteita ja kilpaillakseen. Aktiviteetit ovat usein fyysisiä. Ärsykkeiden välttämisen osatekijä mittaa halua
paeta ärsykkeitä tuottavista elämäntilanteista. Joillekin se on tarve välttää sosiaalisia
kontakteja, kun taas joillekin se on tarve levätä ja rentoutua. (Ryan 2002, 35–36.)
Swarbrooken ja Hornerin (2007, 54) vapaa-ajanmatkailun motivaatiotyypittely sisältää
matkailijan syvimpiä tarpeita, jotka on jaoteltu kulttuurisiin, fyysisiin, emotionaalisiin,
henkilökohtaisiin, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja statukseen liittyviin tekijöihin.
Siihen sisältyy jo selkeitä odotuksia lomakokemusten ja -elämysten suhteen. Etenkin
emotionaaliset motiivit, seikkailu ja pako arjesta (eskapismi), ovat merkittävässä roolissa monissa muissakin motivaatioluokitteluissa. Usein matkailijalla on kuitenkin samanaikaisesti monia syitä matkustaa. (Komppula & Boxberg 2002, 70.) Vapaaajanmatkailun motivaatiotyypit esitellään kuviossa 6.
Kulttuuriset:
- nähtävyyksien katselu
- uusien kulttuurien
kokeminen
Fyysiset:
- rentoutuminen
- auringon otto
- harjoittelu ja terveys
- seksi
Emotionaaliset:
- nostalgia
- romanssi
- seikkailu
- pako arjesta
- fantasia
- henkinen tyydytys
Vapaa-ajanmatkailija
Status:
- ekslusiivisuus
- muodikkuus
- hyvän kaupan saaminen
- pöyhkeilevä tuhlailu
Henkilökohtainen
kehittyminen:
- tiedon lisääminen
- uuden taidon oppiminen
Henkilökohtaiset:
- sukulaisten ja tuttavien
tapaaminen
- uusien ystävien löytäminen
- tarve tehdä muut tyytyväisiksi
- taloudellisuuden tavoittelu,
jos tulot ovat rajoitetut
KUVIO 6. Vapaa-ajanmatkailun motivaatiotyypit (Swarbrooke & Horner 2007, 54)
37
Ensisijaisen matkustuspäätöksen tekemisen jälkeen matkailijan on tehtävä päätöksiä
siitä, minne matkustetaan, milloin matkustetaan, miten matkustetaan, kuinka kauan
matkalla ollaan, millaisessa seurassa matkustetaan, minkä tyyppinen majoitus halutaan, millaisia aktiviteetteja matkan aikana harjoitetaan ja miten paljon matkasta ollaan valmiita maksamaan (Komppula & Boxberg 2002, 71). Swarbrooke ja Horner
(2007, 62–63) jaottelevat tällaiset toissijaiset matkustusmotiivit sekä sisäisiin että
ulkoisiin tekijöihin. Sisäiset tekijät esitellään tarkemmin kuviossa 7.
KUVIO 7. Matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavat sisäiset tekijät (mukaillen Swarbrooke & Horner 2007, 63)
Kuviossa on tekijöitä, kuten terveys ja tulot, jotka voivat estää yksilöä lähtemästä
minkäänlaiselle matkalle. Eri tekijöiden painoarvo vaihtelee niin matkailijasta toiseen
kuin saman matkailijankin kohdalla. (Swarbrooke & Horner 2007, 62–63.) Kuvion
vasemmalla puolella oleviin matkailijan henkilökohtaisiin ominaisuuksiin yritys ei voi
vaikuttaa. Sen sijaan kuvion oikealla puolella oleviin tekijöihin yritys voi vaikuttaa
markkinoinnin avulla. Lisäksi tuotteiden segmentoinnissa ja asemoinnissa on mahdollista huomioida matkailijan aiemmat kokemukset. (Komppula & Boxberg 2002, 72.)
Swarbrooken ja Hornerin (2007, 64) mukaan matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavia
ulkoisia tekijöitä ovat:
• sukulaisten ja tuttavien mielipiteet
• matkailuyritysten markkinointitoimenpiteet
• median vaikutus
• kansalliset, yhteisölliset, poliittiset, taloudelliset ja sosiaaliset tekijät
• globaalit, poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset ja tekniset tekijät
38
Ulkoiset tekijät ovat suoraan matkakohteen imagoon liittyviä tekijöitä. Useiden tutkimuksien mukaan sukulaisten ja tuttavien suositukset tai mielipiteet ovat erittäin merkittävässä asemassa etenkin silloin, kun matkakohdetta tai tuotetta ollaan valitsemassa ensimmäistä kertaa. Median merkitys kohdemaiden ja kaupunkien yleisen
imagon luomisessa on myös merkittävä. Tätä imagoa yritysten oma markkinointi pyrkii vahvistamaan tai muuttamaan. Erilaiset maailman tapahtumat voivat vaikuttaa
suurestikin esimerkiksi matkakohteen valintaan, tietynlaisten matkojen vähenemiseen
sekä tiettyjen matkustusmuotojen suosimiseen. (Komppula & Boxberg 2002, 72–73.)
3.4.2
Tahkon matkailijoiden matkustusmotiivit ja asiakasprofiilit
Tahkolla toteutettiin kevään ja kesän 2011 aikana asiakaskysely, jonka tarkoituksena
oli selvittää nykyisten ja tulevien käyttäjien kokemuksia sekä toiveita Tahkon palveluja koskien. Kysely toteutettiin sähköisesti Webropol-ohjelmaa käyttäen ja siihen pystyi
vastaamaan kuka tahansa tahko.com-sivuilta löytyvän linkin kautta. Suomenkieliseen
kyselyyn vastasi 407 henkilöä. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 10–11.)
Suurin osa vastaajista vierailee Tahkolla perheen kanssa. Muita asiakasryhmiä ovat
pariskunnat, ystäväporukat ja nuoret. Suurin osa kotimaisista asiakkaista tulee Uudeltamaalta tai Pohjois-Savosta, kun taas Lapista kävijöitä tulee vähiten. Tahkon asiakkaat ovat hieman keskivertosuomalaisia varakkaampia; kolmanneksen vuositulot
olivat 25 000 – 40 000 euroa ja neljänneksen 40 000 – 60 000 euroa. Vastaajat olivat
pääasiassa Tahkon kanta-asiakkaita; yli kolmasosa oli käynyt Tahkolla yli 10 kertaa
ja kolmasosa 2 – 5 kertaa. Vastaajille Tahko ei ole vain talvilomakohde, koska kaksi
kolmasosaa käy Tahkolla kesällä ja talvella. Viipymä on myös melko pitkä; yli puolet
vastaajista viipyy kolme yötä tai pidempään. Kulkuvälineenä on lähes aina oma auto.
Tahkolle tullaan hyvän sijainnin takia viettämään vapaa-aikaa ystävien ja perheen
kanssa sekä harrastamaan rinnelajeja. Työhön liittyvät vierailut eivät juuri näkyneet
vastauksissa. Vastaajat majoittuvat Tahkolla mieluiten vuokramökissä. Hotellia pidetään vähiten kiinnostavana vaihtoehtona. Mieluisimpia harrasteita ovat erityisesti talviurheilulajit ja lisäksi muu ulkoilu. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 11.)
Matkakohdetta valitessa tärkeimmäksi kanavaksi osoittautuivat kohteen internetsivut.
Kuitenkin lähes puolet vastaajista kuuntelee myös ystävien neuvoja ja käyttää internetin hakukoneita, lehtiä sekä esitteitä. Yli 56-vuotiaat suosivat muita useammin esitteitä ja lehtiä ja jättävät sosiaalisen median mahdollisuudet käyttämättä. Sen sijaan
39
20 – 30 –vuotiaista neljännes käyttää matkakohteen valinnassa apuna sosiaalista
mediaa. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 11.)
Tahkon vahvuuksia ovat erityisesti hyvä saavutettavuus, luonnonläheisyys, hyvät
rinteet ja toimivat majoitusvaihtoehdot. Usein Tahkoon liitettiin myös adjektiivit viihtyisä, nykyaikainen, nuorekas ja monipuolinen. Adjektiiveja tylsä, vanhanaikainen,
ruuhkainen, hyvät patikointireitit, lapsiystävällinen ja aito eivät vastaajat juurikaan
Tahkoon liittäneet. Hieman useampi piti Tahkoa kalliina kuin edullisena. Mielikuvien
jakautumisesta löytyi ikäryhmittäisiä eroja. Yli 66-vuotiaat pitivät Tahkoa useammin
luonnonläheisenä, kun taas 18 – 25 -vuotiaat liittivät useammin Tahkoon mielikuvan
vilkkaasta yöelämästä. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 12.)
Tarkasteltaessa Tahkon asiakaskyselyn ja myöhemmin luvussa viisi esiteltävän mobiilitutkimuksen tuloksia, on mahdollista nimetä Tahkon asiakkaiden yleisimpiä ensisijaisia matkustusmotiiveja. Yleisesti matkailututkimuksessa käytetystä matkustusmotiivien luokittelusta nousevat selvästi esiin fyysiset ja fysiologiset motiivit, sosiaaliset,
henkilöiden väliset ja etniset syyt sekä viihde, huvittelu, nautinto ja ajanviete. Työhön
liittyviä motiiveja löytyy vähän. Tahkon asiakaskyselyssä työhön liittyvät matkat eivät
juuri näkyneet. Mobiilitutkimuksen osallistujista vain yksi matkusti työn vuoksi. Kulttuurisia, psykologisia ja henkilökohtaiseen oppimiseen liittyviä syitä sekä uskonnollisia syitä ei aineistoista löytynyt. Pohdittaessa Tahkolla lomailevien ensisijaisia matkustusmotiiveja Swarbrooken ja Hornerin (2007, 54) vapaa-ajanmatkailun motivaatioluokittelun pohjalta, on joitakin motiiveja helppo nimetä sekä luokitella. Tahkon loman taustalta löytyy ainakin fyysisiä, emotionaalisia ja henkilökohtaisia motiiveja.
Voisi olettaa, että Tahkolle matkustetaan myös henkilökohtaisen kehittymisen ja statuksen vuoksi. Kulttuuriset motiivit näyttäisivät olevan harvinaisempia. Kuviossa 8
esitellään yhteenveto Tahkon matkailijan tyypillisistä matkustusmotiiveista.
KUVIO 8. Tahkon matkailijan motiivit (katso Swarbrooke & Horner 2007, 54)
40
Asiakkaiden toissijaisten matkustusmotiivien nimeäminen onnistuu aineiston pohjalta
vain osittain. Swarbrooke ja Horner (2007, 62) jaottelevat toissijaiset matkustusmotiivit sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavia sisäisiä tekijöitä on tässä kehittämistyössä käytettävien aineistojen pohjalta mahdotonta esitellä.
Sen sijaan matkailijan käyttäytymiseen vaikuttavia ulkoisia tekijöitä on mahdollista
aineistoista löytää. Useiden tutkimuksien mukaan sukulaisten ja tuttavien suositukset
tai mielipiteet ovat erittäin merkittävässä asemassa matkakohteen valinnassa. Tämä
kävi ilmi myös kehittämistyössä; juuri tuttavien suositukset saivat monen vastaajan
valitsemaan Tahkon lomakohteeksi. Myös matkailuyritysten markkinointitoimenpiteillä
ja medialla on suuri merkitys. Tahkon asiakaskyselyssä kohteen internetsivut osoittautuivat tärkeimmäksi kanavaksi matkakohdetta valitessa. Lähes puolet vastaajista
kuunteli lisäksi ystävien neuvoja ja käytti internetin hakukoneita, lehtiä sekä esitteitä
apuna tiedon etsimisessä. Nuorempi asiakaskunta käytti apuna sosiaalista mediaa.
Kehittämistyössä käytettyjen aineistojen pohjalta on mahdollista luoda kuvaus tyypillisestä Tahkon asiakkaasta. Esimerkkinä kuvauksessa käytän kuviteltua Mikkosen
perhettä Espoosta. Perheeseen kuuluvat 38-vuotias insinööri-isä, 35-vuotias opettaja-äiti sekä 7- ja 5-vuotiaat lapset. Kaikki perheenjäsenet harrastavat laskettelua ja
nauttivat aktiivisista lomista. Tärkeitä asioita talvilomalla ovat myös murtomaahiihto,
kylpylässä käynti, valmiiksi katetut ravintolaillalliset ja hemmotteluhoidot. Mikkosen
perhe majoittuu mieluiten tasokkaassa vuokramökissä lähellä Tahkon keskustan palveluja ja viipyy Tahkolla neljästä päivästä viikkoon. Perhe tekee mökkivarauksen kätevästi nettivaraamon kautta ja tutustuu samalla loma-ajankohdan tapahtumiin Tahkon nettisivuilla ja Facebookissa. Perhe valitsee lomakohteekseen Tahkon siksi, että
se tarjoaa lasketteluun hienot puitteet kohtuullisen ajomatkan päässä. Automatka
pienten lasten kanssa Espoosta Tahkolle on paljon miellyttävämpi kuin matka johonkin Lapin kohteeseen. Mikkoset ovat lomailleet Tahkolla onnistuneesti jo useampana
talvena, joten myös nämä aiemmat hyvät kokemukset ovat tärkeitä kriteerejä talvilomakohdetta valittaessa. Lasten viihtyminen lomalla edesauttaa myös vanhempien
rentoutumista ja viihtymistä. Perhe suosittelee Tahkoa lomakohteeksi myös sukulaisilleen ja ystävilleen sekä henkilökohtaisissa keskusteluissa että Facebookissa.
Tahkon kehittämissuunnitelman yhteydessä asiakkaista hahmotettiin erilaiset asiakasprofiilit, jotka nähdään potentiaalisina Tahkon asiakkaina myös tulevaisuudessa.
Profiilien luomisessa unohdettiin demografiset tekijät; keskeisiksi tekijöiksi otettiin
kiinnostuksen kohteet, arvostukset sekä toimiminen matkailukohteessa. Näin Tahkon
asiakasprofiileiksi nimettiin seikkailijat, rinnekansa, luonnonkokijat, oleskelijat ja urbaanit nautiskelijat. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 44–45.)
41
Seikkailijat haluavat kokea jännitystä ja uusia asioita sekä luonnossa että rakennetussa ympäristössä. Kiinnostavia lajeja ovat esimerkiksi kiipeily, melonta ja haastavat
rinnelajit. Seikkailijoille mieleisin majoituspaikka on huoneisto lähellä keskustaa.
Myös yöpyminen luonnon keskellä sopii heille. (FCG Finnish Consulting Group Oy
2011, 44.)
Rinnekansa matkustaa nykyaikaisten ja toimivien harrastusmahdollisuuksien vuoksi.
He haluavat tutustua uusiin lajeihin sekä kehittää taitojaan tutuissa lajeissa. Rinnekansan mieleen ovat hyvätasoiset mökit ja huoneistot, pikaruokapalvelut, iltamenot ja
vauhdikkaat tapahtumat. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 44.)
Luonnonkokijat etsivät Tahkolta puhdasta ja helposti lähestyttävää luontoa. Heidän
aktiviteettejaan ovat patikointi, hiihto, vesillä liikkuminen, kalastus ja metsästys. Tämä
ryhmä nauttii paikallisista raaka-aineista tehdystä ruuasta ja majoittuu mielellään laadukkaissa ja tilavissa mökeissä. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 44.)
Oleskelijoille tärkeitä ovat perinteisyys, rauhallisuus ja mahdollisesti Tahkon sijainti
lähellä ystäviä sekä sukulaisia. Tyypillisesti he ovat perheitä, jotka nauttivat yhdessäolosta ja yhdessä tekemisestä. Oleskelijat etsivät mieluiten majoituspaikaksi mökin
keskustan ulkopuolelta. (FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 45.)
Urbaanit nautiskelijat arvostavat hemmottelua sekä ystävällistä ja henkilökohtaista
palvelua. Heille sopivat aktiviteeteiksi ohjattu sisäliikunta, kylpylä ja hemmotteluhoidot. Hyvä ruoka ja juoma, myös ruokalistojen kevyemmät vaihtoehdot, ovat heille
tärkeitä. Sopivin majoitusmuoto on hotelli tai huoneisto palvelujen läheisyydessä.
(FCG Finnish Consulting Group Oy 2011, 45.)
Lisäisin asiakasprofiiliksi vielä Ikuiset ystävät. Tämän ryhmän jäsenet omistavat mökin Tahkolla tai ovat muuten olleet kanta-asiakkaita jopa vuosikymmenten ajan. Osalla heistä voi olla juuret Nilsiässä. Ikuiset ystävät ovat hullaantuneita Tahkosta ja lomailevat siellä sekä talvella että kesällä. Harrastuksiin kuuluvat etenkin laskettelu ja
golf. Ikuiset ystävät ovat kiinnostuneita Tahkon maineesta ja sen jatkuvasta kehittymisestä. He tuovat mielellään tuttaviaan ja sukulaisiaan Tahkolle viihtymään ja ovat
innokkaita alueen puolestapuhujia.
42
4
4.1
ASIAKASTIEDOSTA ASIAKASYMMÄRRYKSEEN
Tietoa asiakkaista ja asiakkailta
Asiakastiedolla tarkoitetaan sekä yksittäisiä henkilöitä tai organisaatioita koskevaa,
yksilöityä tietoa että asiakkaita yleisemmin koskevaa, yksilöimätöntä tietoa. Asiakastietoa on siis kaikki yrityksen nykyisiä tai tulevia asiakkaita koskeva tieto, jonka avulla
on mahdollista tehdä laadukkaampia päätöksiä. (Arantola 2006, 52.) Tällainen asiakkaita kuvaava ja erilaisia kanavia pitkin saatava raakatieto vaatii jalostamista eli tietojen yhdistelyä, analysointia ja muokkaamista, jotta sen hyödyntäminen päätöksenteossa onnistuu. Yrityksillä on aina tietoa asiakkaistaan ja tietoa asiakkailtaan. Yleisin
haaste piileekin valtavassa määrässä asiakastietoa, joka jää hyödyntämättä. (Arantola 2006, 52; Arantola & Simonen 2009, 5, 21.) Muuhun tietoon verrattuna asiakkaista
kertova tieto on aliedustettua, kun yritykset tekevät päätöksiä. Asiakastietoa tulisi
hyödyntää kaikissa toiminnoissa, mutta toistaiseksi valtaosa asiakastietoa hyödyntävistä päätöksistä tehdään markkinoinnissa ja myynnissä. (Arantola 2006, 12, 75.)
Asiakastietoa kerätään yrityksissä päivittäin eri osastoilla, eri työkaluin ja erilaisin
tietojärjestelmin. Tietoa saadaan sisäisistä ja ulkoisista datalähteistä. (Arantola 2006,
56.) Asiakastiedon lähteitä on nykyisin valtavasti ja asiakastietoa syntyy myös automaattisesti esimerkiksi verkkosivuilla, myynnissä, laskutuksessa ja palvelujen käytössä. Usein viitekehys tai malli tiedon jäsentämiseen kuitenkin puuttuu. Yrityksissä on
tyypillisesti myös paljon alihyödynnettyjä tietolähteitä, joita ei mielletä asiakastiedon
lähteiksi lainkaan. Lisäksi asiakastieto on usein siiloutunutta eli se ei ylitä eri toimintojen tai liiketoimintayksiköiden rajoja. Esimerkiksi asiakaspalvelussa kumuloituu asiakkaiden haasteista ja tarpeista hiljaista tietoa, mutta yritykseltä puuttuu prosessi, jolla
tieto siirrettäisiin hyödynnettäväksi vaikkapa tuotekehitykseen. (Arantola & Simonen
2009, 5, 21.) Muitakin ongelmia asiakastiedon osalta on havaittu. Asiakastietokannat
eivät aina sisällä oikeanlaista informaatiota. Tyypillisesti liian harva työntekijä on koulutettu käsittelemään ja analysoimaan tietoa. Työntekijöitä ei myöskään välttämättä
ole valtuutettu hyödyntämään asiakastietoa työssään. (Crié & Micheaux 2006, 283.)
Asiakastiedosta syntyy asiakasymmärrystä ainoastaan silloin, kun sen perusteella
voidaan tehdä oivalluksia ja päätöksiä. Tärkeitä kysymyksiä ovat:
• Mistä asiakastieto tulee?
• Mitä asiakastieto kuvailee?
• Kuka asiakastietoa hyödyntää?
(Arantola 2006, 53, 55; Crié & Micheaux 2006, 283–284.)
43
4.1.1
Asiakastiedon lähteet
Palveluliiketoiminnan kehittämisen tueksi on mahdollista kehittää monipuolinen valikoima tiedon keräämisen ja jalostamisen keinoja (Arantola & Simonen 2009, 29).
Yksi selkeä malli erilaisista asiakastiedon lähteistä ja ymmärryskeinoista esitellään
kuviossa 9.
Asiakkuushistoria,
palvelukäyttö ja
taustatiedot
Laitekäyttö, web-selailu
ja muut automaattisesti
tallentuvat tiedot
Hiljainen tieto
Asiakas- ja
markkinatutkimukset
Asiakasymmärrys ja
liiketoimintahyödyt
Business Intelligence
Asiakaspalaute ja
asiakasosallistuminen
KUVIO 9. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja (Arantola & Simonen 2009, 21)
Asiakkuushistoria kuvaa asiakkaan ja yrityksen välistä vuorovaikutusta: lähinnä asiakkaaseen kohdistettuja myynti- ja markkinointitoimenpiteitä, kuten tarjonta- ja kontaktihistoria sekä niiden tuloksia, kuten asiakkaalle toimitetut tuotteet tai palvelut.
Yleisimpiä sisäisen asiakastiedon lähteitä ovat laskutus- ja toiminnanohjausjärjestelmät. Tyypillinen tapa hyödyntää eri järjestelmistä saatavaa asiakkuushistoriatietoa on
asiakaskanta-analyysi. Asiakkaan taustatiedoista löytyvät yleensä ainakin nimi- ja
yhteystiedot. CRM-järjestelmä (Customer Relationship Management) on yksi mahdollisuus tallentaa asiakastietoa ja tuoda sitä koko organisaation käyttöön. (Arantola &
Simonen 2009, 6, 21–22.)
Erilaisia tapoja tehdä asiakas- ja markkinatutkimuksia on valtava määrä. Asiakaslähtöisyyttä tavoittelevat ja tuloskorttijärjestelmää hyödyntävät yritykset tarvitsevat ainakin yhden asiakasmittarin, joka on usein asiakastyytyväisyysindeksi tai säännölliset
asiakastyytyväisyysmittaukset. Numeerinen mittaus on paikallaan, jotta ainakin mahdolliset romahdukset asiakastyytyväisyydessä huomataan ja syyt voidaan korjata.
Asiakastyytyväisyysmittauksissa on hyvä kerätä myös vapaamuotoista palautetta,
joka voi olla hyödyllistä palvelujen kehittäjille. Tärkeintä on ymmärtää, mitä asiakkaat
arvostavat ja mitkä asiat toimivat hyvin ja mitkä huonommin. Tällaiset tutkimukset
tuovat kuitenkin ymmärrystä vain asiakkaan mielipiteistä, kun taas asiakkaan todelli-
44
nen käyttäytyminen jää ymmärtämättä. Syvällisempää tietoa asiakkaan käyttäytymisestä tuovat esimerkiksi etnografinen tutkimus, mystery shopping ja käytettävyystutkimus. Viime aikoina asiakastiedon lähteiksi ovat nousseet myös sosiaalinen media,
asiakkaille tarjottavat keskustelupalstat ja kontekstipohjainen mainonta, kuten Google-mainokset. (Arantola & Simonen 2009, 22–24.)
Monet asiakastiedon lähteet ovat yrityksissä alihyödynnettyjä. Automaattisesti tallentuvia tietoja saadaan esimerkiksi tilaus-toimitusjärjestelmistä, yritysten verkkosivustoista ja niiden käyttölokeista, yritysten tuotteiden ja palvelujen sisältämistä tietojärjestelmistä sekä laitteiden ja koneiden käyttötiedoista. Asiakkaiden käyttäytymistä
verkkosivuilla on mahdollista seurata systemaattisesti ja kehittää sisältöjä sekä rakenteita käyttäjien tarpeita ja kiinnostuksenkohteita paremmin palveleviksi. Verkkokäyttäytymistä voidaan analysoidakin, jos käyttäjät saadaan rekisteröitymään verkkoon ja näin tunnistettua. Yrityksen tulisi tunnistaa jokainen alihyödynnetty tiedonlähde ja pohtia sen merkitystä liiketoiminnalle. Parhaimmillaan automatisoitu, valmiiksi
jäsennelty tiedonkeruu tuo yritykselle reaaliaikaista palautetta asiakkaiden toiminnasta, toiveista ja haasteista sekä antaa mahdollisuuksia uudenlaisten palvelujen kehittämiselle. (Arantola & Simonen 2009, 25.)
Käsite Business intelligence voi viitata sekä taitoihin, teknologioihin, sovelluksiin ja
käytäntöihin että liiketoimintatiedosta vastaavaan yksikköön tai vastuuhenkilöön, jotka
kaikki tähtäävät liiketoiminnan ymmärtämyksen kehittämiseen. Erillinen yksikkö tai
henkilö vastaa liiketoimintatiedon keruusta, koostamisesta, analyyseista ja raporteista, jotka palvelevat esimerkiksi myynnin, markkinoinnin, tuotekehityksen ja päätöksentekijöiden tietotarpeita. Business intelligencellä tarkoitetaan yrityksen ulkopuolista
tietoa, kuten taloustiedot, toimialakyselyt, päättäjärekisterit, kumppanien asiakastietokannat ja tilastot. Yrityksillä on usein enemmän markkinatietoa kuin asiakaskohtaista
tietoa. Business intelligence voi helpottaa toimintaa myös silloin, kun asiakaskohtaista tietoa on huonosti saatavilla. Hyvin suodatettu Business intelligence –tieto antaa
strategisten päätösten tekijöille ymmärtämystä tehdä linjauksia, jotka tukevat yrityksen strategian toteumista. (Arantola & Simonen 2009, 26.)
Yrityksen työntekijöillä on paljon henkilökohtaista kokemusperäistä tietoa ja osaamista eli hiljaista tietoa, jonka tallentaminen, jakaminen ja monistaminen ovat hankalia.
Usein myyntiä pidetään ensisijaisena asiakastiedon lähteenä. Kuitenkin kohtaamisia
asiakkaan kanssa tapahtuu yleensä monella organisatorisella tasolla ja samalla syntyy sekä dokumentoitua että hiljaista asiakastietoa. Käytännössä palveluja tuottavalla
henkilöstöllä on asiakaskohtaamisia eniten. Hiljainen tieto ei päädy organisaation
45
yhteiseksi tiedoksi ja ymmärrykseksi useista eri syistä, joita ovat esimerkiksi tiedontallennusjärjestelmän puuttuminen, vaivalloisuus, työntekijöiden halu pitää tieto omanaan tai ymmärtämättömyys tiedonjakamisen tärkeydestä sekä erityisesti sisäisen
viestinnän puuttuminen. Hiljaisen tiedon koodaamiseen ja jakamiseen tarvitaankin
organisaatiomalleja, tiimejä ja organisaation käytäntöjä, kuten tiedottamista ja kokouksia. Hiljaisen tiedon kerääminen ja jakaminen on ensiarvoisen tärkeätä palveluliiketoiminnan kehittämisen näkökulmasta; näin on mahdollista päästä kiinni reaaliaikaiseen asiakastilanteeseen ja asiakkaita puhuttaviin asioihin. (Arantola & Simonen
2009, 26–27.)
Asiakaspalautteita, kuten reklamaatioita, kehitysehdotuksia ja kiitoksia, saadaan aina.
Asiakaspalautteesta on mahdollista saada kokonaiskuva ja asiakasymmärrys myös
palvelukehityksen avuksi silloin, kun asiakaspalautekanavat ja palautteen käsittelyn
prosessi on määritelty. Asiakaspalautteen määrälle tulisi asettaa myös tavoitteet,
määrän tulisi kasvaa. Asiakkaan osallistaminen palvelujen kehittämiseen on tapa
luoda uutta lähellä asiakasta. Asiakkaita voi ottaa mukaan palvelukokonaisuuksien
pilotointiin, uusien palvelujen kehittämiseen ja kokeiluun tai laitteiden testaamiseen ja
parantamiseen asiakkaan omissa tiloissa. (Arantola & Simonen 2009, 27.)
4.1.2
Asiakastiedon hyödyntäminen
Täydellistä järjestelmää asiakastiedon hyödyntämistä varten ei vielä ole olemassa.
On kuitenkin mahdollista esittää listaus yhdistelemällä parhaita käytäntöjä. Eroja yritysten välillä nähdään syntyvän viidestä asiasta:
• asiakastiedon monipuolisuus ja syvyys
• asiakastiedon hyödyntäminen eri toiminnoissa ja niiden yli
• tietoprosessit ja tiedon laatu
• asiakastiedon vaikutus yrityksen toimintaan
• tulosten todentaminen
(Arantola 2006, 109–110.)
Monipuolisen asiakastiedon parhaat esimerkit ovat löydettävissä kuluttajamarkkinoilta. Parhaimmillaan asiakkuudesta saadaan 360 asteen kokonaiskuva ja asiakkuus
voidaan asettaa jopa asiakkaan muun elämän kontekstiin, jolloin ymmärretään asiakkuuden rooli ja osuus kulutuksesta. Myös yritysasiakkuuksissa tunnetaan parhaimmillaan päätöksentekijät ja päätösmekanismit, ja huonoimmillaan käsitellään vain yhteystietoja. Perustason ja parhaiden käytäntöjen välillä suurin ero on siinä, onnistuuko asiakastietojen yhdistely yli tuoteyksiköiden ja jakelukanavien siten, että asiakkuudesta syntyy syvällinen ja monipuolinen kokonaiskuva. (Arantola 2006, 110.)
46
Yksinkertaisimmillaan asiakastietoa hyödynnetään viestinnän ja myynnin kohdistamisessa sekä näiden kohtaamisten kustannusten optimoinnissa, jolloin fokus on toiminnallinen. Usein tietoa hyödyntää yksi yksikkö, myynti, markkinointi tai asiakaspalvelu,
kerrallaan. Kyvykkäimmissä yrityksissä asiakastietoa hyödynnetään useammissa
toiminnoissa ja jopa strategiatyössä, tuotekehityksessä ja jakelun johtamisessa.
(Arantola 2006, 110.)
Asiakastiedon tulisi olla täydellistä, tuoretta, ainutkertaista ja paikkansapitävää (Crié
& Micheaux 2006, 288–289). Virheettömyys ja kattavuus ovat perusedellytyksiä. Ilman kehittyneitä tietoprosesseja ja voimavaroja ei paraskaan tieto pysy ajantasaisena pitkään. Asiakastietämysprosessien parhaista käytännöistä on vaikeaa löytää
esimerkkejä. Työkalupuolella parhaat käytännöt löytyvät tietojärjestelmistä, joista eri
käyttäjät eri näkökulmista saavat tarvitsemansa tiedon. (Arantola 2006, 110–111.)
Asiakkuusraportteja käytetään vähintäänkin jo tapahtuneen tarkasteluun ja myynnissä myös ennustamiseen. Konkreettisia hyötyjä voivat olla voimavarojen suuntaaminen ja jakaminen uudella tavalla, kustannussäästöjen aikaansaaminen ja markkinamuutoksiin reagoiminen. Parhaissa tapauksissa markkinamuutoksia on voitu ennakoida tai jopa edistää ja päätöksenteon nopeutta on pystytty merkittävästi parantamaan. (Arantola 2006, 111.)
Ideaalitilanne tulosten todentamisessa olisi se, että sekä panostus että tulokset asiakastietämyksen kehittämisestä ja hyödyntämisestä voitaisiin eristää ja tarkastella juuri
näiden toimenpiteiden merkitystä. Yleensä tähän päästään vain myynnin ja markkinoinnin osalta. (Arantola 2006, 111.)
Asiakastiedon hyödyntäminen yrityksissä on jaettavissa neljään eri tyyppiin. Ihanteellinen tiedon hyödyntämisen malli esitellään kuviossa 10. (Arantola 2006, 138, 142.)
Strateginen
Operatiivinen
Ajoittain tärkeä
Yrityksen
kyvykkyys
Lähtöruutu
Asiakastyössä
keskeinen
Kertaluonteinen
Jatkuva
KUVIO 10. Asiakastiedon hyödyntämisen tyypit (Arantola 2006, 138)
47
Lähtöruudussa asiakastietoa käytetään kertaluonteisesti ja tilannekohtaisesti. Tiedon
hyödyntäminen strategisesti on alhaista. Tietoa asiakkaista kertyy osassa asiakaskohtaamisia tai sitä kerätään hetkittäin tiettyä käyttötarkoitusta varten. Tieto on pääsääntöisesti taaksepäin katsovaa raporttitietoa. Ylin johto ei käytä jalostettua asiakastietoa työvälineenään. Asiakastyössäkään tieto ei ole päivittäisessä käytössä, vaan
sitä haetaan tarvittaessa asiakaskohtaisesti. (Arantola 2006, 138.)
Yrityksissä, joissa asiakastiedon hyödyntäminen on ajoittain tärkeätä, asiakasymmärrystä rakennetaan kertaluonteisesti strategiaprosessissa tai tuotekehitystä varten
silloin, kun linjaus tai hanke on erittäin tärkeä. Tällaisia tilanteita syntyy markkinatilanteen muuttuessa voimakkaasti. Kenttään asettuvat myös yritykset, joilla on resursseja
tarttua asiakastiedon hyödyntämiseen vain ajoittain. (Arantola 2006, 138–139.)
Kun asiakastieto on asiakastyössä keskeinen, on sen hyödyntäminen päivittäistä.
Hyödyntäminen strategiatasolla on kuitenkin heikkoa. Arkisissa kohtaamisissa ja
asiakastilanteissa tietoa kerätään ja hyödynnetään systemaattisesti. Asiakaspalvelussa hyödynnetään asiakashistoriaa. Asiakasmittareita, kuten myynti per asiakas ja
kohtaamisten määrä, käytetään suoritusten arvioinnissa. (Arantola 2006, 139.)
Asiakastiedon hyödyntämisestä tulee yrityksen kyvykkyys, kun asiakasymmärrys on
integroitu mukaan eri prosesseihin ja on päivittäisessä käytössä. Strategisuus on
korkea. Erilaisia asiakastiedon tyyppejä ja lähteitä yhdistellen rakennetaan rikas kokonaiskuva, joka huomioi historian ja ennakoi tulevaa. Asiakasymmärrys on luontevasti läsnä kaikilla organisaatiotasoilla ja kaikissa toiminnoissa. (Arantola 2006, 139.)
Ihannetilanteen saavuttamisen esteet liittyvät osittain tekniikkaan, mutta ennen kaikkea organisaatioon ja sen ihmisiin (Crié & Micheaux 2006, 283). Nelikentän oikeaan
yläkulmaan siirtyminen edellyttääkin investointeja työkaluihin, prosesseihin ja osaamiseen. Kun asiakastiedon merkitys ja yrityksen tilanne ovat tasapainossa, saadaan
investoinneista paras hyöty. Kaikkien yritysten ei siis juuri nyt tarvitse tavoitella tilannetta, jossa asiakasymmärrys on yrityksen kyvykkyys. Toisaalta on todennäköistä,
että yhä useammat yritykset ovat jo siinä strategian, markkinan ja liiketoiminnan kypsyyden tilanteessa, että kyvykkyyden tavoittelu alkaa olla välttämätöntä. Kehitysaskeleita voidaan ottaa eri suuntiin; kyvykkyyttä voidaan tavoitella kertaluonteisten, liiketoiminnan kehitykseen tai strategiatyöhön liittyvien harjoitusten avulla tai operatiivisen
asiakastyön kehittämisen kautta. Jos halutaan siirtyä kohti yrityksen kyvykkyyttä nopeasti, on mahdollista panostaa molempiin osa-alueisiin samanaikaisesti. (Arantola
2006, 141, 143.)
48
4.2
Laadukasta palvelua asiakastarpeisiin
Palvelun laadun parantamista pidetään yrityksissä usein virheellisesti vain kampanjana tai ohjelmana, vaikka sen olisi oltava jatkuva prosessi. Avainasemassa tässä
työssä on yrityksen johto, jonka pitäisi huomioida yrityksen laatu ja laadunparannussekä varmistusprosessit strategisina asioina jatkuvasti. Tämän lisäksi jokaisen työntekijän tulisi arvostaa laadun merkitystä ja ymmärtää laadun parantamiskeinoja. Yrityksen strategia ja asiakkaiden odotukset puolestaan määrittävät sen, mikä on tietyn
palvelun optimaalinen laatutaso. (Grönroos 2001, 141–142.) Asiakkaat on usein syytä ottaa mukaan testaajiksi ja arvioijiksi yrityksen palvelujen kehitysprojekteihin. Näin
varmistetaan, että lopputulos vastaa asiakastarpeeseen ja tuottaa asiakasarvoa.
(Jaakkola ym. 2009, 3.)
Palvelut ovat luonteeltaan monimutkaisia ja subjektiivisesti koettavia prosesseja
(Grönroos 2001, 98, 100). Palveluille tyypillisiä erityispiirteitä ovat aineettomuus, heterogeenisyys, katoavaisuus ja erottamattomuus. Palvelut ovat aineettomia, koska
niitä ei useimmiten voi ennakkoon nähdä, tuntea, koskea, laskea, mitata, inventoida,
testata tai tarkistaa. Palvelut ovat heterogeenisiä, koska niiden toimitus vaihtelee palveluntarjoajasta, palveluhenkilöstä, asiakkaasta ja päivästä riippuen. Palvelut ovat
katoavaisia, koska niitä ei voi varastoida, palauttaa tai myydä uudelleen. (Parasuraman ym. 1985, 42; Zeithaml & Bitner 1996, 18–21.) Palvelut ovat erottamattomia,
koska ne koostuvat prosesseista, joissa tuotantoa ja kulutusta ei voi täysin erottaa
toisistaan ja joissa asiakas on usein myös tuotantoprosessin aktiivinen osallistuja
(Grönroos 2001, 98, 100). Palvelut eivät myöskään johda minkään konkreettisen asian omistamiseen prosessin lopussa (Swarbrooke & Horner 2007, 70).
Myös palvelun laatu on vaikeasti kuvailtava ja epäselvä käsite (Parasuraman ym.
1985, 41). Alaa käsittelevässä kirjallisuudessa laadun on todettu olevan mitä tahansa, mitä asiakkaat sanovat sen olevan. Näin ollen yritystenkin on syytä määrittää laatu, kuten asiakkaat sen kokevat ja määrittävät. Palveluiden johtamisen ja markkinoinnin mallien kehittäjien on kuitenkin tärkeätä ymmärtää, mitä asiakkaat palveluilta
odottavat ja mitä he arvioivat pohtiessaan palvelun laatua. Grönroos esitteli 80-luvulla
koetun palvelun laadun käsitteen sekä koetun palvelun laadun mallin. Hänen mukaansa asiakkaat arvioivat palvelun laatua vertaamalla odottamaansa palvelua havaintoihinsa saamastaan palvelusta. (Grönroos 2001, 98–100.) Tutkijat ja palveluyritysten päälliköt jakavatkin yhteisen näkemyksen siitä, että palvelun laatu sisältää
odotusten ja suoritusten välisen vertailun. Asiakkaiden on kuitenkin vaikeampi arvioida palvelujen kuin tuotteiden laatua. (Parasuraman ym. 1985, 42.)
49
4.2.1
Palvelun laadun rakentumisen malleja
Grönroosin (2001, 100–101, 104) vuonna 1982 kehittämä malli koetusta palvelun
laadusta muodostaa useiden palvelun laatua koskevien tutkimusten perustan. Laadun kokeminen on kuitenkin alkuperäistä mallia monimutkaisempi prosessi ja myöhemmin Grönroos laajensikin ajatustaan koetun kokonaislaadun malliksi, jonka mukaan asiakas muodostaa arvion palvelun laadusta vertailemalla odotuksiaan (odotettu laatu) ja kokemuksiaan (koettu laatu). Mallissa koettua laatua tarkastellaan erottamalla lopputuloksen tekninen laatu ja palveluprosessin toiminnallinen laatu toisistaan.
Tekninen laatu viittaa siihen, mitä asiakkaalle jää, kun tuotantoprosessi sekä ostajan
ja myyjän välinen vuorovaikutus ovat ohi. Toiminnallinen laatu puolestaan viittaa siihen, miten asiakas saa palvelun ja millaiseksi hän kokee samanaikaisen tuotanto- ja
kulutusprosessin. Tämä ulottuvuus liittyy läheisesti totuuden hetkien hoitamiseen ja
palveluntarjoajan toimintaan. Toiminnallisen laadun parantaminen saattaa lisätä
huomattavasti asiakkaan saamaa arvoa ja antaa yritykselle tarvittavaa kilpailuetua.
Odotettuun laatuun vaikuttavat monet tekijät. Markkinaviestintään lukeutuvat mainonta, suoramarkkinointi, myynninedistäminen, www-sivustot, nettiviestintä ja myyntikampanjat. Imagon, suusanallisten tekijöiden ja suhdetoiminnan valvontaan yritys
pystyy vain epäsuorasti. Pohjimmiltaan nämä tekijät riippuvat yrityksen aikaisemmasta menestyksestä. Myös asiakkaan tarpeet ja arvot vaikuttavat odotettuun laatuun.
Kun koettu laatu vastaa odotettua laatua, on palvelun laatu asiakkaan mielestä hyvä.
(Grönroos 2001, 105.) Koetun kokonaislaadun tekijät esitellään kuviossa 11. Kuvion
oikea puoli vastaa alkuperäistä koetun laadun mallia.
KUVIO 11. Koettu kokonaislaatu (Grönroos 2001, 105)
50
Palveluissa tärkeässä roolissa on yrityksen imago, joka voi vaikuttaa monin tavoin
laadun kokemiseen. Imago vaikuttaa asiakkaan odotuksiin. Se voidaan nähdä myös
yrityksen teknisen ja toiminnallisen laadun kokemisen suodattimena. Myönteinen
imago voi saada asiakkaan antamaan pienet virheet anteeksi, kun taas kielteisen
imagon kohdalla mikä tahansa virhe vaikuttaa suhteellisesti enemmän. Yrityksen
imago kärsii, jos virheitä sattuu usein. Asiakkaan kokema kokonaisIaatu puolestaan
vahvistaa tai heikentää yrityksen imagoa. (Grönroos 2001, 101, 106, 387–388.)
Parasuraman, Zeithaml ja Berry alkoivat 1980-luvun puolivälissä tutkia palvelun laadun osatekijöitä ja sitä, miten asiakkaat arvioivat palvelun laatua. Tutkimuksessa heille selvisi, että palvelun tyypistä riippumatta, kuluttajat arvioivat palveluja samankaltaisten kriteerien mukaan. Tutkimuksen tuloksena esiteltiin kymmenen palvelun laadun osatekijää: luotettavuus, reagointialttius, pätevyys, saavutettavuus, kohteliaisuus,
viestintä, uskottavuus, turvallisuus, asiakkaan ymmärtäminen ja tunteminen sekä
fyysinen ympäristö. Myöhemmässä tutkimuksessaan tutkijat yhdistelivät kymmenen
osatekijää viiteen osa-alueeseen, joita ovat: konkreettinen ympäristö, luotettavuus,
reagointialttius, vakuuttavuus ja empatia. (Grönroos 2001, 115–117.)
Myös Parasuraman ym. määrittelevät koetun palvelun laadun siten, että se on seurausta asiakkaan tekemästä odotetun ja koetun palvelun vertailusta. Heidän mielestään
vertailun lähtökohtina ovat palvelun laadun viisi osatekijää. Konkreettinen ympäristö
sisältää yrityksen käyttämien toimitilojen, laitteiden ja materiaalien miellyttävyyden
sekä henkilöstön ulkoisen olemuksen. Luotettavuus merkitsee heti ensimmäisellä
kerralla täsmällisen ja virheettömän palvelun tarjoamista asiakkaalle sekä luvattujen
asioiden tekemistä sovitussa ajassa. Reagointialttius tarkoittaa, että henkilöstö on
halukas auttamaan asiakkaita, vastaamaan heidän pyyntöihinsä ja palvelemaan heitä
välittömästi. Vakuuttavuus merkitsee sitä, että työntekijät saavat käyttäytymisellään
asiakkaat luottamaan yritykseen ja tuntemaan olonsa turvalliseksi. Lisäksi henkilöstö
on aina kohteliasta ja osaa vastata kysymyksiin. Empatia tarkoittaa, että yritys ymmärtää asiakkaiden ongelmia, toimii heidän etujensa mukaisesti ja kohtelee heitä
yksilöllisesti. Myös yrityksen aukioloaikojen on oltava sopivat. (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1988, 17, 23; Grönroos 2001, 117.)
Zeithaml, Berry ja Parasuraman (1996, 35) toteavat tutkimustensa pohjalta asiakkailla olevan kahdentasoisia palvelun laatuodotuksia. Ensimmäinen taso on haluttu palvelu (desired service). Tämä on se palvelun taso, mitä asiakas toivoo saavansa. Se
perustuu asiakkaan näkemyksiin siitä, mitä yritys voi ja mitä sen pitäisi toimittaa. Toinen ja alempi odotusten taso on riittävä palvelu (adequate service). Tämä taso puolestaan kuvaa sitä palvelun tasoa, jonka asiakas on vielä valmis hyväksymään. En-
51
simmäisen ja toisen tason odotusten välissä olevaa aluetta kutsutaan toleranssivyöhykkeeksi, jolle sijoittuvat palvelut pystyvät vastaamaan asiakkaiden odotuksiin.
Jos yritys tavoittelee järkkymätöntä asiakasuskollisuutta, on palvelujen ylitettävä halutun palvelun taso.
Myös Rustin ja Oliverin (1994, 1–19) malli perustuu pitkälti Grönroosin malliin. Heidän
mallissaan palvelun laatu nähdään kolmidimensionaalisena käsitteenä eli se koostuu
palvelutuotteesta (vrt. tekninen laatu), palvelun jakelusta (vrt. toiminnallinen laatu) ja
lisäksi palveluympäristöstä. Bradyn ja Croninin (2001, 37–38) malli puolestaan perustuu Rustin ja Oliverin teoriaan. Tässäkin mallissa on kolme päädimensiota: vuorovaikutuslaatu (vrt. palvelun jakelu), fyysisen ympäristön laatu (vrt. palveluympäristö) ja
lopputuloksen laatu (vrt. palvelutuote). Mallissa on lisäksi yhdeksän aladimensiota.
4.2.2
Palvelun laadun mittaaminen
Parasuraman ym. (1985, 43–44) tutkivat 1980-luvulla fokusryhmämenetelmällä kuluttajia ja syvähaastattelumenetelmällä yritysjohtajia, kehitelläkseen käsitteellisen palvelun laadun mallin. Ehkä tutkimuksen tärkein oivallus oli se, että johtajien palvelun
laatua koskevien käsitysten ja palvelun kuluttajille toimittamisprosessien välissä ilmeni selviä kuiluja. Näiden kuilujen oivallettiin olevan esteinä sellaisen laadun toimittamiselle, jota asiakkaat pitävät korkealaatuisena. Tutkimuksen tuloksena tutkijat esittivät kuiluanalyysimallin, joka koostuu sekä kuluttajaan että markkinoijaan liittyvistä
ilmiöistä. Tämä malli esitellään kuviossa 12.
KUVIO 12. Kuiluanalyysimalli (Parasuraman ym. 1985, 44)
52
Asiakkaan aikaisemmat kokemukset, henkilökohtaiset tarpeet ja suusanallinen viestintä vaikuttavat odotettuun palveluun. Lisäksi odotuksiin vaikuttavat markkinoijan
markkinaviestinnälliset toimenpiteet. Koettu palvelu taas on seurausta yrityksen sisäisistä päätöksistä ja toimenpiteistä. Johdon käsitykset kuluttajien odotuksista ohjaavat
palvelun laatuvaatimuksia koskevaa päätöksentekoa, jota yritys noudattaa palvelun
toimituksen aikana. Kuluttajiin kohdistuvan viestinnän voi odottaa vaikuttavan koettuun palveluun kuten odotettuun palveluunkin. Mallin perusrakenteesta selviää, mitä
on huomioitava analysoitaessa ja suunniteltaessa palvelun laatua. Tämän jälkeen on
mahdollista löytää laatuongelmien syyt ja keinot kuilun umpeen kuromiseksi. Mallissa
on viisi perusrakenteen osien välistä poikkeamaa eli laatukuilua, jotka syntyvät laadunjohtamisprosessin epäjohdonmukaisuuksista. Näitä laatukuiluja ovat: johdon näkemyksen kuilu (kuilu 1), laatuvaatimusten kuilu (kuilu 2), palvelun toimituksen kuilu
(kuilu 3), markkinaviestinnän kuilu (kuilu 4) ja koetun palvelun laadun kuilu (kuilu 5).
(Grönroos 2001, 145–151.)
Johdon näkemyksen kuilu tarkoittaa sitä, että johto näkee kuluttajien laatuodotukset
puutteellisesti. Syitä kuiluun voivat olla virheelliset tulkinnat kuluttajien odotuksista ja
tarpeista sekä palvelujen ominaisuuksien että niiden toimittamisen suhteen. Laatuvaatimusten kuilu merkitsee, että palvelun laatuvaatimukset ovat ristiriidassa johdon
laatuodotusnäkemysten kanssa. Tämän kuilun voi aiheuttaa resurssien rajallisuus,
markkinatilanne tai johdon välinpitämättömyys. Palvelun toimituksen kuilussa on kyse
siitä, että palvelun tuotanto- ja toimitusprosessissa ei noudateta laatuvaatimuksia.
Yrityksen henkilöstöllä on suuri vaikutus asiakkaiden laatukokemuksiin. Erilaisista
standardeista tai määrittelyistä huolimatta on vaikeata saavuttaa henkilöstön standardisoitu käyttäytyminen ja tietty laatutaso. Markkinaviestinnän kuilu tarkoittaa, että
markkinaviestinnässä annetut lupaukset eivät vastaa todellisuutta. Usein asiakkaalle
luvataan liikaa. Lupaukset voivat vaikuttaa sekä kuluttajien odotuksiin palvelusta että
kuluttajien havaintoihin toimitetusta palvelusta. Koetun palvelun laadun kuilu merkitsee, että koettu palvelu poikkeaa odotetusta palvelusta. Syinä kuiluun voivat olla mitkä tahansa aiempien kuilujen kohdalla mainitut syyt tai niiden yhdistelmät. Viides kuilu voi olla myös myönteinen, jolloin tuloksena on hyvä tai jopa liian hyvä laatu. (Parasuraman ym. 1985, 44–46; Grönroos 2001, 146–152.)
Parasuramanin, Zeithamlin ja Berryn kehittämän, palvelun laadun viiteen osatekijään
perustuvan SERVQUAL-menetelmän avulla on mahdollista mitata, miten asiakkaat
kokevat palvelun laadun. Menetelmässä osatekijöitä kuvataan yleensä 22 attribuutilla
ja vastaajia pyydetään kertomaan seitsemän kohdan asteikolla, mitä he odottivat palvelulta ja millaiseksi he kokivat sen (odotusten vahvistaminen tai kumoaminen). Ko-
53
konaislaatua kuvaava tulos voidaan laskea attribuutteja koskevien odotusten ja kokemusten välisten poikkeamien perusteella. Koettu laatu on sitä heikompi, mitä selvemmin tulos osoittaa kokemusten jääneen odotuksia heikommiksi. Menetelmän tavoitteena on asiakkaiden odotusten ja kokemusten ymmärtäminen sekä palvelun
laadun parantaminen. (Grönroos 2001, 117; Parasuraman ym. 1988; 23–24.)
SERVQUAL-menetelmä on saanut osakseen kritiikkiä (esim. Cronin & Taylor 1992;
Buttle 1996; Sureshchandar, Rajendran & Anantharaman 2002), mutta siltikin se on
käytetyimpiä palvelun laadun mittareita tai toimii pohjana erilaisille mittareille. Esimerkiksi Cronin ja Taylor (1992, 63–64) pitävät palvelun laatua asenteen kaltaisena käsitteenä ja näkevät asiakkaan kokemuksiin perustuvan SERFPERF-mittarin tuovan palvelun laadusta totuudenmukaisempia tuloksia kuin SERVQUAL. Myös Grönroosin
(2001, 118, 121) mielestä SERVPERF saattaa olla paras ja pätevin tapa mitata koettua palvelun laatua attribuuttien avulla. Lisäksi SERVQUAL-menetelmän viittä laadun
osatekijää ja niitä kuvaavia attribuutteja on kritisoitu eikä niiden nähdä soveltuvan
sellaisenaan kaikkiin palveluihin. Kun koettua palvelun laatua mitataan SERVQUALmenetelmällä, on huomioitava palvelut, markkinat ja kulttuuriympäristöt sekä mukautettava osa-alueet ja attribuutit tilanteeseen sopiviksi. SERVQUAL on siltikin hyvä
lähtökohta palvelun luonteenomaisten piirteiden selvittämiselle.
4.3
Asiakasymmärryksellä asiakasarvoa
Asiakasymmärrystä syntyy, kun eri lähteistä saatavaa määrällistä ja laadullista asiakastietoa yhdistellään ja analysoidaan sekä kiinnitetään käyttötilanteeseen ja sovelletaan päätöksenteossa (Forsyth ym. 2006, 48; Arantola 2006, 75, 152). Asiakastieto
tulisi analysoida ja jakaa eteenpäin prosessien sekä työntekijöiden käyttöön niin pian
kuin mahdollista (Crié & Micheaux 2006, 293). Asiakasymmärryskyvykkyyden rakentamiseen panostetaan monissa yrityksissä juuri nyt, mutta erilaisia haasteita asiakastiedon käytettävyydessä ja jalostamisessa on vielä paljon. Yritykset pystyisivät kehittämään palvelujaan asiakasymmärryksen avulla, mutta vain harvalla yrityksellä on
toimiva asiakasymmärryksen prosessi ja selkeät vastuut. (Arantola & Simonen 2009,
5.) Asiakaslähtöisessä organisaatiossa miltei jokaisella sen jäsenellä tulisi kuitenkin
olla ainakin jonkinasteista asiakasymmärrystä (Wills 2005, 304).
Useimmat yritykset pitävät asiakasymmärrystä erillisenä tutkimuskyvykkyytenä. Tällaisissa yrityksissä tarvittavan asiakastiedon hankkiminen tai yhdisteleminen ei onnistu eikä arvokasta asiakasymmärrystä synny. (Forsyth ym. 2006, 43–44.) Edis-
54
tyneimmät palveluyritykset sen sijaan rakentavat kokonaisvaltaisia asiakasymmärrysprosesseja, jotka kokoavat eri lähteistä syntyvän asiakastiedon ja jalostavat sekä
jakavat sen päätöksenteon käyttöön. Parhaimmillaan asiakasymmärryksen kokonaisvaltainen hallinta voi luoda uusia kasvumahdollisuuksia ja kilpailuetua, sillä kyvykkyyden rakentaminen on aikaa vievää ja vaikeasti kopioitavissa. (Arantola & Simonen
2009, 6, 32; Wills 2005, 302.)
Vuonna 2006 suoritetussa kyselyssä selvitettiin asiakasymmärryksen tilannetta suomalaisissa yrityksissä. Vastaajat toimivat liiketoimintapäättäjinä suuryrityksissä, joissa
asiakastyöhön panostettiin jo merkittävästi. Seuraavassa listauksessa on kyselyn
keskeisimmät tulokset:
• asiakastietoa kerätään paljon monessa kanavassa
• asiakaskannattavuuden systemaattinen tarkastelu on vähäistä
• erityyppisen tiedon yhdistelyä tapahtuu melko paljon
• asiakastietämys on taaksepäin katsovaa ja nykyhetkeä kuvaavaa
• asiakastietoa ei ole vastuutettu operatiivisesti asiakasrajapintaan
• operatiiviset CRM-järjestelmät ovat jo käytössä
• analyyttistä CRM:ää on käytössä selkeästi vähemmän
• Business Intelligence –järjestelmä on yleisesti käytössä
• kaikki pystyvät analysoimaan asiakaskannan rakennetta
• puolet yrityksistä ei käytä koko yrityksen yhteistä segmentointimallia
• asiakastieto on johtoryhmän asialistalla, mutta ei vielä hallituksen
• asiakastietoa hyödynnetään asiakastyön arjessa ja strategisella tasolla
• painopiste on siirtynyt asiakastiedon analysointiin ja hyödyntämiseen
• asiakasymmärrystä syntyy edelleen vähän
• riittämätön asiakasymmärrys heikentää suoritusta
(Arantola 2006, 133–137.)
Kyvykkäimmät yritykset luovat asiakastiedon avulla asiakasymmärrystä sekä asiakasarvoa (Smith, Wilson & Clark 2006, 135). Asiakasdatan muuttuminen erillisten
vaiheiden kautta asiakasarvoksi on kuvattavissa kuvion 13 mukaisena lineaarisena
prosessina.
1. Asiakasdata
6. Asiakasarvo
5. Markkinointitoimenpiteet
2. Asiakastieto
3. Asiakastietämys
4. Asiakasymmärrys
KUVIO 13. Prosessi asiakasdatasta asiakasarvoksi (mukaillen Smith ym. 2006, 137)
55
4.3.1
Asiakasymmärryskyvykkyyden kehittäminen
Asiakasymmärryskyvykkyys tarkoittaa, että tieto asiakkaista ja liiketoimintaympäristöstä on päätöksentekijöiden käytettävissä arkisissa tilanteissa ja, että tämä ymmärrys on organisaation yhteinen eikä yksilön kyky ja, että sitä kehitetään tavoitteellisesti
sekä systemaattisesti (Arantola 2006, 113, 116). Asiakasymmärryksen rakentaminen
ja systemaattinen hyödyntäminen edellyttävät asiakkuusymmärryksen moniulotteisen
luonteen hahmottamista ja asiakkaalle syntyvän arvon tunnistamista. Yrityksellä pitää
olla käsitys myös asiakasymmärryksen menetelmistä ja työkaluista, joilla sitä voidaan
kerätä, siirtää, varastoida ja luoda. Asiakasymmärrystä voidaan lähteä kehittämään
neljän askeleen kautta, vaiheittaisena oppimisprosessina. (Arantola & Simonen 2009,
29, 33, 44.) Kuviossa 14 kuvataan asiakasymmärryksen kehittämisen perusaskeleet.
2. Asiakasym3. Prosessit 4. Toteutus ja
Asiakasymasiakasym1. LähtöKUVIO
x. Kehittämisen
askeleet (Arantola &märrys
Simonen 2009,
29)
onnistumisten
märrystavoittilanne
seuranta
teen asettakäytännön
minen
toiminnassa
KUVIO 14. Asiakasymmärryksen kehittämisaskeleet (Arantola & Simonen 2009, 29)
Ensimmäinen askel on selvittää olemassa oleva asiakastieto, tiedon keräämisen keinot ja työkalut sekä asiakastietoon ja asiakasymmärrykseen liittyvät toimintatavat.
Lähtötilanteessa voidaan myös tuottaa perusraportti asiakaskannan rakenteesta.
Kartoituksen jälkeen arvioidaan, missä päin yritystä tieto on arkisessa hyötykäytössä
ja missä tilanteissa tietoa on hyödynnetty nopeasti ja tuloksellisesti. Tavoitteena on
siis alustavasti pohtia luontevaa paikkaa keskitetylle asiakasymmärrysvastuulle sekä
mallintaa ja monistaa parhaita toimintatapoja. Tiedon keräämisessä voidaan tarkastella myös panostuksia, jotka ovat asiakkaiden tunnistamisen ja tunnistetun asiakastiedon keräämisen kannalta välttämättömiä. Investointien pitäisi viedä yritystä eteenpäin kehittämisen askeleilla. (Arantola & Simonen 2009, 29–30.)
Asiakasymmärrys voi olla resurssina hyvin marginaalinen, kriittinen tai tärkein (Arantola 2006, 23). Toisella askeleella arvioidaankin, mihin asiakasymmärrystavoite halutaan asettaa. Tavoitteena voi olla asiakasymmärryksen asettaminen lähinnä tukitoiminnoksi, liiketoiminnan ratkaiseva parantaminen sen avulla tai jopa asiakasymmärryksen mieltäminen tuotteiden ja palvelujen ytimeksi. Tavoitetila on kuvattava selkeästi. Myös kehittämistyöhön mahdollisesti sijoitettava investointitaso on ratkaistava.
56
Jos asiakasymmärrys mielletään jatkossa ydinkyvykkyydeksi, pitää tavoitteena olla
asiakasymmärryksen painopisteen muuttaminen tiedon keräämisestä ja varastoinnista sen aktiiviseen hyödyntämiseen päätöksenteossa (kuvio 15).
A) lähtötilanne
B) panostukset* C) tavoitetila
Hyödyntäminen
päätöksenteossa
Yhdistely ja
analysointi
Tiedon kerääminen
ja varastointi
Hyödyntäminen
päätöksenteossa
Yhdistely ja
analysointi
Tiedon kerääminen
ja varastointi
*Osa-alueiden osuus panostuksesta henkilöresursseihin, työkaluihin ja tiedon hankkimiseen
KUVIO 15. Painopiste siirtyy tiedon keräämisestä sen hyödyntämiseen (mukaillen
Arantola 2006, 115)
Kehittämisprojektin ja asiakasymmärryksen vastuuhenkilö löytyy yleensä tavoitteen
myötä. Henkilöltä vaaditaan intoa ja taitoa katsella nykyistä toimintaa uusin silmin
sekä mielikuvitustakin, koska kokonaisvaltaiselle asiakasymmärryksen toimintamallille ei maailmaltakaan löydy montaa esikuvaa. (Arantola & Simonen 2009, 30–31.)
Kolmannen askeleen päätavoite on asiakasymmärryksen jalkauttaminen käytännön
toimintaan. Asiakasymmärryksen suunnitteluun on hyvä suhtautua projektina. Projektinvetäjän vastuulla on sidosryhmien ja niiden tehtävien tunnistaminen sekä aikataulun asettaminen. Prosessityöskentelyn voi jakaa erillisiin alaprosesseihin, joita voivat
olla esimerkiksi asiakasymmärrysprosessin johtaminen, periaatteet tiedon hyödyntämiselle verkostossa, investointilaskelmat, päätöksentekotilanteiden palveleminen,
tiedon yhdistely sekä analyysit ja tiedon muokkaaminen. Esimerkkiprosesseista tärkein on päätöksentekotilanteiden palveleminen; on tunnistettava mihin käyttöön, kenelle ja mitä tietoa tarvitaan. Jalostetun asiakastiedon jakaminen ja helppo löytäminen on yksi suurimmista haasteista, kun asiakastietoa muutetaan yritystason asiakasymmärrykseksi. Sisäinen jalkauttaminen vaatii asiakasymmärrysteeman kiinnittämisen konkreettisiin käyttötilanteisiin, joista on hyötyä mahdollisimman monelle. Yksi
hyvä käytäntö on intranet, jossa henkilöstö jakaa ideoita, opittuja asioita ja parhaita
käytäntöjä. Henkilöstöä voi myös palkita ideoista ja käytännöistä, joita aletaan hyödyntää toisaalla yrityksen sisällä. (Arantola & Simonen 2009, 31–32.)
57
Viimeisellä eli neljännellä askeleella asiakasymmärryksen kokonaisuuden toteutus on
käynnissä ja sen vaikuttavuutta seurataan. Ihannetilanteessa yritys tarkkailee kaiken
aikaa projektin kuluessa, miten jo saavutettua voidaan kehittää edelleen ja mitä muutoksia projektisuunnitelmaan on tehtävä. Asiakasymmärrys vaatii yleensä uudenlaista
osaamista ja ajankäyttöä juuri tähän aiheeseen, siksi sen ei pitäisi olla kenenkään
sivutoimi. Panostaminen heti alkuvaiheessa kannattaa, koska se tuottaa välittömiä
tuloksia, nopeita oppeja ja oivalluksia, jotka kannustavat projektissa eteenpäin. Tulosten viestiminen koko organisaatiolle synnyttää sitoutumista projektiin, ajattelutapaan
sekä yhä paremman ymmärryksen tavoitteluun. Projektin jälkeen asiakasymmärryksestä pitäisi tulla luonteva osa kaikkea toimintaa. Asiakasymmärryksen ajantasaisena
pitäminen vaatii jatkuvaa kehittämistä ja tarkoituksenmukaisten uusien keinojen käyttöön ottamista. (Arantola & Simonen 2009, 32.)
4.3.2
Asiakasymmärryksen rakentumisen prosessi
Asiakasymmärrys on laaja, haasteellinen ja ajankohtainen kokonaisuus, joka kokonaisvaltaisena toimintamallina tai kilpailuetua luovana kyvykkyytenä on vielä useimmille yrityksille melko vieras (katso Arantola & Simonen 2009, 31). Tässä työssä
asiakasymmärryksen rakentuminen kiteytetään kuvion 16 mukaisesti; parhaimmillaan
asiakastieto muuttuu erilaisten vaiheiden kautta asiakasymmärrykseksi.
KUVIO 16. Asiakasymmärryksen rakentumisen prosessi
58
Asiakasymmärryksen lähtökohtana on jo olemassa oleva sekä tiedontarpeiden mukaan jatkossa hankittava asiakastieto. Tätä asiakkaita kuvaavaa tietoa kerätään erilaisista lähteistä, jotka yrityksen on tunnistettava ja hyödynnettävä parhaalla mahdollisella tavalla. Asiakastietoa on tyypillisesti yrityksissä paljon, mutta vain pieni osa
siitä hyödynnetään toiminnassa. Asiakastiedon perusteella matkailualan palveluyrityksen pitäisi olla tietoinen esimerkiksi asiakasprofiileista, matkustusmotiiveista, asiakastarpeista, ostokäyttäytymisestä ja asiakastyytyväisyyden yleisestä tasosta palvelun laadun suhteen. Tiedon varastoinnille on luotava toimivat ja yhteiset periaatteet.
(katso Arantola 2006, 117.)
Asiakasymmärrystä syntyy vain, jos asiakastietoa jalostetaan ja hyödynnetään liiketoiminnassa. Tiedon jalostaminen tarkoittaa eri lähteistä saatavien tietojen yhdistelyä,
analysointia ja muokkaamista. Yritys tarvitsee taitoa tehdä liiketoimintaa hyödyttäviä
analyyseja, kysyä merkityksellisiä kysymyksiä, tiivistää valtavia tietomääriä ja jalostaa
niistä ymmärrystä. Yrityksen on nimettävä tiedon jalostamisesta vastaavat henkilöt ja
luotava pelisäännöt tiedon hyödyntämiselle verkostossa. Asiakastiedon tärkeimmäksi
tehtäväksi voidaan nähdä sen kyky palvella päätöksentekotilanteita; tiedon jalostamisessa on huomioitava minkälaista tietoa ja kenelle ollaan milloinkin tuottamassa.
(katso Arantola 2006, 117–119; Arantola & Simonen 2009.) Strategisia linjauksia tekevä hotelliketjun johtaja tarvitsee päätöstensä tueksi erilaista tietoa kuin vaikkapa
paikallisen ravintolan markkinoinnista tai tuotekehityksestä vastaava työntekijä.
Jalostetun asiakastiedon jakaminen ja jalkauttaminen ovat haasteellisia sekä kriittisiä
kokonaisuuksia asiakasymmärrysprosessissa. Asiakastiedon löytämisen tulee olla
helppoa ja käyttämisen luontevaa eri puolilla yritystä, siksi tiedon jakamiseen on
suunniteltava toimivat käytännöt. Sisäinen jalkauttaminen on onnistunut, kun asiakastietoa hyödynnetään konkreettisesti käytännön tilanteissa ja parhaat käytännöt leviävät koko organisaation laajuisesti. Näin toimien asiakastiedon hyödyntämisestä tulee
kokonaisvaltaista ja samalla tieto jalostuu yritystason asiakasymmärrykseksi. Asiakasymmärryksen avulla on mahdollista luoda asiakkaille entistä parempaa asiakasarvoa. Parhaimmillaan asiakasymmärrys tuo yritykselle ylivoimaista kilpailuetua ja auttaa menestymään jopa taantuman aikana. (katso Arantola & Simonen 2009, 31–34.)
4.4
Asiakasarvolla kilpailuetua
Yritykset etsivät jatkuvasti uusia keinoja saavuttaakseen ja säilyttääkseen kilpailuedun. Asiakasarvon toimivuus konseptina on jo todettu niin useissa yrityksissä kuin
59
kirjallisuudessakin. Tästäkin huolimatta konseptin tehokkuutta ja monimuotoisuutta ei
vielä ole onnistuttu hyödyntämään täydellisesti. Olennainen kysymys ei enää ole,
pitäisikö yrityksen keskittyä asiakasarvoon, vaan miten yrityksen pitäisi tehdä se.
Aluksi on syytä tutustua laajasti siihen, minkälaisia ovat yrityksen markkinat ja kohderyhmät. Sen jälkeen päälliköiden tulee mukauttaa yrityksen toiminta asiakastiedon
mukaisesti asiakkaiden arvostamaan suuntaan. Yrityksen tulee hakea vastauksia
esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin:
• Mitä asiakkaamme tarkalleen ottaen arvostavat?
• Mihin asiakkaiden arvostamiin seikkoihin meidän tulisi keskittyä?
• Miten hyvin tai huonosti asiakkaiden mielestä toimitamme tätä arvoa?
• Miten asiakkaiden arvokäsitykset muuttuvat tulevaisuudessa?
(Woodruff 1997, 139–140.)
Asiakkaat haluavat olla mukana luomassa ainutlaatuisia kokemuksia yhdessä yritysten ja muiden kuluttajien kanssa. Asiakkailla onkin käytössään entistä laajempi kirjo
erilaisia keinoja, joiden avulla he voivat olla yritysten kanssa vuorovaikutuksessa ja
mukana luomassa arvoa. Yhteinen arvonluomisprosessi on jopa tärkeämpi kuin yrityksen tarjooma. (Prahalad & Ramaswamy 2004, 5–7.) Ylivoimaisen asiakasarvon
luominen asiakkaalle johtaa asiakasuskollisuuteen, jota taas voidaan pitää taloudellisen menestymisen perustana (Woodruff & Gardial 1996, 20; Khalifa 2004, 645).
Asiakasarvossa on yksinkertaisimmillaan kyse siitä, mitä yrityksen asiakkaat haluavat
ja uskovat saavansa ostaessaan ja käyttäessään yrityksen tuotteita. Asiakasarvosta
on kuitenkin olemassa lukuisia määritelmiä. Yhteistä määritelmissä on ainakin se,
että asiakasarvon nähdään syntyvän tietyn tuotteen käyttötilanteessa. Lisäksi asiakasarvon katsotaan olevan ennemminkin asiakkaan havaitsemaa kuin myyjän määrittelemää. Tyypillisesti määritelmät sisältävät vielä vaihtokaupan sen välillä, mitä asiakas saa (esim. laatu, hyödyt, arvo) ja mistä hän luopuu (esim. hinta, uhraukset) hankkiessaan tai käyttäessään tuotetta. (Woodruff 1997, 140–141.)
Eroavaisuuksia löytyy etenkin, kun tarkastellaan määritelmissä käytettäviä termejä.
Tyypillisesti asiakasarvoon liitetään termit hyödyllisyys, arvo, hyödyt ja laatu. Usein
nämä termit on määritelty huonosti, mikä tekee itse määritelmien vertailemisen hankalaksi. Onko esimerkiksi hyöty osa tuotetta vai onko se ennemminkin tuotteen käyttötilanteessa asiakkaalle syntyvä kokemus? Myös aika ja tilanne vaikuttavat asiakasarvoon. Asiakkaan havaitsema arvo voi vaihdella kovastikin, kun verrataan esimerkiksi ostopäätöksen tekohetkeä ja tuotteen suorituskykyä käyttötilanteessa tai sen
jälkeen. Ennen ostohetkeä tai myöhemmin käyttöhetkellä asiakas voi mielessään
kuvitella, minkälaista arvoa hän haluaa (desired value). Myöhemmin tuotteen käyttötilanteessa tai sen jälkeen asiakas muodostaa mielipiteitä todellisesta arvokokemuk-
60
sestaan eli saamastaan arvosta (received value). Asiakastyytyväisyys syntyy, kun
asiakkaan saama arvo kohtaa tai ylittää asiakkaan odottaman arvon. (Woodruff 1997,
141, 143.) Toisaalta esimerkiksi Matzler, Pechlaner ja Hattenberger (2004) ovat sitä
mieltä, että asiakastyytyväisyys johtaa asiakasarvoon.
Zeithamlin (1988, 13–14) mielestä asiakasarvo on kuluttajan kaiken kattama arvio
tuotteen hyödyllisyydestä. Arvio pohjautuu käsitykseen siitä, mitä asiakas saa ja mitä
hän antaa. Käsitykset hyödyistä ja uhrauksista vaihtelevat kuluttajasta toiseen. Asiakasarvo voi tarkoittaa matalaa hintaa, mitä tahansa mitä asiakas tuotteelta haluaa,
laatua verrattuna maksettuun hintaan tai kaikkien saatujen hyötyjen ja tehtyjen uhrausten suhdetta. Uhraukset ovat joidenkin mielestä vain rahamääräisiä, kun taas toiset
huomioivat uhrauksina myös ei-rahalliset tekijät, kuten hankkimiseen käytetyn ajan.
Woodruffin (1997, 142) määritelmän mukaan asiakasarvo on asiakkaan käsitys tai
arvio siitä, minkälaisia tuotteen ominaisuuksia ja ominaisuuksien suorituskykyjä sekä
seurauksia hän tietyssä osto- tai käyttötilanteessa odottaa, saavuttaakseen haluamansa päämäärän. Tämä määritelmä pitää sisällään sekä halutun että saadun arvon.
Lisäksi se korostaa arvon pohjautuvan asiakkaan käsityksiin, mieltymyksiin ja arvioihin. Siinä yhdistyvät myös tuote ja käyttötilanne sekä asiakkaan kokemat seuraukset.
Matzlerin ym. (2004, 80) mukaan tuotteen tai palvelun arvo asiakkaalle muodostuu
havaittujen aineellisten ja aineettomien vaihdon kustannusten (havaittu hinta) sekä
havaittujen aineellisten ja aineettomien hyötyjen (havaittu laatu) suhteesta. Asiakasarvo syntyy havaittujen hyötyjen ylittäessä havaitut kustannukset.
4.4.1
Asiakasarvon rakentumisen malleja
Khalifa (2004, 647–655) jakaa asiakasarvon mallit kolmeen eri kategoriaan, joista
jokainen painottaa tiettyjä asiakasarvon ulottuvuuksia ja kiinnittää vain vähän huomioita muihin, minkä vuoksi mallien hyödyllisyys erikseen käytettynä on rajallinen. Arvon osista koostuvat mallit käsittelevät asiakasarvon elementtejä. Keskeiset kysymykset, mitä asiakas haluaa, minkälainen arvo vaihdolla on asiakkaalle ja mitä asiakas tarvitsee, ovat hyödyllisiä etenkin uusia tuotteita suunniteltaessa. Nämä mallit
eivät kuitenkaan huomioi asiakkaan uhrauksia. Hyötyjen ja kustannusten suhteeseen
perustuvissa malleissa asiakasarvo perustuu eroon, jonka asiakas havaitsee vertaillessaan saamiaan hyötyjä sekä niiden hankkimisesta aiheutuneita kustannuksia.
Nämä mallit ovat jo monipuolisempia, koska ne ymmärtävät asiakasarvon muodostu-
61
van pidemmällä aikavälillä ja sisältävät kaikki asiakkaan ostotapahtumaan liittyvien
toimintojen elementit. Hyödyt ja uhraukset eivät kuitenkaan yhdisty asiakkaan päämääriin, arvoihin ja tarkoituksiin. Keinot - päämäärä -malli sen sijaan perustuu oletukseen, että asiakkaat hankkivat ja käyttävät tuotteita saavuttaakseen tiettyjä positiivisia
lopputuloksia. Nämä mallit onnistuvat selittämään, miksi asiakkaat kiinnittävät huomiota juuri tiettyihin hyötyihin. Uhrauksiin mallit eivät kiinnitä huomiota.
Butz ja Goodstein (1996) jakavat asiakasarvon odotettuun, haluttuun ja odottamattomaan tasoon. Odotetulla tasolla yritys tuottaa niitä palveluita ja tavaroita, joita asiakkaat ovat tottuneet odottamaan. Haluttuun asiakasarvon tasoon kuuluvat ominaisuudet, jotka lisäävät asiakasarvoa, mutta joita ei toimialan standardien takia odoteta.
Odottamattomalla tasolla yritys on onnistunut löytämään tavan tuottaa asiakkaille
arvoa, joka ylittää odotukset ja halut ainakin tiedollisella tasolla. Tällä tasolla on mahdollista tuottaa palveluja, joita asiakas ei aiemmin ole tiennyt tarvitsevansa. Yrityksen
vakiinnutettua halutun asiakasarvon tason, on sen jatkuva ylläpitäminen tärkeätä.
Woodruffin ja Gardialin (1996) kehittelemä asiakasarvon hierarkkinen malli perustuu
perinteiseen keinot - päämäärä -malliin. Myöhemmin Woodruff (1997) laajensi hierarkkista mallia liittämällä haluttuun asiakasarvoon myös asiakkaan tyytyväisyyden
saatuun arvoon. Tämä malli esitellään kuviossa 17.
KUVIO 17. Asiakasarvon hierarkkinen malli (Woodruff 1997, 142)
Asiakasarvon hierarkkinen malli antaa monipuolisen kuvan siitä, mitä asiakkaat ajattelevat tuotteiden arvosta ja niiden käytöstä eri tilanteissa. Mallin alimmalla tasolla
ovat halutut tuotteen ominaisuudet ja niiden suorituskyvyt. Ostaessaan ja käyttäessään tuotteita, asiakkaat muodostavat haluja ja mieltymyksiä tiettyihin ominaisuuksiin,
perustuen niiden kykyyn mahdollistaa haluttujen seurausten saavuttaminen. Tämä
62
taas vaikuttaa siihen, mitä asiakkaat haluavat hierarkian seuraavalla tasolla. Asiakkaat myös oppivat haluamaan tiettyjä seurauksia sen mukaan, miten ne auttavat asiakkaita heidän päämääriensä ja tarkoituksiensa saavuttamisessa. Katsottaessa hierarkiaa ylhäältä alaspäin, asiakkaat käyttävät tarkoituksiaan ja päämääriään kiinnittäessään huomiota seurauksiin. Tärkeät seuraukset ohjaavat asiakkaita kiinnittämään
huomiota tuotteiden ominaisuuksiin ja niiden suorituskykyihin. Asiakasarvon hierarkkinen malli johtaa tyytyväisyystuntemuksiin hierarkian jokaisella tasolla, vaikkakin
asiakkaat voivat olla enemmän tai vähemmän tyytyväisiä tuotteiden ominaisuuksiin ja
ominaisuuksien suorituskykyihin, haluttuihin seurauksiin käyttötilanteissa sekä tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseen. (Woodruff 1997, 142–143.)
Holbrookin (1999, 8, 10–11) mielestä asiakasarvo ei ole valmiina ostetussa tuotteessa, valitussa brändissa tai saadussa kohteessa, vaan se muodostuu näistä johdetussa kulutuskokemuksessa. Hän luokittelee asiakasarvon kolmeen avainulottuvuuteen,
joiden ääripäitä ovat ulkoinen ja sisäinen arvo, itseen ja muihin painottuva arvo sekä
aktiivinen ja reaktiivinen arvo. Ulkoinen arvo liittyy keinot - päämäärä -suhteeseen,
jossa kulutusta arvostetaan sen toiminnallisuuden perusteella tai keinona saavuttaa
joku toinen päämäärä tai kohde. Sisäistä arvoa taas syntyy, kun kulutuskokemusta
arvostetaan sen itsensä takia. Itseen painottuvaa arvo on, kun jotain kulutuksen osaa
arvostetaan sen vuoksi, miten se vaikuttaa kuluttajaan itseensä. Muihin painottuvassa arvossa taas tarkkaillaan, mitä arvoa kulutuskokemus tuottaa muille. Aktiivista
arvoa syntyy, kun kuluttaja tekee jotain tuotteelle tai tuotteen kanssa osana kulutuskokemusta. Reaktiivista arvo taas on, kun se sisältää asioita, joita tuote tekee kuluttajalle tai kuluttajan kanssa osana kulutuskokemusta.
Heinosen (2004, 207) mielestä asiakasarvon perinteinen hyöty - uhraus -ajattelu on
olennaista, mutta se ei kuitenkaan kuvaa asiakasarvon lähteitä yhtä hyvin kuin palvelun laatu-ulottuvuudet. Hänen mielestään laatu ja arvo ovat sidoksissa toisiinsa, joten
laatuun vaikuttavien tekijöiden täytyy vaikuttaa myös asiakasarvoon. Lisäksi hän näkee ajan ja paikan vaikuttavan asiakasarvoon. Hän esittääkin asiakasarvon pohjautuvan neljään ulottuvuuteen, joita ovat tekninen, toiminnallinen, ajallinen ja tilallinen
ulottuvuus. Arvo on siis riippuvainen yrityksen tarjoomasta, arvon tuottamistavasta,
ajasta ja paikasta. Ulottuvuudet voidaan tiivistää myös kysymyssanoiksi: mitä, miten,
milloin ja missä.
Komppula (2005, 10) laajensi tutkimuksessaan Woodruffin (1997) asiakasarvon hierarkkista mallia ja lisäsi siihen havaitun asiakasarvon. Komppulan malli asiakkaan
63
arvoprosessista on entistä kattavampi ja soveltuu erinomaisesti matkailukontekstiin.
Malli esitellään kuviossa 18.
KUVIO 18. Asiakkaan arvoprosessi (Komppula 2005, 10)
Mallin lähtökohtana on asiakkaan äärimmäinen tarve päästä kuluttamaan matkailutuotetta. Tyydyttääkseen tarpeensa, asiakas etsii erilaisia vaihtoehtoja. Asiakkaan
tarve, kuten halu paeta jokapäiväistä stressiä, muodostuu päämääräksi ja ohjaa ostopäätöksen tekemistä. Tyydyttäessään tarvettaan asiakas voi käyttäytyä eri tavalla
erilaisissa tilanteissa, riippuen esimerkiksi käytettävissä olevasta ajasta, rahasta, seurasta ja terveydentilasta. Nämä tekijät määrittävät puolestaan keinot, joilla asiakas
pyrkii saavuttamaan päämääränsä. Tällä tavoin asiakas tavoittelee haluttuja seurauksia palveluprosessin aikana, joita voivat olla lepo, toimettomuus ja yksinolo. Halutut
seuraukset taas määrittävät asiakkaan odottamat tuotteen ominaisuudet sekä hyödyt,
jotka hän kuvittelee saavansa vertaillessaan vaihtoehtoisia tuotteita. Vaihtoehtojen
vertailu perustuu kyseisellä hetkellä asiakkaan saatavilla olevaan informaatioon ja
tietämykseen. Asiakas tekee ostopäätöksen, jos informaatio vakuuttaa hänet siitä,
että tuotteen ominaisuudet tulevat täyttämään hänen odotuksensa ja mahdollistavat
hänen päämääriensä saavuttamisen. Matkailutuotteen kokonaisarvo koetaan vasta
kuluttamisen jälkeen, sisältäen arvion sen kyvystä tyydyttää päämäärät ja tarkoitukset. (Komppula 2005, 10–11.)
Asiakkaalle eivät siis tuota arvoa palvelun ominaisuudet itsessään. Sen sijaan keskeisiä ovat palvelun ominaisuuksien tuottamat hyödyt, seuraukset ja vaikutukset suhteessa asiakkaan omiin tavoitteisiin. Arvoa ei myöskään luovuteta tai yksipuolisesti
tuoteta, vaan se syntyy asiakkaan ja palveluntarjoajan yhteisen prosessin tuloksena.
64
Palveluyrityksen onkin oivallettava, että asiakas sekä osallistuu arvon tuottamiseen
että arvioi syntyvää arvoa. (Arantola & Simonen 2009, 2.)
Myös Gallarza ja Gil (2008, 13, 16) ovat tutkineet asiakasarvoa matkailussa. Heidän
mukaansa matkailijan kokemia matkailupalvelun ominaisuuksia ovat tehokkuus, laadukkuus, leikkimielisyys, esteettisyys ja sosiaalisuus. Matkailijan on mahdollista saavuttaa monia ja erilaisia sosiaalisia, hedonistisia, esteettisiä sekä toiminnallisia kokemuksia vieraillessaan matkailukohteessa tai ollessaan tekemisissä minkä tahansa
matkailuun liittyvän aktiviteetin kanssa. Tämänkin tutkimuksen mukaan asiakasarvo
vaihtelee ihmisestä ja tilanteesta toiseen sekä laukaisee vertailuja eri kohteiden välillä, minkä vuoksi se on hyödyllinen lähtökohta segmentoinnissa, erilaistumisessa ja
tuotteiden asemoinnissa. Oikeanlaisella strategialla asiakasarvosta on mahdollista
luoda kilpailuetu matkailualalla. Matzler ym. (2004, 78) pitävät asiakasarvon johtamista (Customer Value Management, CVM) avainstrategiana ja perustana matkailukohteen kilpailutilanteen hallitsemisessa.
4.4.2
Asiakasarvon mittaaminen ja parantaminen
Asiakasarvon toimittaminen alkaa aina siitä, että yritys tunnistaa, mitä asiakasarvo
on. Sen jälkeen yrityksen tulee määritellä, mille segmenteille ja minkälaista arvoa se
haluaa toimittaa. Sitten valittu asiakasarvo toimitetaan valituille asiakkaille. Yrityksen
toimittamasta arvosta on tärkeätä myös kertoa asiakkaille viestinnän keinoin. Viimeiseksi arvioidaan asiakkaille toimitettua arvoa. Keinoja ovat esimerkiksi myyntilukujen,
markkinaosuuden tai voiton tarkastelu sekä erilaiset asiakastutkimukset. Pelkkä asiakasarvon mittaaminen ei kuitenkaan riitä; yritysjohtajien on opittava käyttämään eri
lähteistä kerättyä asiakastietoa toiminnan kehittämiseksi. (Woodruff & Gardial 1996,
7–10.) Parhaimmillaan asiakastieto jalostuu aidoksi asiakasymmärrykseksi.
Tutkimusten mukaan yritysjohtajat ajattelevat usein asiakkaidensa arvostavan eri
asioita, kuin mitä asiakkaat todella sanovat arvostavansa. Tällaiset kuilut voivat johtaa virheisiin tuotettaessa arvoa asiakkaille. Yritysten olisikin jatkuvasti opittava asiakkaistaan. Epämuodolliseen oppimiseen kuuluvat yritys- ja erehdys-tyyliset kokemukset asiakkaisiin suunnatuista päätöksistä, myyjiltä saatu palaute sekä johtajien
henkilökohtaiset havainnot asiakkaista. Muodollinen oppiminen sen sijaan sisältää
kaikki markkina- ja asiakastutkimusmetodit, joita yrityksellä on käytettävissään. Erilaiset metodit tuovat hyödyllistä tietoa asiakkaista, mutta tärkeintä on oivaltaa, mitä asiakkaista pitää oppia ja miten oppimisesta tulee syvällistä. (Woodruff 1997, 143.)
65
Asiakastyytyväisyysmittaus on yksi keino tuoda asiakkaan ääni kuuluviin, mutta mittaamisessa on havaittu monia puutteita. Useat yritykset ovat asettaneet tavoitteita
asiakastyytyväisyydelle ja kehittäneet strategioita tyytyväisyyden parantamiseksi,
mutta vain harvat yritykset ovat mitanneet asiakastyytyväisyyttä jatkuvasti. Niistäkin
yrityksistä, jotka mittaavat tyytyväisyyttä jatkuvasti, vain harva toimii tulosten edellyttämällä tavalla. Asiakkaan ääni ei kuulu riittävästi, jos asiakastyytyväisyyden mittausprosessi ei johda syvälliseen oppimiseen asiakasarvosta. Ongelmia aiheuttaa monesti sekin, etteivät asiakastyytyväisyysmittaukset pysy mukana asiakkaiden tarpeiden ja
halujen muutoksissa. (Woodruff 1997, 139.)
Woodruffin ja Gardialin (1996, 13–15) viisiportaisen mallin avulla on mahdollista määritellä asiakasarvo entistä tarkemmin. Ensimmäisellä portaalla on tarkoituksena luoda
entistä laajempi kuva valittujen asiakkaiden odottamista tuotteiden arvoulottuvuuksista ja etenkin seurauksista käyttötilanteissa sekä asiakkaiden päämääristä tai arvoista.
Toisella portaalla arvoulottuvuuksien joukosta valitaan ne arvoulottuvuudet, jotka ovat
yrityksen kannalta tärkeimpiä asiakkaisiin vaikuttavia arvoja. Kolmannella portaalla
kysytään asiakkailta, miten hyvin yritys pystyy toimittamaan valittuja arvoulottuvuuksia sekä ominaisuus- että käyttötilannetasolla. Perinteiset asiakastyytyväisyyskyselyt
tuovat tietoa siitä, miten asiakkaat arvioivat myyjän vahvuuksia ja heikkouksia arvon
toimittamisessa. Tämän mallin neljännellä portaalla etsitään kuitenkin vastauksia
myös siihen, miksi asiakkaat ovat tyytyväisiä tai tyytymättömiä tiettyihin seikkoihin.
Kvalitatiiviset keinot ovat parhaita, kun tutkitaan syitä asiakasarvioiden taustalla. Viidennellä portaalla pyritään ennustamaan myös asiakasarvon muutoksia tulevaisuudessa. Yritys, joka pystyy ennustamaan muutokset asiakkaiden haluamissa arvoissa
ja mukautumaan niiden mukaisesti, on vahvemmassa asemassa kuin kilpailija, joka
toimii vasta muutosten tapahduttua.
Buzt ja Goodstein (1996) ovat listanneet, mitä muuttuminen asiakasarvolähtöiseksi
organisaatioksi vaatii. Tämä listaus esitellään taulukossa 4.
TAULUKKO 4. Muuttuminen asiakasarvolähtöiseksi organisaatioksi (Butz & Goodstein 1996, 70)
Ei pelkästään
Vaan myös
Asiakastyytyväisyys
Asenteet
Ominaisuudet
Rajat asiakkaiden ja välittäjien välillä
Kilpailu
Laatu
Markkinatutkimus
Kaupankäynti
Asiakasarvo
Käyttäytyminen
Seuraukset
Ratkaisut ongelmiin
Strategiset liittoumat
Paras lopullinen asiakasarvo
Asiakkaiden ymmärtäminen
Asiakkaisiin sitoutuminen
66
Nasution ja Mavondo (2008, 477, 493) ovat tutkineet organisaation kyvykkyyksiä,
jotka mahdollistavat ylivoimaisen asiakasarvon tuottamisen. Heidän mukaansa näitä
kyvykkyyksiä ovat markkinalähtöisyys, sisäinen yrittäjyys, innovatiivisuus ja henkilöstöresurssit. Tutkimuksessa tehtiin myös muita tärkeitä havaintoja. Yritysjohdon näkemykset yrityksen toimittamasta asiakasarvosta eroavat paljon siitä, minkälaista
asiakasarvoa asiakkaat kokevat saavansa. Vaarana onkin, että yritysjohtajat tekevät
sijoituksia sellaisiin organisaation kyvykkyyksiin, jotka eivät tuota arvoa asiakkaalle.
Johtajien ei pitäisi vertailla yritystä kilpailijoihin, vaan tutkia asiakaslähtöisesti, miten
kilpailuedun voisi saavuttaa. Investoinnit asiakastutkimukseen ovat välttämättömiä,
jotta asiakasarvon lähteet tunnistetaan ja organisaation kyvykkyydet pystytään suuntaamaan niin, että ne tuottavat ylivoimaista asiakasarvoa.
4.4.3
Asiakasarvon rakentuminen matkailualan palveluyrityksessä
Parhaimmillaan hyvän tai jopa ylivoimaisen asiakasarvon toimittaminen tuo yritykselle
kilpailuetua, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida. Aiemmin esiteltyjä teorioita hyödyntäen asiakasarvon rakentuminen matkailualan palveluyrityksessä tiivistetään kuvion
19 mukaiseksi hierarkkiseksi prosessiksi.
KUVIO 19. Asiakasarvon rakentuminen matkailualan palveluyrityksessä
Asiakasarvon perustana mallin ensimmäisellä tasolla ovat asiakkaan arvot, tarpeet,
motiivit ja päämäärät. Arvot ovat pysyviä uskomuksia, jotka vaikuttavat yksilön käyttäytymiseen. Arvot määrittävät, mitä yksilöt pitävät haluttavina tai vältettävinä seurauksina. (Huber, Herrmann & Morgan 2001, 4.) Asiakkaan arvio saamastaan asia-
67
kasarvosta perustuu pohjimmiltaan hänen arvoihinsa ja uskomuksiinsa (Butz &
Goodstein 1996, 64). Matkailu on vastaus matkailijan tuntemille tarpeille ja vallitseville arvoille (Gnoth 1997, 283). Matkailussa asiakkaan tarpeet muodostuvat sekä tekijöistä, jotka vaikuttavat hänen matkustuspäätöksiinsä että odotuksista, joita hänellä
on koko tuotetta kohtaan. Näitä tekijöitä nimitetään matkustusmotiiveiksi. (Komppula
& Boxberg 2002, 68.) Matkustusmotiivit taas luovat matkailijalle motivaation päästä
haluamiinsa päämääriin. Näin ollen motivaatio vaikuttaa ratkaisevasti matkailijan lomaodotuksiin. (Gnoth 1997, 283, 299.) Motivaation, matkakohteen suorituskyvyn ja
näistä seuraavan tyytyväisyyden välillä on selvä yhteys (Ryan & Glendon 1998, 170).
Tyydyttääkseen tarpeensa, asiakas etsii mallin toisella tasolla erilaisia vaihtoehtoja.
Asiakkaan tarve, kuten pako arjesta, muodostuu päämääräksi ja ohjaa ostopäätöksen tekemistä. Tyydyttäessään tarvettaan asiakas voi käyttäytyä eri tavalla erilaisissa
tilanteissa, riippuen esimerkiksi käytettävissä olevasta ajasta. (Komppula 2005, 10.)
Ihmiset voivat saavuttaa henkilökohtaisia päämääriään tuotteiden hallussapidon ja
kuluttamisen kautta. Motiivit ja päämäärät vaikuttavat myös siihen, mitä asiakas on
valmis uhraamaan saadakseen haluamiaan hyötyjä. (Huber ym. 2001, 43.) Aiemmat
matkustuskokemukset vaikuttavat matkailijan käyttäytymiseen matkakohdetta valittaessa ja matkan aikana. Myös sukulaisten ja tuttavien suositukset ovat merkittävässä
asemassa. (Swarbrooke & Horner 2007, 55, 64; Komppula & Boxberg 2002, 72.)
Matkailuyritysten markkinointiviestintä vaikuttaa ostopäätöksen syntymiseen. Jokainen ostopäätös on kuitenkin ainutlaatuinen ja yksilöllinen. (Komppula & Boxberg
2002, 73.) Matkailijat eivät enää luota ainoastaan matkailuyritysten esitteisiin ja internetsivuihin, vaan usein tärkeämpiä ovat tuotteita jo käyttäneiden arvostelut, valokuvat
ja kokemukset erilaisissa sosiaalisen median palveluissa (Stickdorn & Frischhut
2012). Matkavaihtoehtojen vertailu perustuu siis kyseisellä hetkellä kaikkeen asiakkaan saatavilla olevaan informaatioon. Asiakas tekee ostopäätöksen, jos informaatio
vakuuttaa hänet siitä, että matkailutuotteen ominaisuudet täyttävät hänen odotuksensa ja mahdollistavat hänen päämääriensä saavuttamisen. (Komppula 2005, 10.)
Mallin kolmannella tasolla olevat asiakkaan odotukset syntyvät kahden alemman tason osatekijöiden pohjalta. Asiakkaan lomaodotuksena voi olla vaikkapa kiireetön
yhdessäolo perheen kanssa. Nämä odotukset taas määrittävät, minkälaisia ominaisuuksia matkailija odottaa tuotteilta ja palveluilta ja miten hän ne myöhemmin kokee.
Matkailija tekee ratkaisut sen perusteella, mikä auttaa häntä parhaiten pääsemään
nykytilasta ideaalitilaan eli tilaan, jossa hän mieluiten haluaisi olla. (Gnoth 1997, 283,
287.) Tällä tavoin asiakas tavoittelee palveluprosessin aikana haluttuja seurauksia,
68
jotka taas määrittävät asiakkaan odottamat tuotteen ominaisuudet sekä hyödyt, jotka
hän kuvittelee saavansa (Komppula 2005, 10).
Tutkimusten mukaan laatu ja asiakasarvo ovat sidoksissa toisiinsa. Lisäksi palveluympäristö vaikuttaa palvelun tuottamiseen, minkä vuoksi myös ajan ja paikan voidaan
ajatella vaikuttavan asiakasarvoon. Näin ollen asiakasarvon voidaan nähdä pohjautuvan neljään ulottuvuuteen, joita ovat tekninen, toiminnallinen, ajallinen ja tilallinen
ulottuvuus. Arvo on siis riippuvainen yrityksen tarjoomasta, arvon tuottamistavasta,
ajasta ja paikasta. Ulottuvuudet voidaan tiivistää myös kysymyssanoiksi: mitä, missä,
milloin ja miten. (Heinonen 2004, 207.) Kuviossa 19 esitetyn mallin neljännellä tasolla
ovat keskeisiä juuri nämä edellä mainitut kysymykset.
Ratkaisevaa asiakasarvon kannalta on, että asiakkaan tarpeet ja matkailuyrityksen
palvelutarjous vastaavat toisiaan. Asiakkaat odottavat sekä primääristen että sekundääristen tarpeidensa tyydyttämistä. (Edvardsson & Olsson 1996, 149–150.) Kuviossa 19 tätä tarpeiden ja palvelutarjouksen vastaavuutta kuvaa asiakkaan odotusten ja
kokonaismatkailutuotteen vastaavuuden välinen suhde. Matka on matkailijalle yksi
kokemus, kokonaismatkailutuote, joka alkaa matkan suunnittelusta ja päättyy kotiintuloon (Middleton & Clarke 2001, 122). Käytännössä kokonaismatkailutuote muodostuu
yksittäisten yritysten tarjoamista palveluista. Matkailija kokee paketin yhtenä kokonaisuutena, jonka hinta muodostuu matkan tekemiseen sijoitetuista kustannuksista ja
uhrauksista. Ennen matkaa matkailija arvioi kokonaismatkailutuotteen vetovoimaisuutta sillä tarkkuudella, millaista tietoa hänellä on kohteesta käytettävissään. Matkan
jälkeen arviointi perustuu hänen kokemuksiinsa. (Komppula & Boxberg 2002, 12.)
Palvelun laadun on todettu olevan keskeinen tekijä asiakasarvon muodostumisessa.
Kuvion 19 mallissa terminä käytetään palveluprosessin laadukkuutta. Palveluprosessi
tarkoittaa niitä toimintoketjuja, joiden avulla matkailuyritys tuottaa edellytykset asiakkaan odottaman arvon syntymiselle. Se siis sisältää kaikki ne toiminnot, joiden on
toimittava moitteettomasti laadukkaan palvelun toteuttamiseksi. (Komppula & Boxberg 2002, 21–22, 24.) Palveluprosessin aikana asiakas arvioi jokaista yksittäistä
palvelumoduulia sekä jokaista yksittäistä palvelutapahtumaa eri moduuleissa. Emotionaalinen arvo heijastaa asiakkaan tuntemuksia palvelun toimitusprosessista. Käytännöllinen arvo liittyy palvelutapaamisen toiminnallisiin tekijöihin. Looginen arvo keskittyy palvelun laadun rationaalisiin komponentteihin. (Komppula 2005, 10.)
Mallin viidennellä tasolla ovat asiakkaan palvelukokemukset. Asiakkaan palvelukokemus syntyy siinä palveluympäristössä ja sen järjestelmän puitteissa, mikä yrityksel-
69
lä on tarjolla. Asiakkaalla on yrityksestä ja vastaavista tuotteista mielikuvia ja odotuksia, joiden kautta hän suodattaa kokemuksensa. Matkailukeskuksen tai muun kohteen kokonaismatkailutuotteen vetovoimaisuus sekä laadukkaat palvelut ovat mahdollisia, kun yritykset ja muut toimijat pystyvät kokoamaan palvelunsa komponenttimallin mukaisesti yhteen, yhteistä kohdeimagoa ilmentämään. (Komppula & Boxberg
2002, 12, 21–22, 24–25.) Myönteinen imago voi saada asiakkaan antamaan pienet
virheet anteeksi, kun taas kielteisen imagon kohdalla mikä tahansa virhe vaikuttaa
suhteellisesti enemmän (Grönroos 2001, 101). Kuvio 19 sisältää myös ajatuksen asiakkaan odotusten ja kokemusten välisestä vertailusta. Jos asiakkaan kokemukset
vastaavat hänen odotuksiaan tai jopa ylittävät ne, on seurauksena tyytyväisyys.
Mallin huipulla eli kuudennella tasolla on asiakasarvo. Matkailutuotteen kokonaisarvo
koetaan vasta kuluttamisen jälkeen, sisältäen arvion sen kyvystä tyydyttää asiakkaan
päämäärät ja tarkoitukset (Komppula 2005, 11). Matkailualan palveluyritysten on
huomioitava, etteivät asiakkaalle tuota arvoa matkailutuotteen tai palvelun ominaisuudet itsessään. Sen sijaan keskeisiä ovat palvelun ominaisuuksien tuottamat hyödyt, seuraukset ja vaikutukset suhteessa asiakkaan omiin päämääriin. Arvoa ei
myöskään luovuteta tai yksipuolisesti tuoteta, vaan se syntyy asiakkaan ja palveluntarjoajan yhteisen prosessin tuloksena. Asiakas sekä osallistuu arvon tuottamiseen
että arvioi syntyvää arvoa. (Arantola & Simonen 2009, 2.) Pohjimmiltaan asiakasarvo
perustuu asiakkaan arvioon siitä, mitä hän on saanut ja mistä hän on luopunut. Jos
asiakas on tyytyväinen hyötyjen ja uhrausten suhteeseen, kokee hän saaneensa
asiakasarvoa. Croninin, Bradyn ja Hultin (2000, 209) mukaan asiakas on tyytyväinen,
jos hänen saamansa arvo on vähintään hänen odottamallaan tasolla. Jos taas saatu
arvo alittaa odotetun arvon, voi seurauksena olla tyytymättömyys. Saadun arvon ylittäessä odotetun arvon, tuote tai palvelu tuottaa asiakkaalle odottamatonta iloa (customer delight) ja johtaa korkeaan tyytyväisyyden tasoon.
Kuviossa 19 esitetty malli asiakasarvon rakentumisesta matkailualan palveluyrityksessä on laaja ja hierarkkinen prosessi, mutta sekään ei pysty selittämään koko asiakasarvon rikkautta. Se kuitenkin tarkastelee asiakasarvoa usealla tasolla ja liittää
siihen myös matkustusmotiivit sekä matkakohteen valintaan vaikuttavat osatekijät.
Malli sisältää oikeastaan kaikki kolme aiemmin asiakasarvon yhteydessä esiteltyä
asiakasarvon mallia eli arvon osien mallin, hyötyjen ja kustannusten suhteen mallin
sekä keinot - päämäärä -mallin. Asiakasarvon toimittaminen alkaa aina siitä, että yritys tunnistaa, mitä asiakasarvo on. Malli onkin hyvä lähtökohta, kun matkailualan
palveluyritys alkaa pohtia tuottamaansa asiakasarvoa ja sen muodostumista.
70
5
ASIAKASTIETO JA SEN HYÖDYNTÄMINEN CASE-YRITYKSISSÄ
Tutkimuksissa on mahdollista hyödyntää myös muiden keräämiä valmiita aineistoja,
joita kutsutaan sekundääriaineistoiksi. Lienee varsin yleistä, että tutkimuslaitosten ja
projektien hallussa on analysoimattomia aineistoja odottamassa käsittelyä. (Hirsjärvi
ym. 2009, 186.) Tämän työn kehittämisosiossa hyödynnettiin sekä valmista sekundääriaineistoa että teemahaastattelujen avulla kerättyä primääriaineistoa. Sekundääriaineistona käytettiin myServiceFellow-mobiilitutkimuksen tuloksia. Aineisto sisälsi
alihyödynnettyä asiakastietoa, jonka avulla pyrittiin löytämään case-yritysten laatuhaasteita. Primääriaineiston avulla taas pyrittiin kuvailemaan asiakastiedon roolia
sekä asiakasymmärryksen tasoa case-yrityksissä. Kehittämisosiossa painopiste oli
primääriaineiston analysoinnissa ja sen pohjalta tehdyissä johtopäätöksissä.
Mobiilitutkimuksen tulokset otettiin sekundääriaineistoksi monestakin syystä. Ensinnäkin tulokset sisälsivät aitoja asiakaskokemuksia case-yritysten palvelun laatuun
liittyen, mikä oli keskeinen aihealue tässä työssä. Toiseksi mobiilisovellus on uusi ja
innovatiivinen palautekanava, jonka avulla asiakas voi arvioida yritysten palveluja
reaaliaikaisesti ja omien valintojensa mukaisesti. Kolmanneksi tulosten jatkojalostamista puolsi niiden vähäinen hyödyntäminen tätä ennen. Yritykset olivat saaneet vain
alueellisen yhteenvedon sekä luettelon omista tuloksistaan, mutta niiden varsinainen
hyödyntäminen oli kartoittamatta ja kehittämisehdotukset tekemättä. Neljänneksi kiinnostavaa oli selvittää myös yritysten omia näkemyksiä mobiilisovelluksen hyvistä ja
huonoista puolista palautekanavana. Mobiilitutkimus johti myös toiseen opinnäytetyöhön (Leinonen 2012), jossa keskeistä oli tarkastella palvelumuotoilun hyödyntämistä
matkailualalla sekä kuvailla mobiilisovellukseen perustuva tutkimusprojekti ja esitellä
sen tuloksia yleisellä tasolla. Tässä työssä näkökulma oli kuitenkin toisenlainen.
5.1
myServiceFellow-mobiilitutkimus sekundääriaineistona
Savonia-ammattikorkeakoulu osallistui vuosina 2011 – 2012 partnerina kansainväliseen Service Design in Tourism –yhteistyöpilottihankkeeseen, jonka aikana testattiin
palvelumuotoilun toimivuutta matkailupalvelujen kehittämisessä seitsemässä Euroopan maassa. Hankkeeseen sisältynyt myServiceFellow-mobiilitutkimus toteutettiin
Tahkon matkailukeskuksessa ajalla 27.12.2011 – 11.3.2012 osana Savoniaammattikorkeakoulun KYKY-hanketta. Tutkimuksen tavoitteena oli Tahkon palvelujen
kehittäminen sekä Tahkon matkailun kehittämissuunnitelman laatiminen asiakkaiden
71
reaaliaikaisten, välittömien ja tunnepohjaisten reaktioiden pohjalta. Tahko oli ainoa
tutkimuskohde Suomessa. (Leinonen & Kuosmanen 2012, 2, 6.)
Tavoitteena oli saada tutkimukseen mukaan 50 Tahkon kehittämisestä kiinnostunutta
osallistujaa, mutta lopulta tutkimukseen osallistui 33 täysi-ikäistä ja kotimaista Tahkon
matkailijaa. Osallistujat kirjasivat lomansa aikana tuntemuksia palvelukokemuksistaan älypuhelimeen tai tablettiin ladatulla, itävaltalaisen MCI-yliopiston kehittämällä
myServiceFellow-mobiiliapplikaatiolla. Osallistujat saivat vapaasti päättää, mitkä kontaktipisteet (touch point) olivat tärkeitä ja kirjaamisen arvoisia. Kontaktipistettä kuvaavat tunnelmat osallistuja pystyi arvioimaan erilaisin hymynaamoin asteikolla -2 – +2.
Tutkimuksen aikana jätettiin yhteensä 444 kontaktipistettä, joiden keskiarvo oli 0,78.
Mobiilietnografian ansiosta asiakkaan palvelupolkua (customer journey) pystyttiin
parhaimmillaan seuraamaan matkan suunnittelusta aina kotiinpaluuseen saakka.
Kontaktipisteiden analysointityökaluna käytettiin MCI-yliopiston kehittämää ServiceFollow-ohjelmaa. Loman loppuvaiheessa osallistujat haastateltiin paremman kokonaiskuvan saamiseksi ja kirjattujen kontaktipisteiden merkityksen tarkentamiseksi.
Haastattelut olivat teemahaastatteluja ja niiden tekemisestä vastasi Savoniaammattikorkeakoulu. (Leinonen & Kuosmanen 2012, 2, 10–11, 19, 28.)
Tutkimukseen osallistui 18 miestä ja 15 naista. Osallistujien keski-ikä oli 36 vuotta;
vanhin vastaaja oli 58-vuotias ja nuorin 19-vuotias. Eniten osallistujia (13) löytyi ikäluokasta 36 – 39-vuotiaat ja seuraavaksi eniten (10) ikäluokasta 26 – 35-vuotiaat.
Osallistujista jopa 26 oli kotoisin Etelä-Suomesta. Kuitenkin tutkimukseen osallistui
henkilöitä myös muilta Suomen alueilta: 6 henkilöä Keski-Suomesta ja 1 henkilö Pohjois-Suomesta. Hieman yli puolet osallistujista oli matkalla perheen kanssa. Toiseksi
suosituin matkaseura oli kaveri / kaveriporukka. Yleisimmin matkustusmotiiveiksi
mainittiin laskettelu, tuttavien suositukset, loistava sijainti ja aiemmat hyvät kokemukset. Muita useamman kerran mainittuja syitä olivat oma mökki Tahkolla, Tahkon yöelämä, sopiva hintataso, toimiva kokonaisuus lasten kannalta ja kylpylä. Osallistujat
viipyivät Tahkolla suhteellisen pitkään, sillä 20 henkilöllä vierailun pituus oli 2 – 4 päivää ja 12 henkilöllä 5 päivää tai enemmän. Tahkon kanta-asiakkaiksi luokiteltiin osallistujista 12, koska he vierailevat Tahkolla useita kertoja vuodessa. Seuraavaksi eniten (9) oli mukana henkilöitä, jotka ovat vierailleet Tahkolla muutaman kerran. Tutkimukseen osallistui myös ensimmäistä kertaa Tahkolla olleita (6) sekä useasti Tahkolla vierailleita (4). Osallistujista 18 ilmoitti lomailevansa Tahkolla vain talvisin, kun taas
7 kertoi vierailevansa joskus myös kesällä ja 7 usein myös kesällä. (Leinonen &
Kuosmanen 2012, 19–25.)
72
Kehittämistyötä varten sain käyttööni kaikki mobiilitutkimuksen aikana kirjatut kontaktipisteet, jotka oli koottu Excel-taulukkoon. Aloitin aineiston käsittelyn etsimällä taulukosta kaikki case-yrityksiä koskevat kontaktipisteet ja tallentamalla ne yrityskohtaisiksi koosteiksi. Sen jälkeen jaottelin jokaisen yrityksen kontaktipisteet myönteisiin ja
kehittämishakuisiin. Omaan tarkasteluuni otin mukaan vain kehittämishakuiset kontaktipisteet, joita kuvaavat kommentit sisälsivät sellaisia palvelukokemuksia, joiden
pohjalta case-yritysten on halutessaan mahdollista kehittää toimintaansa. Nämä
kommentit siis sisälsivät kehittämistoiveen palvelunkäyttäjän näkökulmasta. Positiivisia asiakaskommentteja ei näin ollen esitellä tässä raportissa lainkaan. Kontaktipisteitä kuvaavat arvot asteikolla -2 - +2 on myös tietoisesti jätetty pois tästä työstä, koska
ne eivät juuri tuoneet lisäarvoa kommenteille.
Mobiilitutkimuksen projektihenkilöstö lähetti yrityskohtaiset koosteet yrityksille kesällä
2012. Alkusyksystä 2012 sovin case-yritysten kanssa yhteistyöstä tähän kehittämistyöhön liittyen. Samalla kerroin heille, että myöhemmin syksyllä suoritettavissa haastatteluissa tulen kysymään, mitä mobiilitutkimuksessa kirjattujen palvelukokemusten
johdosta on mahdollisesti jo tehty tai aiotaan tehdä. Seuraavissa yrityskohtaisissa
yhteenvedoissa esittelen asiakkaiden kuvaamien palvelukokemusten lisäksi myös
yritysten mahdolliset toimenpiteet koosteisiin tutustumisen jälkeen. Asiakaskommentit
olen jaotellut yrityskohtaisesti eri osa-alueiden alle. Lopuksi esitän johtopäätöksiä ja
kehittämisideoita jatkoa varten.
5.1.1
Palvelun laatuhaasteita case-yrityksissä
Yritys 1; lomahotelli
Yritys on Tahkon ainoa vuorokauden ympäri toimiva lomahotelli, joka sijaitsee keskellä Tahkon matkailualuetta. Ketjuun kuuluva hotelli tarjoaa majoitus- ja ravitsemissekä kaupan palveluja. Hotelli uudistui kaudelle 2011 – 2012; hotellin vanhan puolen
huoneet ja yleiset tilat remontoitiin täydellisesti. Hotellihuoneita on 120. Lisäksi hotellista löytyy asiakassauna, monipuoliset kokoustilat, lasten leikkihuone, kirjasto, kattavat ravintolapalvelut, elintarvikekauppa sekä suksien huolto- ja säilytystilat.
Mobiilitutkimuksen aikana hotellia koskien kirjattiin 25 kontaktipistettä. Kontaktipisteistä 16 sisälsi sen suuntaisia asiakaskommentteja, ettei asiakas ollut kokenut palvelun
vastaavan täysin odotuksiaan. Kaiken kaikkiaan tällaisia asiakaskommentteja kertyi
73
23, joista 10 liittyi ravintolapalveluihin, 4 kaupan palveluihin, 4 vastaanoton asiakaspalveluun, 3 hotellihuoneen varusteluun ja 2 hotellin yleisilmeeseen.
Ravintolapalveluissa arvosteltiin kalliita hintoja, liian pieniä lasten annoksia, asiakaspaikkojen riittämättömyyttä, seisovan pöydän sulkeutumista, à la carte –vaihtoehdon
puuttumista, rikkinäistä viinilasia, kylmiä alkupaloja, aterimien ja lautasliinojen omatoimista noutamista sekä hidasta palvelua illallisella.
Kauppa sai kritiikkiä pienen koon, valikoiman suppeuden ja riittämättömien aukioloaikojen vuoksi. Kaupan toivottiin olevan auki jopa vuorokauden ympäri.
Vastaanoton asiakaspalvelu sai osakseen arvostelua työntekijöiden puutteellisesta
tietämyksestä omien palvelujen suhteen (suksien säilytystilan sijainti epäselvä), huonosta tiedottamisesta palohälytystilanteessa, palvelun laadusta yleisesti ja asiakaspalvelijan epämiellyttävästä yleisolemuksesta.
Hotellihuoneen varustelussa hämmästystä herättivät huonot patjat, saunan ja kylpyammeen puuttuminen sekä jääkaapin toimimattomuus. Lämpimän kaljan juominen ei
ollut asiakkaan mieleen ja hän epäili jääkaappien toimivuutta muissakin huoneissa.
Hotellin yleisilmettä arvosteltiin Tahkon päätien puoleisen julkisivun tympeyden sekä
hotellin etupihan siivottomuuden vuoksi. Asiakas koki, että hotellin edustan ulkopuolella siisteys ja paikat muutenkin oli hoidettu vähän sinne päin.
Asiakaspalautteet käytiin läpi hotellin johtoryhmässä, jonka jälkeen asioihin reagoitiin
mahdollisuuksien mukaan. Esimerkiksi elintarvikekaupan valikoimaa on jo työstetty
entistä paremmaksi. Kaupan koolle ei valitettavasti voida tehdä mitään. Monet ravintolapalveluja koskevat kommentit johtuivat puhtaasti sesonkivaihteluista; hotellin mielestä Tahkolla on mahdotonta pitää kaikkia toimintoja yllä ympäri vuoden.
Yritys 2; keskusvaraamo
Yritys on Tahkon matkailupalvelujen alueellinen keskusvaraamo, joka on toiminut yli
20 vuotta ja sijainnut koko toimintansa ajan Nilsiän keskustassa. Joulukuussa 2012
yritys muutti Tahkon keskustaan rinteiden välittömään läheisyyteen. Keskusvaraamon kautta asiakas voi varata majoituksen, ohjelmapalvelut, kokoustilat, ravintolapalvelut ja kuljetukset. Majoitusvaihtoehtoja löytyy yli 900 ja vuodepaikkoja yli 6 000.
74
Majoituskohteista reilut 800 on esillä ja varattavissa nettivaraamon kautta. Yritys vastaa Tahkon alueen yhteisen tahko.com-sivuston päivittämisestä. Lisäksi yritys omistaa huoltoyhtiön, josta saa siivous-, kiinteistöhuolto- ja vartiointipalveluja.
Mobiilisovelluksen avulla yrityksen palveluja koskien luotiin 54 kontaktipistettä, joista
30 sisälsi kehittämishakuisia kommentteja. Yhteensä asiakaskommentteja kirjattiin
45, joista 18 liittyi majoitukseen, 9 nettivarauksen tekemiseen, 9 nettisivujen sisältöön
ja toimivuuteen, 5 palvelun sujuvuuteen ja 4 Tahkoon yleisesti.
Majoituksen osalta eniten hämmästeltiin lumitöiden tekemättömyyttä ja sitä, että
isompikin porukka sai majoituskohteeseen vain yhden tai kaksi avainta. Yksittäisiä
majoituskohteeseen liittyviä kommentteja olivat esimerkiksi vessan paha haju, pienten mutta tärkeiden varusteiden puuttuminen (seinäkello, ulkolämpömittari, radio,
ripustuskoukut ja -naulakot, kohdevalo, juustohöylä), talonkirjan puutteelliset ohjeet,
perusvarustuksen riittämättömyys (talouspaperi, wc-paperi, pefletit, käsisaippua) ja
puutteelliset opasteet kohteeseen. Muutaman kerran huoneistohotellissa oli loppunut
lämmin vesi kesken, minkä arveltiin johtuvan huoneistojen liian pienistä vesispoilereista. Huoneistohotellia kuvailtiin myös kommenteilla ”vetoinen”, ”pieni kämppä” ja
”ei mikään wow-kokemus”.
Nettivarauksen tekeminen ei kaikilta onnistunut odotusten mukaisesti. Yhden vastaajan mielestä maksuehdot eivät pitäneet paikkaansa, ohjelma ei vaikuttanut salatulta,
tallennuksen onnistumisesta ei tullut ilmoitusta, ohjelmassa ei ollut kunnollista uloskirjautumista ja yksityistiedot näkyivät. Toinen vastaaja kritisoi heikkoa majoitusvaihtoehtojen vertailua, tarjonnasta laaditun kartan puuttumista, epätietoisuutta majoituskohteen perusvarustelusta (wc-paperi, astianpesuaine jne.) sekä hölmösti toimivaa ja
tietoja hävittävää ohjelmaa.
Nettisivut (tahko.com) koettiin joiltain osin puutteellisiksi ja toisaalta suuren tietomäärän vuoksi sekaviksi. Sivuilta ei löytynyt lapsille suunnattua ohjelmaa lomaviikolla,
latukarttoja, kuvia ravintoloista eikä selkeää viikko-ohjelmaa tapahtumista. Kehittämiskohteeksi mainittiin myös sivujen parempi optimointi tablet-laitteita varten. Pari
vastaajaa kaipasi nettisivujen tilalle tai rinnalle yritysten yhteistä Tahko TV:tä.
Palvelun sujuvuutta arvosteltiin jonkin verran. Yksi kommentti koski yrityksen sijaintia;
autoton asiakas koki avaimen noudon Nilsiästä hankalaksi. Vauhtiviikonloppujen yleiset järjestelyt eivät olleet kaikkien mieleen. Oikean linja-auton löytäminen oli ollut
hankalaa, koska linja-autokuskeilta oli puuttunut kaikkien linja-autojen matkustajaluet-
75
telot. Myös tauon pituutta matkan varrella pidettiin riittämättömänä ja linja-auton lämmitystä rikkinäisenä.
Tahkoa yleisesti koskevissa kommenteissa kaivattiin mobiilisovellusta, josta löytyisivät kaikki palvelut ja tapahtumat, sää- ja rinnetiedot, latukartat, hinnat, tarjoukset ja
palautteenantokanava suoraan yrityksille. Myös sosiaalisen median mahdollisuuksia
ja roolia toivottiin kasvatettavan Tahkolla. Tahko News –infolehden jakeluun kaivattiin
kehittämistä ja edellisellä kaudella palveluja käyttäneiden huomioimista. Hämmästelyä sai osakseen sekin, miksi vauhtiviikonloppukuljetuksia on vain sesonkiaikaan.
Keskusvaraamon näkemyksen mukaan mobiilitutkimuksessa nousi esiin aitoja asioita, joita on jo hyödynnetty. Majoituskohteisiin liittyviä puutteita on ryhdytty korjaamaan. Nettivarausprosessin ongelmat on ratkaistu. Myös Tahkon alueen yhteiset
nettisivut on uudistettu. Uusi ja raikkaampi ilme on toivottavasti myös asiakkaiden
mieleen. Kuitenkin sivuilla on edelleen sisältöön ja päivittämiseen liittyviä haasteita.
Valitettavasti uudet sivut jouduttiin lanseeraamaan hieman keskeneräisinä.
Yritys 3; viihdekeskus
Yritys on monipuolinen viihdekeskus, joka sisältää muun muassa kylpylän, kuusirataisen keilahallin, ravintolakokonaisuuden, MonitoimiArenan, kappelin, kirkkopuiston
ja Kidius Corner –leikkipaikan. Yritys sijaitsee keskellä Tahkoa ja kaikki palvelut löytyvät saman katon alta. Yritys tarjoaa myös tasokasta majoitusta lomahuoneistoissa,
jotka sijaitsevat keskuksen välittömässä läheisyydessä.
Mobiilisovelluksen avulla yrityksen palveluja koskien kirjattiin 22 kontaktipistettä, joista 19 sisälsi tyytymättömyyttä kuvaavia kommentteja. Tällaisia kommentteja annettiin
yhteensä 31, joista 14 liittyi kylpylään, 4 liikuntapalveluihin, 4 vastaanoton palveluihin,
3 ravintolapalveluihin, 3 yleisilmeeseen, 2 palvelutarjontaan ja 1 majoitukseen.
Kylpylä koettiin uimahallimaiseksi, tasoltaan odotuksia huonommaksi, liian pieneksi ja
hieman liian kalliiksi kokoonsa nähden. Moitteita saivat myös liian viileä vesi, pienet
pukutilat, pieni höyrysauna ja liukkaat lattiat. Yksi asiakas oli loukkaantunut huonosti
paikallaan olleen muovirallin vuoksi. Kehitysehdotuksina mainittiin isompi kello ja kierroslaskurit kuntouimareita varten sekä ohjattujen vesijumppien lisääminen sesonkiaikana. Yhden porukan uintireissua oli häirinnyt venäläinen huonokäytöksinen asiakas.
76
Liikuntapalvelujen osalta kerrottiin muutamia toiveita. Keilaratojen ruuhkaa ja vähyyttä pidettiin huonoina asioina. Kuntosalille kaivattiin lisää jumppapalloja. Toiveena oli
myös ryhmäliikuntojen lisääminen ja kehittäminen.
Vastaanoton palveluihin kohdistui jonkin verran kritiikkiä. Lasten urheilupäivänä vastaanoton työntekijä ei ollut tietoinen hinnoista ja muutenkin tiedotusta pidettiin huonona. Moitteita sai myös se, ettei asiakasta toivotettu tervetulleeksi. Jonkun mielestä
vastaanoton asiakaspalvelijat eivät tehneet oma-aloitteisesti mitään.
Ravintolapalveluista jätettiin kommentteja palveluun, miljööseen ja tarjoiluihin liittyen.
Palvelua arvioitiin hitaahkoksi, vaikka muita asiakkaita ravintolassa ei ollut. Hämmästelyä sai osakseen se, että ravintolassa ruokailtaessa oli katseltava kylpylässä uivia
ihmisiä. Gluteenitonta leipää aamiaisella pidettiin liian kovana ja syömäkelvottomana.
Yrityksen yleisilmettä koskeneissa kommenteissa baarin ulkopihaa pidettiin epäsiistinä ja keskuksen pysäköintialuetta sekavana. Erityisesti hämmästeltiin Audeille varattua omaa pysäköintialuetta.
Kehittämisehdotuksia tuli myös yrityksen palvelutarjontaa koskien. Keskukseen toivottiin lisää sisäaktiviteetteja, kuten sisätennistä ja erilaisia kursseja, ei-hiihtäjille. Lasten leikkihuoneeseen kaivattiin maksullista lastenhoitoa ainakin sesonkiajoille.
Majoitus sai vähiten palautetta. Yhdessä lomahuoneistossa koettiin olevan pieniä
puutteita, mutta niitä ei kuitenkaan tarkemmin määritelty.
Viihdekeskuksessa asiakaskommentit on käyty läpi ja ne ovat ainakin ajatustasolla
mielessä. Sataprosenttisesti palautteita ei ole hyödynnetty. Kylpylästä annetut palautteet olivat hyvin tyypillisiä. Valitettavasti seinät tulevat vastaan eikä kylpylää saa
isommaksi. Kylpylän vesi pidetään jatkossakin hieman viileämpänä. Kuitenkin kylpylämäisyyttä aiotaan lisätä; kylpylään on tulossa värivaloja ja hämärämpi tunnelma.
Liikuntatilojen, välineiden ja ohjattujen tuntien vähyys koetaan ongelmaksi vain huippusesongin aikana. Keilaratoja olisi toki aikoinaan voinut rakentaa enemmän, mutta
nyt se ei ole järkevää. Tilat on rakennettu vuonna 2005 silloiseen kysyntään pohjautuen. Tahko on kuitenkin sen jälkeen kasvanut merkittävästi ja ehkä liian pieniin tiloihin on jo alun pitäen suunniteltu liikaa palveluja. Erillinen Audi-parkki johtuu puhtaasti
pääyhteistyökumppanin toiveesta. Asiasta tulee aika ajoin palautetta, mutta valinta on
tietoinen. Viihdekeskus suhtautuu kriittisesti siihen, olisivatko suomalaiset asiakkaat
oikeasti valmiita maksamaan lastenhoitopalvelusta.
77
Yritys 4; yrityskompleksi
Yrityksen omistuksessa on Tahkolla viisi erilaista kohdetta. Korkeatasoinen kokousja vapaa-ajankeskus huviloineen on valmistunut vuonna 2008 ja sijaitsee viiden kilometrin päässä Tahkon ydinkeskustasta. Viihtyisä ja kodikas hotelli-ravintola-baari on
viihdyttänyt Tahkon asiakkaita ydinkeskustassa jo parikymmentä vuotta. Jopa 1 200
hengen viihdekeskuksessa keskellä Tahkoa on live-esiintyjiä, baareja, sauna ja terassi. Viihdekeskuksen yhteydessä sijaitseva 160-paikkainen à la carte –ravintola
tarjoaa Välimeren ja skandinaavisen keittiön herkkuja. Rinneravintola taas palvelee
laskettelijoita, hiihtäjiä ja muita ulkoilijoita.
Yrityskompleksin tarjoamista palveluista laadittiin 36 kontaktipistettä, joista 20 sisälsi
jonkinlaista tyytymättömyyttä kuvaavia kommentteja. Kaiken kaikkiaan näitä asiakaskommentteja annettiin 37, joista 22 koski rinneravintolaa, 10 viihdekeskusta, 4 hotelliravintola-baaria ja 1 à la carte –ravintolaa.
Rinneravintolan palveluja kritisoitiin eniten. Fyysisen ympäristön epämukavuutta kuvailtiin seuraavasti: musiikki liian kovalla, wc:t sotkuiset, järkyttävä luola, taustalla
konemusa täysillä, ei viihtyisä, todella ahdasta, pikaruokapaikkamainen fiilis, pitkät
jonot ja yleinen logistiikkaongelma. Ravintolan tarjonta sai myös kommentteja: automaattikaakao oli vetistä, lapsille ei ollut maitoa, veitset, haarukat, keitto ja jäävesi
olivat loppu ja ruokavalikoima oli huono. Henkilökuntakaan ei miellyttänyt kaikkia, sillä
työntekijöitä pidettiin väsyneinä ja kiireisinä sekä keittiöstä kuuluvaa huutelua häiritsevänä. Yksi vastaaja piti rinneravintolan hintoja korkeina.
Viihdekeskuksen palvelun laatua heikensivät epäystävällisempi baarihenkilökunta
kuin Helsingissä, liian aggressiiviset portsarit, löytötavaranumeron puuttuminen ja
pakollinen jonottaminen etukäteen ostetusta rannekkeesta huolimatta. Palvelutarjonnan osalta kritisoitiin huonoa bändiä, muutenkin huonoa musiikkia ja yöruuan ostomahdollisuuden puuttumista. Vastaajista kaksi piti viihdekeskuksen hintoja kalliina.
Yksi vastaaja oli pettynyt, koska viihdekeskus oli täynnä lauantai-iltana.
Hotelli-ravintola-baarin palveluihin oltiin pääosin tyytyväisiä. Kritiikkiä saivat ainoastaan epäselvyys huoneen maksamisen suhteen, vain yksi maitovaihtoehto aamiaisella, vedenkeittimen puuttuminen ja ravintolan täynnä oleminen lauantai-iltana.
À la carte –ravintola sai osakseen vain yhden kommentin, jossa harmiteltiin ravintolan
täynnä olemista lauantai-iltana.
78
Yritys oli ehdottomasti sitä mieltä, että asiakkaat antoivat palveluista hyviä ja totuudenmukaisia palautteita. Muutamia asioita on ehditty jo korjaamaankin. Rinneravintolan palaute oli odotettua, koska haastateltava oli todennut omin silmin samat epäkohdat. Ensi sesongiksi ravintolan työporukka vaihtuu, musiikki muuttuu ja muutoksia
parempaan tulee varmasti. Myös viihdekeskuksen portsariyritys on juuri vaihdettu.
Ensi kausi näyttää, miten asiakkaat kokevat uuden yrityksen palvelut. Löytötavaranumero keskuksesta löytyy, mutta ehkä se on huonosti esillä. Kaikissa yrityksen toimipisteissä musiikkiasiaan on tulossa isoja parannuksia, koska musiikki on nyt yhden
ihmisen vastuulla. Epäselvyys huoneen maksamisen suhteen johtui varausjärjestelmän keskeneräisestä muutostyöstä, nyt tämäkin asia on kunnossa. Myös puuttuva
vedenkeitin on lisätty huoneistoon.
Yritys 5; rinteet
Yritys tarjoaa laskettelijoille ja lumilautailijoille 23 hyväkuntoista rinnettä, joista pisimmät ovat pituudeltaan yli 1 000 metriä. Korkeuseroa rinteistä löytyy 200 metriä ja hissejä 14. Lapsille ja aloittelijoille on omat rinteet. Pienten lasten mieleen ovat myös
Werneri Parkin suksikaruselli ja napakelkka. Aktiivilaskettelija viihtyy vauhdikkaammissa rinteissä, kun taas temppuilusta nauttiva voi viettää aikaa Tahko Parkin reileissä ja megahyppyreissä. Rinnealueelta löytyy myös viisi rinneravintolaa, kaksi välinevuokraamoa sekä hiihtokoulu.
Mobiilitutkimuksessa annettiin ylivoimaisesti eniten palautetta rinteisiin liittyen. Vastaajat kirjasivat yhteensä jopa 93 kontaktipistettä; kehittämistoiveita sisältäneitä kontaktipisteitä näistä oli 53, joista edelleen jaoteltuna asiakaskommentteja löytyi 57.
Kommentit jakautuivat seuraavasti: 26 kommenttia yleisestä sujuvuudesta ja turvallisuudesta, 10 kommenttia oheispalveluista, 8 kommenttia erityisryhmien huomioimisesta, 7 kommenttia rinteistä yleisesti ja 6 kommenttia rinteiden kunnosta.
Sujuvuuteen ja turvallisuuteen liittyvistä kommenteista kuusi koski henkilökunnan
riittämättömyyttä hissien ala- ja yläasemilla; erityisesti lapsiperheet kokivat hissikapulan antajan välttämättömäksi jokaisen hissin ala-asemalla. Kommentteja tuli myös
puutteellisista opasteista ja rinnekartoista sekä merkitsemättömistä risteysalueista,
joiden koettiin aiheuttavan epäselvyyttä ja turhia vaaratilanteita. Yksi asiakas toivoi
rinteille mobiiliapplikaatiota, josta löytyisi rinnekartta ja ”olet tässä” ominaisuus. Kritiikkiä tuli liiasta jonottamisesta, selkeiden jonotuskaistojen puuttumisesta erityisesti
Länsirinteiden puolella ja mahdollisuudesta mennä hissiin yksin pahimpana ruuhka-
79
aikanakin. Kello- / lämpötilanäyttöihin toivottiin muunkinlaista infoa esille ja välillä ne
eivät toimineet asiakkaiden mielestä lainkaan.
Tiettyjen oheispalvelujen olemassaolo ja toimivuus nähtiin tärkeiksi. Muutama vastaaja kaipasi rinteisiin nenäliinoja jakoon. Myös lisää roskiksia kaivattiin ja maastossa
lojuvia tölkkejä hämmästeltiin. Yksi toivoi musiikkia hissimatkan viihdykkeeksi, kun
taas toinen ei olisi halunnut kuulla musiikkia rinteissä lainkaan. Yhdellä seurueella
eväiden syönti laavulla oli epäonnistunut, koska suuren polttopuumäärän vuoksi sinne ei mahtunut istumaan. Laavujen lisäksi rinteisiin toivottiin myös erillistä taukotupaa
lämmittelyä ja omien eväiden syömistä varten. Rinnealueelta löytyvä ensiapukoppi oli
jäänyt hyödyntämättä, koska ohjeita tai henkilökuntaa ei ollut paikalla. Jonkun mielestä rinnealueella oli enemmän hissejä kuin vessoja ja lisäksi vessat olivat surkeita.
Erityisryhminä nousivat esiin lapset ja aloittelijat, jotka esittivät toiveita omasta näkökulmastaan. Lapsille toivottiin omaa mäkeä, lapsiparkkia, mäenlaskupaikkaa ja pulkkia myyntiin. Aloittelijat puolestaan kertoivat vaikeudestaan löytää tai saavuttaa heille
sopivia rinteitä sekä heille sopivia ja sopivan hintaisia kursseja. Aloittelijoiden rinteet
sijaitsevat Länsirinteiden puolella, mistä johtuen takaisin hiihtokeskuksen puolelle
palattaessa on laskettava liian jyrkkä mäki alas.
Vastaajat jättivät myös rinteisiin yleisesti liittyviä kommentteja. Länsirinteiden puolella
olevan uuden rinnealueen vajaakäyttöä ihmeteltiin. Toisaalta joku toivoi rinteitä vieläkin enemmän. Joitakin harmitti tiettyjen rinteiden sulkeminen kesken kaiken ja jopa
ruuhka-aikana. Vastaajat olisivat halunneet hissilipun ostettuaan laskea kaikissa rinteissä. Pari vastaajaa piti hintatasoa liian korkeana.
Rinteiden kunnon osalta toivottiin rinteiden huoltamista pitkin päivää sekä hissien alaja yläasemien parempaa toimivuutta. Nyt ongelmiksi mainittiin esimerkiksi möykkyiset
ja liian kapeat hissiportit, joissa joutuu hiihtämään ylämäkeen. Myös rinteissä ajoittain
oleva jää mainittiin huonoksi asiaksi.
Henkilöstön mielestä harmillista oli se, ettei palautetta jättäneisiin asiakkaisiin voinut
olla yhteydessä. Monet kommentit olisivat jääneet antamatta, jos henkilökunta olisi
päässyt oikaisemaan asioita. Lisäksi osa kommenteista johtui asiakkaan omasta laiskuudesta. Länsirinteiden jonotus on tiedostettu ongelma, johon ei ole keksitty ratkaisua. Päähissille on tulossa nenäpaperiteline, joka on ollut joskus aiemminkin käytössä. Opasteita on pyritty parantamaan joka vuosi. Rinteitä huolletaan vain aamuin ja
illoin, ettei rinteitä tarvitse sulkea. Aloittelijoiden rinteet ovat Länsirinteiden puolella ja
80
sinne pääseminen on aloittelijalle hankalaa. Tämä palaute on siis totta, mutta hankala
parantaa. Hissipoikia pitäisi olla sesonkina joka hissillä ja tähän aina pyritään. Hisseihin pakottaminen pareittain ei välttämättä toimi Suomessa, koska vieraan ihmisen
kanssa niin lähekkäin oleminen on vierasta. Sinkkujonoja on kuitenkin jo joissain
suomalaisissakin laskettelukeskuksissa. Voisi siis olla hyvä idea myös Tahkolle.
5.1.2
Johtopäätökset mobiilitutkimuksesta
Kaikki kehittämistyössä mukana olleet case-yritykset saivat palveluistaan palautetta.
Kaiken kaikkiaan vastaajat loivat case-yritysten palveluista 230 kontaktipistettä eli 52
% kaikesta palautteesta koski case-yrityksiä. Kontaktipisteiden ja asiakaskommenttien jakautuminen yrityksittäin esitellään tarkemmin taulukossa 5.
TAULUKKO 5. Kontaktipisteet ja asiakaskommentit yrityksittäin
Yritys
Kontaktipisteet
yhteensä
Kehittämishakuiset
kontaktipisteet
Kehittämishakuiset
kontaktipisteet %
Asiakaskommentit
1. lomahotelli
25
16
64 %
23
2. keskusvaraamo
54
30
56 %
45
3. viihdekeskus
22
19
86 %
31
4. yrityskompleksi
36
20
56 %
37
5. rinteet
93
53
57 %
57
Kaikki yritykset
230
138
193
Palautemäärää voi pitää varsin hyvänä, koska vastaajia oli kuitenkin vain 33. Kehittämishakuisia kontaktipisteitä luotiin selvästi enemmän kuin puhdasta tyytyväisyyttä
kuvaavia kontaktipisteitä. Erityisesti viihdekeskuksen palveluja osallistujat arvioivat
hyvinkin kriittisesti ja kehittämisnäkökulmasta. Myös hotellia kohtaan tuli, suhteessa
muihin, hieman enemmän kritiikkiä. Toisaalta osallistujille kerrottiin, että tavoitteena
on Tahkon palvelujen kehittäminen, mikä varmasti motivoi osallistujia tarttumaan erityisesti kehittämistä kaipaaviin seikkoihin. Vastaajat itsekin kommentoivat, että vastaukset olisivat ”normaalitilanteessa” olleet varmasti vähemmän negatiivisia.
Mobiilitutkimuksen valossa voisi sanoa, että moni Tahkolla lomaileva käy hotellin ravintoloissa syömässä ja sen elintarvikekaupassa ostoksilla. Nämä osa-alueet keräsivät selvästi eniten asiakaskommentteja. Hotelli siis palvelee majoittuvien asiak-
81
kaidensa lisäksi myös laajemmin Tahkon matkailijoita. Erityisesti sesonkiaikoina tämä
seikka tulisi huomioida mahdollisuuksien mukaan sekä kaupan että ravintoloiden palveluissa. Henkilökunnan olisi oltava ajan tasalla omista palveluista ja myös asiakkaille olisi informoitava selvästi, minkälaisia palveluja milloinkin on tarjolla.
Keskusvaraamo näyttäisi olevan suosittu varauskanava Tahkon lomailijoiden keskuudessa. Palautetta tuli erityisesti majoituskohteista, nettivarauksen tekemisestä ja
nettisivujen sisällöstä. Majoituskohteista kirjattiin konkreettisia ja pääasiassa varsin
edullisia kehittämisideoita, jotka yritys voi halutessaan hoitaa nopeasti kuntoon. Nettisivujen toimivuuden ja sisällön parantamista varten tuli useita toiveita. Myös erilaisia
mobiilisovelluksia ja sosiaalisen median hyödyntämistä kaivattiin entistä enemmän.
Myös viihdekeskus ja erityisesti sen kylpylä nousi tutkimuksessa suosituksi vierailukohteeksi. Koettu palvelu ei aina vastannut asiakkaan odottamaa palvelua. Eniten
asiakkaita näyttivät harmittavan kylpylän tilojen pienuus ja uimahallimaisuus. Ihmisillä
näyttäisi jo olevan selvät odotukset kylpylöitä koskien. Kylpylämäisyyden ja asiakastyytyväisyyden lisäämiseksi tulisi tehdä toimenpiteitä. Vastauksissa nousi myös selvästi esiin asiakkaiden toive vieläkin monipuolisemman palveluvalikoiman kehittämisestä. Ohjattujen liikuntojen lisäämistä etenkin sesonkiaikoina olisi syytä harkita. Vastaanoton asiakaspalvelun kehittämiseen tulisi panostaa.
Yrityskompleksi sai eniten palautetta rinneravintolastaan. Palaute oli lähes poikkeuksetta kielteistä, joten palvelun laadussa näyttäisi oikeasti olevan parannettavaa.
Huomiota tulisi kiinnittää ravintolan fyysiseen ympäristöön, tarjontaan ja henkilökuntaan. Myös viihdekeskuksen henkilökunnasta kirjattiin joitakin kielteisiä asiakaskommentteja, jotka on syytä käydä läpi.
Laskettelu on keskeinen asia Tahkon lomalla. Rinteitä koskien kirjattiin ylivoimaisesti
eniten kontaktipisteitä ja asiakaskommentteja. Palautteista nousivat esiin erityisesti
palvelun sujuvuuteen ja turvallisuuteen liittyvät seikat. Osa kommenteista, kuten Länsirinteiden jonotus, puutteelliset opasteet ja hissikapulan antajien puuttuminen, toistuivat useasti. Ainakin tällaisiin palautteisiin olisi syytä tarttua ja keksiä keinoja asioiden kehittämiseksi. Lisäksi toimivia oheispalveluja ja erityisryhmien huomioimista
pidettiin erittäin tärkeinä. Toimivimmat ratkaisut eivät välttämättä löydy oman henkilöstön keskuudesta; asiakkaita kannattaisi ottaa mukaan palvelujen kehittämiseen.
Mobiilitutkimukseen osallistuneilta asiakkailta tiedusteltiin, miltä tutkimukseen osallistuminen heistä vaikutti. Vastaajista 21 koki osallistumisen helpoksi ja luontevaksi
82
osaksi lomaa. Monella älypuhelin tai tablet-tietokone olisi ollut muutenkin koko ajan
mukana. Osallistujista 11 oli kokenut pieniä vaikeuksia osallistumisessa. Vaikeudet
liittyivät yleensä ohjelman puutteellisuuteen tai älypuhelimen akun nopeaan tyhjenemiseen. (Leinonen & Kuosmanen 2012, 25–27.)
Yrityskohtaisissa haastatteluissa sovellusta pidettiin hyvänä, helppona ja nopeana
palautekanavana. Erityisesti sen nähtiin soveltuvan alueelliseksi palautekanavaksi.
Vahvuuksina pidettiin reaaliaikaisuutta ja aitojen asioiden raportoimista suoraan yrityksiin. Yrityksissä palautteita on jo osittain hyödynnetty ja niitä aiotaan hyödyntää
vielä lisää tai ainakin ne ovat ajatustasolla mielessä. Hyväksi asiaksi mainittiin sekin,
että tämän kehittämistyön johdosta palautteisiin oli pakko vielä kertaalleen palata ja
pohtia, mitä niille tehdään. Moni yritys koki saaneensa paljon aiheellista palautetta
epäkohdista ja uskoivat asiakkaan sanaan erityisesti silloin, kun samasta asiasta annettiin palautetta useasti. Myös se mainittiin hyväksi seikaksi, että mobiilitutkimuksesta sai vahvistuksia omille käsityksilleen yrityksen huonosti toimivista osa-alueista.
Mobiilisovellus koettiin vielä osittain puutteelliseksi. Yritysten mielestä vastaajia pitäisi
saada enemmän. Tähän auttaisi ainakin se, että sovelluksen voisi ladata entistä useampaan puhelinmalliin. Nyt sovellus toimi vain älypuhelimilla ja tableteilla, joissa oli
Android (2.2 tai korkeampi) tai iOS (4.1 tai korkeampi) -käyttöjärjestelmä (Leinonen &
Kuosmanen 2012, 10). Myös osallistujien houkuttelemiseksi olisi keksittävä parempia
keinoja; 500 euron Tahko-lahjakortti ei ollut osallistujien mielestä riittävä kannustin.
Yksi yritys mainitsi suureksi epäkohdaksi sen, ettei kontaktipisteitä kirjanneisiin asiakkaisiin voinut myöhemmin olla yhteydessä. Osa palautteista johtui yrityksen mukaan asiakkaan väärinymmärryksistä. Heikkoudeksi yritykset nimesivät myös sen,
etteivät pienet yrittäjät saa mobiilisovelluksen kautta välttämättä palautetta lainkaan.
Jatkojalostuksen jälkeen mobiilisovellus olisi erittäin tervetullut kanava Tahkon yrittäjien arkipäivään. Muutenkin mobiiliteknologian hyödyntäminen kiinnostaisi yrityksiä.
5.2
Teemahaastattelut primääriaineistona
Teemahaastatteluissa keskityttiin ennen kaikkea asiakastiedon rooliin, mutta samalla
myös asiakasymmärryksen tasoon case-yrityksissä. Seuraavaksi esittelen haastateltavien ajatuksia yrityskohtaisesti ja kertomuksen muodossa kolmen alaotsikon alla,
joita ovat ”asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit”, ”asiakastarpeiden tunnistaminen,
huomioiminen ja muuttuminen” sekä ”asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja
riittävyys”. Kertomukset sisältävät myös suoria haastatteluotteita, jotka olen kursivoi-
83
nut. Lyhyet lainaukset esitän muun tekstin lomassa, kun taas pidemmät lainaukset
esitän sisennettynä ja muusta tekstistä erotettuna. Lopuksi pyrin Alasuutarin (2011,
38) sanoin ratkaisemaan arvoituksen; pohdin kehittämisosion pääkysymykset huomioiden yritysten keskeisimpiä näkökulmia ja haasteita tutkittavassa ilmiössä sekä ehdotan kehittämisideoita tulevaisuutta varten. Haastateltujen pyynnöstä en kerro heidän nimiään enkä muita taustatietoja raportissa.
5.2.1
Asiakastieto case-yrityksissä
Yritys 1; lomahotelli
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Pääkaupunkiseudulla asuvat kuluttajat ja siellä toimivat yritykset ovat hotellin tärkeimmät kohderyhmät.
”Pääkaupunkiseutu on Tahkon yksi niin kun pääkohderyhmä. Sieltä niin
yritykset kun tietysti yksittäiset henkilötkin.”
Tyypillinen asiakas on kotimainen ketjun kanta-asiakas. Ketjulla on molemmille kohderyhmille omat bonuskortit. Erityisesti yritysasiakkaat ovat Tahkolla suuressa roolissa, mikä koetaan positiiviseksi asiaksi. Asiakkaita tulee myös Tampereelta, Vaasasta,
Kokkolasta ja 250 km säteeltä Tahkolta. Ulkomaalaisten asiakkaiden kohdalla venäläisten ja saksalaisten määrä lisääntyy koko ajan.
”Laskettelu, laskettelu ja laskettelu.” Hotellin asiakkaista jopa 90 % laskettelee, joten
laskettelu on tyypillisin matkustusmotiivi. Muutenkin asiakkaat ovat lomallaan aktiivisia. Asiakkaita kiinnostavat myös hiihto, kylpylä, ohjelmapalvelut ja hauskanpito.
”No me tietysti ollaan ainoa onko oikea sana hotelli.” Hotelli valitaan majoituspaikaksi
nimenomaan siksi, että se ainoa kunnon hotelli Tahkolla: vastaanotto auki 24 h / vrk,
oikeat hotellihuoneet ja aamiaispalvelu. Vahvuuksia ovat vaivattomuus, helppous ja
kanta-asiakkuus.
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
Asiakastarpeiden huomioiminen on hotellille tärkeätä, koska asiakas maksaa henkilöstön palkat. Työntekijöiden velvollisuus on kysellen ja kuulostellen selvittää, mitä
asiakas tarvitsee. Myös ketjutasolla asiakastarpeiden kanssa tehdään kovasti töitä.
84
”Me ollaan palvelualalla. Meidän on oikeasti tiedettävä, minkälainen
asiakas meillä on, mitä asiakas meiltä haluaa, mistä se on valmis maksamaan. Sehän on niin kun äärettömän tärkeä juttu. Minä tiedän, että
me ollaan siinä jopa hyvässä asemassa, koska meillä on se ketjun puolesta niin vahvasti tehtynä.”
Ryhmien kohdalla tarjouspyynnöt ovat tärkeässä roolissa, vaatimuksiin pyritään vastaamaan mahdollisimman hyvin. Konkreettisia esimerkkejä hyvästä asiakastarpeiden
huomioimisesta ovat hiljattain valmistuneet suksien huolto- ja säilytystilat. Koska valtaosa asiakkaista laskettelee, on heillä luonnollisesti tarvetta tällaiselle palvelulle.
Lapsiperheet ovat hotellissa tärkeä asiakasryhmä. Lapsiasiakkaiden tarpeet on pyritty
huomioimaan mahdollisimman hyvin. Hotelli tarjoaa lapsille tervetuliaislahjan, leikkihuoneen, lasten ruokalistat ja oman aamiaispöydän.
”Ja siitä tuli muun muassa siinä asiakastyytyväisyysmittauksessa talvella palautetta, että oli kiva, että lapsille oli oma pöytä, missä oli sitten vähän enemmän tämmöisiä lapsiherkkuja.”
Toisinaan myös ketjun elävä maskotti saapuu viihdyttämään lapsia. Vastaanotossa
on pyrkimyksenä kertoa lapsiperheille laajasti koko alueen palvelutarjonnasta erityisesti heidän näkökulmastaan.
Asiakkaiden odottamat ja arvostamat palvelun laatukriteerit hotellissa ovat selvät.
”Persoonallista, kohdennettua, semmoista minä käytän sanaa pelisilmä.
No totta kai se pitää olla hyvää sen palvelun.”
Palvelun ei tarvitse olla samanlaista kuin kaupunkihotelleissa; suurin osa asiakkaista
on kuitenkin Tahkolla vapaa-ajallaan. Loistava esimerkki pelisilmän käyttämisestä on
tarina hotellin avainpalvelumökkiin lomalle tulleesta perheestä, joka saapui Tahkolle
päivää liian aikaisin. Hotellista löytyi onneksi vapaa huone. Erityisesti perhe kuitenkin
ilahtui, kun asiakaspalvelija ehdotti, että hän voisi viedä autosta todennäköisesti löytyvät ruokatavarat säilytykseen hotellin kylmiöön. Jokainen meistä yllättyy saadessaan parempaa palvelua kuin odotti. Tämä perhe kiitteli hotellia vielä jälkikäteenkin.
Asiakastarpeiden koetaan muuttuneen hirveästi. ”Hotellissa 80-luvulla riitti, että sinulla oli se seinät, katto ja se sänky.” Nyt asiakkaalle ovat tärkeitä hotellihuoneen laadukas varustetaso ja monipuoliset lisäpalvelut. Muuttuneiden asiakastarpeiden vuoksi
hotelliin on tullut esimerkiksi elintarvikekauppa, erilaisia ruokailuvaihtoehtoja sekä
Tahkon palveluja esittelevät infotelevisiot. Peruspalvelulla, hymyllä ja tervehtimisellä
ei enää erotu; tämän päivän asiakkaalle on tarjottava lisätekoja ja vau-elämyksiä.
Tulevia asiakastarpeita pohditaan lähinnä ketjutasolla.
85
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Asiakastiedon kerääminen ja hyödyntäminen on suunniteltu pitkälti ketjutasolla. Kanavia on useita ja ne ovat hotelleille suhteellisen helppoja käyttää ja hyödyntää.
”Meillä ketjussahan on itse asiassa aika hyväkin se. Eli meillä tehdään
semmoinen massiivinen yksi asiakastyytyväisyystutkimus per vuosi.”
Hotelli vastaa itse ulkopuolisen haastattelijan palkkaamisesta, muuten vastuu tutkimuksen tuottamisesta ja analysoinnin järjestämisestä on ketjulla. Tutkimus suoritetaan ns. resort-kohteissa aina kiireisimmän kevätsesongin aikana, minkä johdosta
tulokset kuvaavat realistisesti palvelutasoa.
”Jos se olisi meillä syksyllä, me voitaisiin kikkailla, me voitaisiin palvella
sitä asiakasta kun niin kun kuningatarta tai kuningasta. Mutta nyt meillä
on niin kun kiireisin aika. Meillä on aamiaishuone ihan pommi.”
Käytännössä tutkimus tarkoittaa noin 300 asiakkaan haastattelemista aamiaisen aikana. Ulkopuoliselta tutkimustaholta saatavat tutkimustulokset käydään osastokohtaisissa palavereissa tarkasti läpi ja niistä hyödynnetään kaikki mahdollinen.
Hotellihuoneesta löytyvä palautelomake on osoittautunut tärkeäksi palautekanavaksi.
”Sitten meillä on nämä huoneissa, nämä me puhutaan sporasta, kun se
on spontaani asiakaspalaute. Eli siellä on nämä pienet lomakkeet, jonka
asiakas voi halutessaan täyttää ja aika paljon itse asiassa meillä täällä
Tahkolla täytetään, joka on niin kun hyvä asia.”
Lomakkeet palautetaan vastaanottoon, jossa tiedot syötetään erilliseen järjestelmään. Hotellipäällikkö käy palautteet läpi ennen kuin ne lähetetään eteenpäin analysoitaviksi. Näin akuutteihin palautteisiin pystytään reagoimaan välittömästi. Tulokset
saadaan ulkopuoliselta tutkimustaholta kolmen kuukauden välein, jonka jälkeen ne
käydään läpi osastokohtaisissa henkilöstöpalavereissa ja tarvittaviin seikkoihin puututaan. Asiakkaita ei ole tarvinnut ainakaan toistaiseksi kannustaa tämän palautekanavan käyttämiseen, koska kirjallista palautetta on tullut paljon kaikilta asiakasryhmiltä.
”Ja sitten ketju kehitti vielä niin kun kolmantena on netissä annettava tämmöinen palaute.” Nämä palautteet tulevat sähköisesti hotellikohtaisille vastuuhenkilöille, joiden
on seurattava järjestelmää ja vastattava palautteisiin vuorokauden sisällä. Ketjutasolla seurataan jätettyjä palautteita ja annettuja vastauksia ja tarvittaessa puututaan
epäkohtiin. Hotellien vastuuhenkilötkin voivat halutessaan seurata kaikkia palautteita,
joten kanava on läpinäkyvä. Netin kautta tulee toistaiseksi vähän palautetta.
86
Asiakasrajapinnassa ja etenkin hotellin vastaanotossa työskentelevien rooli on tärkeä. Jokaiselta asiakkaalta pyritään lähdön yhteydessä kysymään mielipiteet lomasta. Kahdenkeskisissä keskusteluissa asiakkaat kertovat aika hyvin, jos vaikkapa hotellihuoneessa tai jossain muussa kohteessa alueella on ollut puutteita. Hyviä asiakastiedon lähteitä ovat myös henkilökunnan väliset keskustelut työvuoron aikana,
CRM-järjestelmä, kehityskeskustelut ja kohtalaisen säännölliset osastopalaverit. Hotellinjohtaja puolestaan kuuluu erilaisiin alueellisiin työryhmiin ja tarttuu niiden kautta
esimerkiksi ajankohtaisiin tutkimuksiin sekä suunnitelmiin ja hyödyntää niitä. Sosiaalinen media nähdään tärkeäksi kanavaksi, sinne olisi siirryttävä entistä enemmän.
”Minusta tuntuu, että meillä on kyllä aika hyvä tilanne sen suhteen.” Hotellilla on käytössään tietoa asiakastarpeista riittävästi. Nykyistä asiakaspalauteprosessia pidetään
toimivana. Erityisen hyvää on se, että palautetta tulee monikanavaisesti ja jatkuvasti.
Asiakkaita kuunnellaan ja heidän annetaan vaikuttaa toimintaan. Myös palautteisiin
reagoiminen onnistuu nopeasti. Hotellin ei itse tarvitse juurikaan käyttää aikaa tiedon
jalostamiseen, koska valmiit tulokset saadaan ulkopuoliselta tutkimustaholta. Kaikki
saatu tieto käydään läpi osastokohtaisissa palavereissa koko henkilöstön kanssa ja
tarvittaviin asioihin puututaan. Näin myös asiakastiedon jakaminen ja jalkauttaminen
onnistuvat hyvin. Asiakastyytyväisyystutkimus ja spontaanit asiakaspalautteet toimivat toimintaa ohjaavina mittareina ja niillä on tietty painoarvo tuloskorteissa. Toki uudet ja toimivat keinot asiakastarpeiden tutkimista varten ovat aina kiinnostavia.
Yritys 2; keskusvaraamo
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Keskusvaraamolla on kaksi pääasiakasryhmää, joiden tarpeet ja intressit on huomioitava tasapuolisesti.
”Meillä on kaksi eri niin kun näkökulmaa asiakkaisiin. Meidän asiakkaita
on lomapalveluiden omistajat ja alueelle tulevat asiakkaat siis lomailijat,
turistit. Nämä on meidän kaksi asiakasryhmää. Me joudutaan kumpaankin suuntaan kumartamaan niin nopeasti, ettei toiselle pyllistetä.”
Lomapalveluiden omistajiin lukeutuvat esimerkiksi välityksessä olevien majoituskohteiden omistajat. Keskusvaraamon asiakkaista 60 % on suomalaisia yksityisasiakkaita. Tyypillisin asiakas on nuorekas ja kotimainen perhe tai ryhmä.
Suurimman asiakasryhmän matkustusmotiivit on helppo nimetä; nämä asiakkaat tulevat rentoutumaan laskettelun ja hauskanpidon merkeissä.
87
”Jos otetaan tuota semmoinen perusryhmä, niin kyllähän se tulee niin
kun viihtymään. Arjen heittäminen pois. Suurin massa, mikä tulee laskettelemaan, niin se on niin kun ehkä se laskettelu ja bailaus ja hyväolo,
viihtyminen.”
Peruspalvelujen koetaan olevan kunnossa muillekin ryhmille; yritysten on helppo tulla
Tahkolle ja jopa venäläisille Tahko on lähellä. Keskusvaraamon palveluja käytetään
erityisesti perushelppouden takia. Kaikki asiakkaan toivomat palvelut on mahdollista
varata yhdestä paikasta ja saada myös yhdelle laskulle.
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
”Asiakastarpeet on juhlapuheissa periaatteessa huomioitu.” Majoituskohdetta valittaessa pyritään vastaamaan asiakkaan tarpeisiin esimerkiksi ympäristön, palvelutason,
aktiviteettien tai sijainnin osalta. On mahdollista etsiä vaikkapa kohteita, joissa on
venäläinen tv tai leikkikenttä, rinteet tahi golfkenttä lähellä. Harkintaa on käytettävä
myös sen suhteen, minkälaiset asiakasryhmät sopivat naapureiksi samaan kohteeseen. ”Jos on talo täynnä bilettäjiä, niin ei sinne sitten niin kun lapsiperhettä tungeta
samaan taloon.” Ongelmia ei voi estää, jos asiakas varaa majoituksen netistä.
Lapsiperheet on Tahkolla todella merkittävä kohderyhmä, jonka huomioiminen on
tärkeätä. Perusasiat alkavat olla kunnossa, mutta riittävää huomiointi ei vielä ole ollut.
”Ei ehkä mutu-tuntumalla ole niin paljon tehty oikeasti asioita, mitä on
ehkä markkinoinnissa joskus tullut esille.”
Tilanne on kuitenkin paranemaan päin. Lapsille löytyy erilaisia leikkipaikkoja sisältä
sekä ulkoa. Sesongin 2013 uutuus on rinteiden viereen tuleva lasten pulkkamäki- ja
hiihtolatukeskittymä, jossa voi viettää aikaa turvallisesti ja mukavasti. Toteuttajana
tässä hankkeessa toimii keskusvaraamo.
Keskusvaraamon asiakkaat odottavat konstailematonta, sujuvaa ja kohtalaisen nopeaa palvelua. Perusystävällisyys ja asiakaspalvelijan hymy riittävät usein. ”Siinä ei
tarvitse mitään hokkuspokkustemppuja tehdä.” Pääasia on, että peruskysymyksiin
vastataan osaavasti ja homma toimii. Asiakaskuuntelu on myös äärimmäisen tärkeätä. Jokainen asiakas on yksilö, eikä asiakkaita voi tasapäistää. Kun asiakkaalla on
sanottavaa vaikkapa palveluprosessista, on häntä kuunneltava ilman asennetta.
Keskusvaraamon näkökulmasta asiakastarpeet ovat muuttuneet. Ihmisten elämisen
rytmi näyttää tiivistyneen ja varaukset tehdään aina vain myöhemmin.
88
”Se varauksen tekemisen aikaikkuna ehkä on niin kun lyhentynyt, että
milloin se ostoikkuna asiakkaalla on auki, se on ehkä lyhentynyt.”
Myös asiakkaiden laatuvaatimusten koetaan kasvaneen. Lomakodin pitää olla jopa
laadukkaampi kuin oman kodin.
”Se ajatus, että no laitanpa tänne nyt ison litteän tv:n, niin voin saada
enemmän rahaa kohteesta, ei pidä paikkaansa, vaan siellä pitää olla jo
kaikki ja se edellytetään että siellä on.”
Huippuvarustelu on siis jo majoituskohteen perusedellytys eikä kilpailuetu. Tulevia
asiakastarpeita ei oikeastaan ole keskusvaraamossa pohdittu.
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Keskusvaraamo saa varauksen tekijöistä asiakkuuteen liittyvät perustiedot, kuten
nimi, syntymäaika ja osoitetiedot. Tämän jälkeen tehdään varaus ja asiakasluokittelu.
Lopuksi asiakkaalle lähtee lasku, asiakasinfo ja palautekysely. Nettivaraajista saadaan lisäksi normaalia web-analytiikkaa heidän nettikäyttäytymisestään. Lomapalveluiden omistajista löytyy perustiedot, asiakashistoria ja tärkeimmät yhteydenotot. Asiakkuuksiin liittyviä perustietoja hyödynnetään markkinoinnissa.
”Ihan ostouskollisuuden mukaanhan pystytään sitten katsomaan, ketkä
on ostanut ja sitten tehdään toimenpiteitä sen mukaan.”
Toisaalta vieläkin parempaa ja syvällisempää tietoa asiakkaista olisi hyvä saada.
Erityisesti segmenttikohtaisia tiedontarpeita keskusvaraamossa on olemassa.
Varaajilta saadut palautekyselyt vedetään kerran vuodessa yhteen ja käsitellään yhdessä. Keskusvaraamo pystyy asiakaspalautteiden pohjalta näkemään suuret trendit:
asiakastyytyväisyyden taso, asiakkuuksien taso ja laatu, ostokäyttäytyminen ja ostouskollisuus. Usein asiakaspalautteissa nousee esiin hyviä kehittämisideoita. Asiakaspalautetta saadaan lisäksi netin kautta, puhelimitse, sähköpostilla ja kasvotusten.
Kaikkiin kehitysideoihin vastataan, ne dokumentoidaan ja laitetaan vähintäänkin kehitysputkeen. Keskusvaraamo kokee saavansa asiakaspalautteita riittävästi.
Asiakkaiden matkustusmotiivejakin kysellään, mutta keskusvaraamon mielestä asiakkaan piilevät motiivit on hyvin vaikeata saada selville.
”Jos me kysytään kolmekymppiseltä jampalta, että hei että, ne on kaveriporukan kanssa tulee, me kysytään miksi tulet Tahkolle, se sanoo, että
tulee urheilemaan ja rinteeseen, mutta se voi se piilevä syy olla joku
ihan muu.”
89
Alueelle on suuri haaste löytää massasta juuri nämä perimmäiset Tahkolle tulon syyt.
Oikeastaan alueelliset ydinkärjet ovat vielä kokonaan löytämättä. Demografisiin tekijöihin perustuvilla luokitteluilla ei enää ole juurikaan väliä. Uudenlaisen profiloinnin
avulla sen sijaan voisi löytyä tarpeeksi isoille segmenteille yhteisiä nimittäjiä, jotka
tuovat heidät Tahkolle. Markkinointiviestien suunnittelu ja kohdentaminen helpottuisi
suuresti, jos ydinkärjet olisivat tiedossa. Profilointi voisi vaikuttaa jopa alueen palvelujen kehittämiseen ja rakentamiseen. Asiakastarpeiden syvällisempi tutkiminen on
periaatteessa keskusvaraamossa vastuutettu, mutta aikaa työhön ei tunnu löytyvän.
Asiakasrajapinnassa työskenteleviltä saadaan paljon asiakastietoa.
”Jos joku asia ei toimi tai on parannettavaa, niin kyllä se aika äkkiä rupeaa tulemaan sieltä rajapinnasta läpi, kun sinne heijastuu kaikki mitä
tehdään. Siellähän se konkretisoituu, että toimiiko se vai ei.”
Myös lomapalvelujen omistajat antavat palautetta ja osallistuvat tuotekehittelyyn. Sosiaalinen media hoidetaan toistaiseksi hyvin pienellä resurssilla. Keskusvaraamo ei
yksinään halua panostaa esimerkiksi Facebook-sivuihinsa hirveästi, vaan näkee tärkeämmäksi Tahkon alueen yhteiset Facebook-sivut. Opinnäytetöissä ollaan mielellään mukana, jos resurssit sen mahdollistavat. Töiden parasta antia ovat yleensä
kehittämisehdotukset, koska Tahkolla kauan työskennelleet urautuvat varsin helposti.
Keskusvaraamon mielestä asiakastiedon keräämisessä ja hyödyntämisessä on vielä
parannettavaa. Uudet ja innovatiiviset keinot, kuten mobiilisovellus ja osallistuva havainnointi, olisivat tervetulleita.
”Pitäisi löytää vielä niitä innovatiivisia keinoja, niin kun jotenkin kerätä
ehkä sitä niitä signaaleja, olipa ne niin kun heikkoja tai vahvempia muuta tai sitten saadaanko me kiinni sitä asiakkaan prosessia Tahkolla, että
ei me välttämättä tiedetä, mitä sille oikeasti vieläkään tapahtuu.”
Yritys 3; viihdekeskus
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Tällä hetkellä lapsiperheet ovat yrityksen merkittävin asiakasryhmä, joka käyttää erityisesti kylpylää ja majoittuukin.
”No pääosa meidän asiakkaistahan on lapsiperheitä ja toinen tietysti iso
asiakasryhmä on sitten yritysasiakkaat.”
Yritykset järjestävät erilaisia tilaisuuksia kokouksista messuihin. Yritysasiakkaiden
merkitys tulee varmasti kasvamaan. Myös muut alueen yritykset ja heidän asiakkaansa ovat tärkeitä kohderyhmiä. Vuodenvaihteessa venäläiset ovat tärkein ryhmä.
90
”Semmoinen kattava tarjonta on oikeastaan se, miksi se meidän yritys yleensä valitaan.” Asiakkaita miellyttävät keskuksen monipuoliset palvelut: kylpylä, keilaus, muut
liikuntapalvelut, ravintola, baari, majoitus ja hoitopalvelut. Asiakas voi majoittua vaikkapa pitkän viikonlopun ja viettää aikaansa vain viihdekeskuksen palvelujen parissa.
”Ollaan ainut kylpylä onneksi alueella ja sinällään ainoat keilaradat, mitkä alueelta
löytyy, niin on meillä.” Viihdekeskuksesta löytyy palveluja, joita kilpailijoilla ei ole.
Omatoimiset ja ohjatut liikuntapalvelut ympäri vuoden ovat ehdottomia vahvuuksia.
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
Viihdekeskus tarjoaa monipuolisia palveluja useille eri asiakasryhmille. Asiakkaiden
iholla on oltava koko ajan ja kysyttävä, mitä he haluavat ja arvostavat.
”Sen asiakastarpeen mukaisestihan me kuitenkin joudutaan tai saadaan
kaiken aikaa toimia ja sitä kautta se meidän omakin toiminta kehittyy.”
Erityisesti myyntitilanteessa on oltava aktiivinen ja etsittävä asiakkaan todelliset tarpeet. Tarjouksissa ja tarjonnassa on pyrittävä siihen, että asiakas yllättyy positiivisesti
ja haluaa tulla myös uudelleen. Vuorovaikutus ja asiakastarpeen mukaisesti muotoutuvat palvelut ovat avainasemassa.
”Jos me tarjottiin teille tätä, se oli teistä ihan ok, mutta mikä olisi teille
niin kun se huippujuttu, että minkä takia te tulisitte tänne uudestaan ja
muuta.”
Lapsiperheiden tarpeisiin pyritään vastaamaan mahdollisimman hyvin.
”Lapset on meille aika tärkeä ryhmä ja sitten taas heidän toivetasonsa
on tietynlainen, ja jos siihen toivetasoon ei pysty vastaamaan, niin sitten
se lapsi äänestää sen perheen puolesta, että ei mennä sinne, siellä ei
ollut mukavaa.”
Viihdekeskuksesta löytyy alueen suurin leikkihuone Kidius Corner, jonne ovat tervetulleita kaikki Tahkon asiakkaat maksutta. Kylpylä tarjoaa lapsiperheille erilliset lastenaltaat ja vesiliukumäen. Lapsille järjestetään myös ohjattua toimintaa sesongeittain, kuten kesäisin urheiluun liittyviä leirejä. Piha-alueella on lisäksi pieni leikkipuisto.
Asiakkaiden arvostama palvelujen henkilökohtaisuus on haaste erityisesti ohjatussa
liikunnassa, jossa osallistujat ovat hyvinkin eritasoisia.
”Tuota tietysti henkilökohtaista palvelua. Asiakkaan pitää kokea, että
tämä on hänelle sopivaa ja että tämä on semmoista mitä hän haluaa.”
Palvelun pitää olla myös asiantuntevaa, mikä tarkoittaa osaavaa asiakaspalvelijaa,
osaavaa myyjää, osaavaa tuotetta, osaavaa yhteistyökumppania. Asiakaslähtöisyys
91
on myös tärkeä hyvän palvelun kriteeri. Vastaanotto nähdään yrityksen käyntikorttina;
kohteliaisuus ja nopea reagointi ovat välttämättömiä. Jos vastaanotossa ei toivoteta
hyvää kotimatkaa tai osata vastata kysymyksiin, voi muilta osin loistavasti menneestä
lomastakin jäädä päällimmäiseksi huono muisto.
Viihdekeskuksen näkökulmasta Tahko on aina ollut ja tulee olemaan hiihtokeskus,
minkä vuoksi jatkossakin pääroolissa ovat laskettelijat ja heidän tarpeensa.
”Totta kai asiakastarpeet muuttuu kaiken aikaa, mutta ei niissä nyt ehkä
mitään semmoista ihan hirvittävän isoa muutosta ole.”
Kuitenkin esimerkiksi yritykset haluaisivat entistä useammin ohjelmaansa jotain uutta
sisältöä, mutta jättävät uusien vaihtoehtojen keksimisen palveluntarjoajalle. Ajan
hermolla on siis pysyttävä koko ajan. Uusia visioita nousee esimerkiksi mediassa
esiin, mutta viihdekeskuksen on pienenä yrityksenä pidettävä koko ajan jalat maassa.
Tulevia asiakastarpeita yrityksessä ei oikeastaan ole pohdittu.
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Viihdekeskus saa asiakaspalautetta pääsääntöisesti sekä suullisena vastaanotossa
että kirjallisena palautelomakkeen tai sähköpostin kautta. Palautetta tulee myös booking.comin ja muiden varauskanavien kautta.
”Kuitenkin siihen nähden, että kuinka paljon meillä käy porukkaa, niin ei
me hirveästi saada niitä palautelomakkeita sitten paperilla täytettyjä. Että kyllä aika moni asiakas mieluummin tänä päivänä niin tuota lähettää
sähköpostin sitten jälkeenpäin.”
Useammasta palautekanavasta huolimatta asiakaspalautteiden määrä jää kuitenkin
liian pieneksi. Arvio on, että reilusti alle 10 % asiakkaista antaa palautetta. Kohdennettuja asiakaskyselyjä esimerkiksi lapsiperheille ja yrityksille olisi tehtävä ja kysyttävä suoraan, mitä he haluaisivat tehdä. Lisäksi jokainen työntekijä olisi saatava ymmärtämään palautteiden merkitys ja eteenpäin vieminen.
Asiakaspalautteiden hyödyntäminen onnistuu viihdekeskuksessa kohtuullisen hyvin,
koska talo on aika pieni ja esimiehiä on vähän. Aiheelliseen palautteeseen on mahdollista tarttua hyvinkin äkkiä ja tehdä tarvittavat muutokset toimintaan. Kaikki palautteet käsitellään aika ajoin esimiespalaverissa.
”Sitten kun meillä on riittävä määrä sitä niin sanottua asiakaspalautemassaa, jotta siitä oikeasti pystytään näkemään, että mitä oikeasti on
tehty ja onko tapahtumia ollut niin paljon.”
92
Jos jostain tietystä asiasta alkaa tulla enemmänkin palautetta, niin asiaan puututaan.
Hyvin kriittiseen palautteeseen tartutaan toki välittömästi ja usein tilanne tiedetään jo
ennen kuin asiakas ehtii palautteen antamaan. On myös joitakin usein kritisoituja
asioita, joihin on tietoisesti päätetty olla puuttumatta.
Viihdekeskuksen näkökulmasta on jopa vaarallista, että yrityksen kanta-asiakkaat
ovat vuosien saatossa tottuneet tiettyihin toimintatapoihin eivätkä enää jaksa antaa
palautetta epäkohdista. Pahimmassa tapauksessa tällaiset asiakkaat äänestävät jaloillaan. Sama vaara piilee oikeastaan kaikissa sellaisissa asiakkaissa, jotka eivät jätä
palautetta palveluista. Voi nimittäin olettaa, että he ovat olleet ihan tyytyväisiä, mutta
eivät kuitenkaan todella tyytyväisiä. Huippukokemus on voinut jäädä pienestä kiinni.
”Se pitäisi olla melkein semmoinen pakotettu toimenpide, että kun tuohon respaan käyt jättämässä ovikoodilapun tai minibaarista kuitin tai
jonkun, että tämmöistä on, kirjaat itsesi niin sanotusti ulos, niin siinä
vaiheessa ulko-ovi ei aukea, ennen kuin asiakas on jonkun lapun täyttänyt tai muuta.”
Seuraavan sesongin jälkeen myyntiosastolla onkin tavoitteena soittaa valtaosalle
asiakkaista ja kysyä lyhyesti, miten loma Tahkolla meni. Organisaatioon on myös
tulossa telemarkkinoija, jonka tarkoituksena on myyntipuheluiden ohella tehdä myös
markkinatutkimusta. Jatkossa viihdekeskus uskoo saavansa asiakkailtaan aivan uudenlaista tietoa, jota voi hyödyntää palvelujen kehittämisessä.
Matala organisaatio mahdollistaa asiakasrajapinnassa työskentelevien hyödyntämisen asiakastiedon keräyskanavana erinomaisesti. Parhaat vinkit tulevatkin usein juuri
sieltä. Esimiehillä on tapana ajatella ideoiden resurssi- ja kustannuspuolta, kun taas
työntekijät ideoivat vapaammin. Usein näitä ideoita voi hyödyntää tavalla tai toisella.
”Totta kai siinä pitää olla niin kun ne henkilöt, jotka siellä asiakasrajapinnassa työskentelee mukana, muutenhan se olisi sitä, että sitä kehitystä tehtäisiin jossain norsunluutornissa.”
Yrityksen varausjärjestelmässä on pienimuotoinen CRM-työkalu, joka ei kuitenkaan
ole kovin toimiva. Oikea CRM-järjestelmä, joka mahdollistaisi esimerkiksi toimenpiteiden aikatauluttamisen ja tehokkaamman viestien välittämisen, olisi tarpeellinen hankinta. Viihdekeskuksella on Facebook-sivut, joita käytetään vajavaisesti. ”Minulla on
taas itselläni se näkemys tuohon someen, että jos sitä ei päivitetä päivittäin, niin silloin sitä on turha pitää.” Viikon vanha tieto on jo liian vanhaa ja luo yrityksestä epävarman kuvan, mutta valitettavasti sivujen päivittäminen ei ole tällä hetkellä kenenkään vastuulla. Harkinnassa on, luovutaanko Facebookista kokonaan vai vastuutetaanko päivitys jollekin. Sosiaalinen media nähdään aikaa vieväksi puuhaksi, jonka
hyödyllisyyttä ei pystytä mittaamaan oikeastaan mitenkään. Ulkopuolisten tahojen
93
tekemiä raportteja ja suunnitelmia hyödynnetään joskus, mutta enemmänkin Tahkon
Markkinointi Oy:n kautta.
Yritys 4; yrityskompleksi
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Yritys palvelee useita erilaisia kohderyhmiä. Suurin osa asiakkaista tulee EteläSuomesta.
”Meidän asiakkaita on vapaa-ajanmatkustajat, perheet, kokousmatkalaiset, aktiiviharrastajat niin kun golfaajat ja laskettelijat, murtomaahiihtäjät sekä nuoret aikuiset bilettäjät.”
Tyypillisin asiakas on jo työelämässä oleva ja keskimääräistä paremmin toimeen tuleva henkilö, joka syö ja harrastaa hyvin. Bisnesmatkailijat arvostavat korkeatasoista,
keskitettyä ja ainutlaatuista kokous- ja vapaa-ajankeskusta, joka sijaitsee rauhallisella
alueella. Kokonaisuus tarjoaa loistavat puitteet kokouksiin, ruokailuihin, majoitukseen
ja vapaa-aikaan isoillekin ryhmille.
”Se on meillä aivan huippu. Sellaistahan ei ole missään, ei edes Rukalla. Se on selvä.”
Hotelli-ravintola-baarin asiakkaiksi ovat vuosien varrella muotoutuneet perheet ja
opiskelijat, jotka arvostavat edullisempaa majoituspaikkaa Tahkon keskustassa. Keskustasta löytyy myös korkeatasoiset 10 hengen huvilat bisnesmatkailijoille ja huoneistovaihtoehtoja erityisesti perheille. Yrityskompleksin ravintoloiden vahvuuksia ovat
keskeinen sijainti, erittäin hyvä maine ja monipuolisuus.
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
Asiakkaan pitää saada rahoilleen vastinetta ja tuntemus siitä, että hänet ja hänen
tarpeensa on huomioitu. Matkakohde vaihtuu seuraavalla kerralla, jos asiakas ei ole
tyytyväinen.
”Asiakas on kuitenkin pistänyt aika ison tuota rahan likoon, että hän tulee tänne ja on niin kun lomalla, niin sitten myös sen palvelun pitää olla
sen mukaista.”
Yrityskompleksi on huomioinut erilaisia asiakastarpeita erityisesti majoitusvaihtoehdoissaan, joista löytyy luksushuviloita, low-budget hotelli sekä vaihtoehtoja näiden
väliltä. Myös ravintolavaihtoehtoja löytyy moneen makuun ja hintahaitariin. Lapsiper-
94
heiden tarpeita yritys ei ole erityisemmin kohteissaan huomioinut, vaan luottaa
enemmänkin alueen muuhun tarjontaan.
”Niin että lapset miten on huomioitu meillä muuten kun että heille tarjotaan lisävuode ja lastenlista, niin eihän sillä tavalla tietysti niin kun me
yksittäisenä majoittajana tai ravintolana.”
Viime vuosina alueen nähdään muuttuneen paljon lapsiystävällisemmäksi. Erilaisia
leikkipaikkoja ja -puistoja löytyy jo useita ja lisäksi rinteisiin on tulossa lasten oma
pulkkamäki. Omissa kohteissa ei oikeastaan ole leikkipaikkoja, ainoastaan kokous- ja
vapaa-ajankeskuksesta löytyy pieni leikkihuone.
”Hyvää ja ystävällistä palvelua.” Nämä ovat tärkeimmät hyvän palvelun kriteerit. Ystävällisyyden ja iloisuuden on oltava mukana kaikessa. ”Tahkoa täytyy rakastaa ja
sitä työtä mitä tekee.” Asiakaspalvelijan intohimon pitäisi välittyä asiakkaalle asti.
Tahkolla palvelu voi olla persoonallistakin ja savolaisen lupsakkaa, koska asiakkaat
ovat lomalla paikallisessa vapaa-ajankeskuksessa. Palvelussa pitäisi aina pyrkiä kiireettömyyteen. Valitettavasti kevättä kohti työntekijöiden väsymys alkaa usein näkyä.
Asiakastarpeiden nähdään muuttuneen paljon. Muutoksissa mukana pysyminen on
yritykselle tärkeätä, mutta haasteitakin on olemassa.
”On totta kai koko ajan vaativammaksi ja vaativammaksi, sehän on selvä juttu ja sitä vartenhan tätä on kehitettykin.”
Aikoinaan kaikille majoittuville asiakkaille tarjottiin puolihoitoa, eikä muunlaisia ruokailuvaihtoehtoja oikeastaan ollut. Tämän päivän asiakas haluaa itse päättää, missä ja
mihin aikaan hän ruokailee. Tarjolla on oltava laaja valikoima erilaisia majoitus-, ravintola- ja viihdepalveluja erilaisille kohderyhmille. Tällä hetkellä asiakkaiden nykyisiä
tai tulevia tarpeita ei oikeastaan ehdi miettimään kukaan.
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Yrityksen tärkeimpiä palautekanavia ovat kirjallinen lomake hotellihuoneissa ja ravintoloissa sekä keskusvaraamon kautta tulevat nettipalautteet. Jonkin verran asiakaspalautteita tulee myös sähköpostilla myyntihenkilöstölle sekä booking.comin kautta.
Asiakaspalautteet luetaan pikaisesti läpi, laitetaan eteenpäin oikealle vastuuhenkilölle
ja ainakin suurimpiin epäkohtiin pyritään puuttumaan. Palautteita käydään viikkopalavereissa satunnaisesti myös yhdessä läpi. Toiveena on, että jatkossa niiden käsittelyyn varattaisiin oikeasti aikaa ja asiaan paneuduttaisiin paremmin.
95
”Voisi kehittää, että onhan tämäkin jo uraauurtavaa, että meillä ylipäätänsä on niitä tuota kyselylomakkeita ja niitä edes niin kun palautuu jonkun verran, mutta ehdottomasti tuota liian vähän ja tämä on tämä resurssipula ja ainainen kiire ja muu niin on kyllä iso este.”
Asiakaspalauteprosessissa on vielä kehitettävää ja kaiken kaikkiaan yritys saa liian
vähän palautetta palveluistaan. Jatkossa sitä olisi kiva saada enemmän ja erilaisin
keinoin sekä myös hyödyntää positiivisia palautteita omassa markkinoinnissa.
”Meillä jonkun verran on ollut sitä mystery shopping ihan sillä tavalla niin
kun tietysti omia kavereita on käyttänyt kaikki vuodet koekaniineina ja
yksi johtaja oli tuota sillä tavalla myöskin tämän kannalla, että sai niin
kun jopa antaa sitten pienen tuota niin kun drinkkilippu, mutta sillä tavalla että pysty ihan oikeasti niin kun vähän maksamaankin siitä sillä tavalla että jollakin palvelulla.”
Kokemukset tällaisesta palvelukokemusten havainnoinnista ja raportoinnista ovat
olleet hyviä ja toiveena on, että tätä kokeiltaisiin jatkossakin. Myyntihenkilöstö pyrkii
itsekin vierailemaan yrityksen kohteissa ja ”valvomaan laatua”, mutta oma naama
alkaa olla kaikille jo liian tuttu. Tiedontarpeita asiakkaisiin liittyen löytyy paljonkin,
mutta resurssia tietojen keräämiseen oikeastaan ei.
”No kaikki tieto mitä saa asiakkaista irti, niin on tarpeen totta kai ja lisää
tarvitaan. Että tietysti itse toivoisi omalle puolelle, että olisi sitten sitä resurssia enemmän niin kun tuota käsitellä niitä kunnolla, eikä vaan sitten
äkkisistään kursorisesti hypähtää ja sitten lähinnä vaan niin kun että tulipaloja sammutellaan.”
Uudenlaiset keinot ja jopa ulkopuolinen tekijä palvelun laadun kartoittamiseen sekä
palvelujen kehittämiseen olisivat erittäin tervetulleita. Tahkon Markkinointi Oy:ssä on
ollut usein puhetta yhteismarkkinoinnin ja alueen yrittäjien yhdessä palkkaamasta
henkilöstä, joka keräisi tarvittavaa tietoa sekä yrittäjiltä että asiakkailta. ”Sellainen
tarvittaisiin kyllä, että jos olisi rahaa, niin ehdottomasti.”
Varsinaista CRM-järjestelmää asiakastiedon hallintaa ja hyödyntämistä varten yrityksellä ei ole. Aikoinaan oma myynnin tukityökalu oli jo kehitteillä, mutta työ jäi kesken.
Tulevaisuudessa nykyaikainen järjestelmä olisi paikallaan. Sosiaalista mediaa hyödynnetään sen verran kuin resurssit mahdollistavat. Yritys on sitä mieltä, että sosiaalisessa mediassa pitää olla mukana, mutta sen varsinaiset hyödyt ovat kuitenkin epäselvät. Tällä hetkellä jokaisella yksiköllä on omat Facebook-sivut ja niiden päivitysvastuut. Vain yksi koko alueen yhteinen Facebook olisi paras vaihtoehto.
Ulkopuolisia tutkimuksia ja raportteja yrityksessä ei ehditä lukemaan eikä hyödyntämään. Valitettavasti resurssipula tulee vastaan tässäkin ja varmasti hyviä mahdollisuuksia jää hyödyntämättä.
96
”Tarvitsee niin kun olla joku ulkopuolinen taho, että niin kun vähän tökkää persauksille, että tuossakin on ihan hyvä juttu, että tartupa siihen.”
Yritys 5; rinteet
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Minkäänlaista rekisteriä kaikista asiakkaista ei rinteillä ole olemassa, vaan arvio asiakasprofiilista perustuu lähinnä mutu-tuntumaan.
”Laskettelijat. Etelä-Suomesta on varmaan niin kun suurin osa. Ihan
prosentteja on vaikea sanoa, mutta kyllä se niin kun pääpaino Kehä
kolmosen sisäpuolelta.”
Kausikorttiasiakkaiden osalta toki kotipaikkatiedot löytyvät ja heistä suurin osa on
pääkaupunkiseudulta. Esimerkki tyypillisestä asiakkaasta on kaveriporukalla tuleva
laskettelija, joka haluaa pitää myös hauskaa ja tehdä paljon muutakin. Tyypillisimmän
hän viipyy torstaista sunnuntaihin. Tärkeitä asiakasryhmiä ovat lisäksi perheet ja yritykset. Viime vuosina perheiden määrä on lisääntynyt huomattavasti, kun taas yritysasiakkaat ovat vähentyneet. Venäläiset ovat kasvava ja tärkeä asiakasryhmä.
Tärkeimmiksi matkustusmotiiveiksi nähdään erinomaiset rinteet ja hyvä sijainti.
”No yksi ainakin kyllä meidän rinteet saa hyvää palautetta pääsääntöisesti. Se on semmoinen niin kun vaativaa, helppo, monimuotoiset rinteet. Se on kyllä varmaan yksi. Ja kyllä minä uskon, että varmaan matkakin on yksi.”
Viikonloppukävijöitä on paljon ja välimatka on myös heidän näkökulmastaan kohtuullinen. Ehdoton vahvuus on myös keskuksen kompaktius – kaikki on lähellä eikä oma
auto ole välttämättömyys.
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
Rinteitä käyttävät monet erilaiset asiakasryhmät, joten erilaisia tarpeitakin on tyydytettävänä paljon.
”No tietysti on aika kattava tuo eri lipputyyppivalikoima, että tavallaan
jokaiselle jotakin. Ja sitten on niin kun rinnepuolellakin on vähän niin
kun oikeastaan kaikille kaikkea.”
Lipputyypit on pyritty suunnittelemaan niin, että sopiva vaihtoehto löytyy sekä päiväkävijöille että pidemmällä lomalla oleville. Rinnevalikoimassa on vaihtoehtoja lasket-
97
telijoille, lumilautailijoille, lapsille, aloittelijoille ja kilpalaskijoille. Hiihtokoulu palvelee
monipuolisesti ja usealla kielellä.
”Ja hiihtokoulussa on sitten myöskin, että on opetusta kaikissa lajeissa
että jokaiselle että ihan mitä tahansa ja on aloittelijoille ja on niin kun pitempään laskijoille. No sitten tietysti kielipuolelta, että hiihtokoulusta saa
venäjäksi, saa englanniksi ja niin kun eri kielillä.”
Lisäksi monipuolinen rinnefakta ja hinnasto painatetaan vuosittain suomeksi, englanniksi ja venäjäksi. Asiakkaat pyritään lisäksi huomioimaan internetissä mahdollisimman hyvin; tahko.com ja ski.fi -sivuilla rinnetiedot ovat aina ajan tasalla.
Lapsiperheiden merkitys asiakasryhmänä kasvaa koko ajan. Lapsille suunnattu Werneri Parkki tarjoaa lapsille napakelkan, suksikarusellin ja pienen pulkkamäen.
”No varmaan siis lapsille just tämmöinen niin kuin tämä talvimaa tai
Werneri Parkki, niin ne on vähän niin kuin fyysisistä olosuhteista johtuen, että tuota kun se joudutaan tuohon jäälle tekemään, että kun rinteet
loppuu järveen, että siinä ei ole tilaa tehdä maalle, jolloin se on sitten
vähän pienempi. Parempikin voisi olla. Kyllä se on niin kun havaittu.”
Monipuolisempi ja isompi puuhapaikka on yksi tärkeimmistä kehittämiskohteista, mutta rinteiden alla oleva järvi on haaste. Lapsiperheet pyritään huomioimaan myös siten, että auttavaa henkilökuntaa löytyy ainakin kaikista lasten rinteiden hisseistä.
Muissa rinteissä on vähintäänkin hissin hidastusmahdollisuus tai kameravalvonta.
Asiakkaiden arvostamia seikkoja ovat rinteiden hyvä kunto, toimivat ja monipuoliset
rinneravintolat sekä palvelujen saaminen jonottamatta. Kiireisimpien lomaviikkojen
aikaan palvelut ruuhkautuvat, mutta tämä asiakkaiden on vaan hyväksyttävä.
”Hyvin hoidetut rinteet tietenkin ja aina pitäisi paistaa aurinko. Ja tietysti
sitten nuo rinneravintolat, että niitä on tarpeeksi ja tuota se tietysti täällä
sakkaa jossain vaiheessa hiihtolomia niin kun varmaan aika monessa
muussa paikassa.”
Laskettelukansan asiakastarpeissa on tapahtunut viime vuosina joitakin muutoksia.
”No varmaan tuota lumilautapuolta on niin kun se on lisääntynyt ja siihenhän me nyt ollaan viime vuosina panostettu. Ja kaikki tämä temppuilu, reilit, striitit.”
Lumilautailijoiden määrä kasvaa koko ajan ja heidän tarpeisiinsa on vastattava. Myös
temppuilupaikkoja sekä lumilautailijoille että laskettelijoille olisi oltava koko ajan
enemmän tarjolla. Tämä ”temppuileva” asiakasryhmä nähdään hyvin aktiivisena ja
kuuluvana ryhmänä, joka pyritään huomioimaan hyvin. Temppuilurinne on valaistu,
se avataan aina ensimmäisten joukossa ja sitä kehitetään mahdollisuuksien mukaan.
Tulevia asiakastarpeita yrityksessä ei ole pohdittu.
98
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Rinteiden päiväkävijöistä ei kirjaudu minkäänlaisia tietoja, kun taas kausikorttiasiakkaista löytyy perustiedot. Ennen kauden alkua kahden edellisen vuoden sisällä kausikortin ostaneille lähetetään ennakkotarjous. Myös firmakortteja ostaneista on olemassa rekisteri, jota hyödynnetään ennakkomarkkinoinnissa.
Rinteet kokevat saavansa monipuolisesti palautetta ja tietoa asiakastarpeista.
”Kyllä meille niin kun palautteita tulee silleen sekä hyvää että huonoa,
jos niin kun jotain, mitä haluavat, että sitä kautta se melkein sitten on.
Että voihan sitä tietysti tehdä niin kun gallupeja ja kyselyjä, mutta tuota
kyllä niin kun luulen, että aika hyvin sitten tulee se palaute.”
Palautekanavia ovat suulliset palautteet asiakaspalvelupisteissä, sähköposti ja Facebook. Suulliset palautteet ovat parhaita, koska usein jo siinä tilanteessa henkilöstön
on mahdollista korjata asiakkaan oma väärinkäsitys, josta palaute kumpuaa.
Toisaalta myös sellainen näkökulma nousee esiin, ettei tietoa asiakkaista voi varmaankaan koskaan olla liikaa ja uudenlaisiakin keinoja voisi pohtia itsenäisesti tai
alueellisesti. Kirjallisia palautelomakkeita ei rinteillä koskaan ole ollut käytössä. Ehkä
rinneravintoloissa jonkinlainen palautelomake voisi toimiakin. Viime kaudella hiihtokoulussa hyödynnettiin iPadia ja tiedusteltiin asiakkailta mielipiteitä palvelusta. Vastaavanlainen nopea ja helppo tapa voisi toimia myös rinteiden kohdalla. Kantaasiakkaita ei myöskään ole hyödynnetty palvelujen arvioijina ja kehittäjinä. Heille olisi
mahdollista lähettää kauden päätteeksi vaikkapa sähköinen palautekysely, johon
vastaamalla olisi mahdollista voittaa mukava palkinto.
”Ihan hyvä idea periaatteessa, että voisihan sitä kauden päätteeksi laittaa semmoisen, että kiitos kaudesta ja arvotaan seuraavan kauden
kausikortti vastanneiden kesken. Niin voisikin olla. Ihan hyvä idea. No
niin kiitos.”
Tätä haastattelussa esiin noussutta ideaa pidettiin hyvänä ja kokeilemisen arvoisena.
Tällainen toiminta olisi ollut mahdollista jo pitkään, mutta se ei vaan ole tullut kenenkään mieleen.
Asiakaspalautteet käsitellään ja otetaan vakavasti. Kaikenlaisen palautteen vastaanottaminen ja nopea hoitaminen tai eteenpäin vieminen kuuluu jokaisen työntekijän
vastuisiin. Lopullinen vastuu on aina siellä, mitä osastoa palaute koskee. Mahdollisuuksien mukaan toimintaan tehdään muutoksia. Asiakaspalautteiden käsittelyprosessi on nopea, koska organisaatiotasoja ei oikeastaan ole. Vuosien saatossa prosessi on parantunut paljon ja asiakasta kuunnellaan entistä herkemmin.
99
”Joskus on ollut paljon heikomminkin asiat. Niin ehkä on ollut, että se on
vaan niin kun, että asiakas sanoo tämmöistä, mutta eihän meidän tarvitse sitä kuunnella, me tehdään niin kuin me halutaan.”
Toiminta on muuttunut asiakaslähtöisemmäksi ja asiakkaan rooli palkanmaksajana
on oivallettu. On myös hyvä, että kaikki työntekijät toimivat asiakasrajapinnassa ja
näkevät käytännössä, mikä toimii ja mikä ei.
Facebook on rinteillekin äärimmäisen tärkeä media ja siellä on oltava mukana. ”Tiedän, että ihmisillä on niin kun koko päivän se auki ja ne niin kun elää tavallaan sen
mukaan.” Rinteillä on omat Facebook-sivut, joita päivitetään silloin, kun on jotain uutta kerrottavaa. Aikaa sivuston ylläpitoon pitäisi kuitenkin olla enemmän tai sitten sosiaalisen median hoitamiseen pitäisi valjastaa yksi erillinen ihminen. Erilaisiin raportteihin ja tutkimuksiin on harvemmin aikaa perehtyä.
5.2.2
Johtopäätökset teemahaastatteluista
Asiakasprofiilit ja matkustusmotiivit
Yritykset osaavat luonnehtia asiakkaitaan hyvin. Tärkeimpiä asiakasryhmiä Tahkolla
ovat kotimaiset kuluttaja- ja yritysasiakkaat, joista suurin osa on kotoisin pääkaupunkiseudulta. Kuluttaja-asiakkaita on enemmän kuin yritysasiakkaita. Kuluttajaasiakkaista tärkeimmiksi ryhmiksi nähdään lapsiperheet, kaveriporukat ja aktiiviharrastajat. Viikonloppukävijöitä on paljon. Venäläiset asiakkaat ovat pääroolissa vuodenvaihteessa, mutta heidät nähdään kasvavana kohderyhmänä muinakin ajankohtina. Tyypillisin asiakas on jo työelämässä oleva ja keskimääräistä paremmin toimeentuleva. Tämä nuorekas ja aktiivinen asiakas haluaa rentoutua laadukkaiden, monipuolisten ja toimivien palvelujen parissa.
Yritysten mielipide asiakkaiden matkustusmotiiveista on varsin selvä. Tahkolle tullaan, koska se on yksi Suomen parhaista laskettelukeskuksista ja sijaitsee lähellä
kaikkea. Tahkolla viihdytään ja rentoudutaan ennen kaikkea laskettelun ja hauskanpidon merkeissä; rinteet ovat erinomaiset ja yöelämällä on hyvä maine. Myös alueen
monipuoliset palvelut, tapahtumat sekä jatkuva kehittyminen mainitaan matkustusmotiiveiksi. Yrityskohtaisten matkustusmotiivienkin nimeäminen onnistuu helposti. Tärkeimmiksi syiksi mainitaan monipuolisuus, laadukkuus, helppous, hyvä maine, ainutlaatuisuus ja kanta-asiakkuus. Yritykset tarjoavat laajan palveluvalikoiman, josta löytyy vaihtoehtoja useille eri kohderyhmille.
100
Yleisesti matkailututkimuksessa käytetystä matkustusmotiivien luokittelusta nousevat
selvästi esiin fyysiset ja fysiologiset motiivit (laskettelu, rentoutuminen), sosiaaliset,
henkilöiden väliset ja etniset syyt (ajanvietto sukulaisten tai ystävien kanssa) sekä
viihde, huvittelu, nautinto ja ajanviete (Tahkon yöelämä). Yritysten mielipide matkustusmotiiveista on hyvin lähellä asiakkaiden näkemystä, jota selvitettiin esimerkiksi
mobiilitutkimuksessa ja Tahkon asiakaskyselyssä (katso sivulta 39 kuvio 8).
Asiakastarpeiden tunnistaminen, huomioiminen ja muuttuminen
Asiakkaan rooli palkanmaksajana on oivallettu. Matkailualan palveluyrityksen on tiedettävä, mitä asiakas haluaa ja mistä hän on valmis maksamaan. Esiin nousi myös
näkökulma asiakastarpeen mukaan muotoutuvien palvelujen tärkeydestä. Hyviä esimerkkejä asiakastarpeiden huomioimisesta palvelukehityksessä olivat lomahotellin
suksien huolto- ja säilytystilat sekä rinteiden panostus temppuilupaikkoihin. Lomahotelli on etulyöntiasemassa asiakastarpeiden tunnistamisessa ja huomioimisessa, koska ketjutasolla sen eteen tehdään paljon työtä. Muissa case-yrityksissä ongelmia
aiheuttaa etenkin resurssipula; ihmistä ja aikaa asiakastarpeiden tutkimiseen ei löydy.
Lapsiperheiden merkitys Tahkolle korostuu useissa tutkimuksissa, minkä vuoksi lapsiperheiden huomioimista tiedusteltiin myös tässä työssä. Yhteinen näkemys oli, että
lapsiperheet ovat äärimmäisen tärkeä kohderyhmä, jonka erityistarpeiden huomioiminen on muistettava. Monia parannuksia lapsiperheitä ajatellen on jo tehtykin, mutta
huomioiminen ei vielä ole riittävällä tasolla. Erityisesti yrityskompleksi ja rinteet voisivat halunsa sekä mahdollisuuksiensa mukaan tehdä satsauksia juuri tätä kohderyhmää varten. Ohjattu lapsiparkki on yksi Tahkolta puuttuva ja lapsiperheitä miellyttävä
palvelu. Myös kesätoiminnan kehittämistä ajatellen lapsiperheet voisivat olla potentiaalinen kasvava ryhmä, jonka houkutteluun tarvittaisiin uusia vetovoimatekijöitä.
Hyvän palvelun kriteereiksi nousivat haastatteluissa yksilöllisyys, henkilökohtaisuus,
persoonallisuus, ystävällisyys, osaavuus, sujuvuus, nopeus ja asiakaslähtöisyys. Lisäksi haastatteluissa nimettiin muutamia hyvälle asiakaspalvelijalle tärkeitä ominaisuuksia, joita ovat pelisilmä, asiakaskuuntelutaito sekä pyrkimys tarjota asiakkaalle
lisätekoja, vau-elämyksiä. Ehdotus hyvän palvelun kriteereistä esitellään kuviossa 20.
101
1. Asenteet ja käyttäytyminen. Asiakkaat tuntevat, että asiakaspalvelijat kiinnittävät heihin
huomiota ja haluavat ratkaista heidän ongelmansa henkilökohtaisesti, ystävällisesti ja nopeasti.
Asiakaspalvelijat palvelevat asiakkaitaan persoonallisesti, asiakaskuuntelutaitoa ja toimivaa
pelisilmää hyödyntäen.
2. Osaavuus ja taidot. Asiakkaat ymmärtävät, että palveluntarjoajalla ja sen työntekijöillä on
sellaiset tiedot ja taidot, operatiiviset järjestelmät ja fyysiset resurssit, joita tarvitaan heidän ongelmiensa ammattitaitoiseen ratkaisuun.
3. Lähestyttävyys ja yksilöllisyys. Asiakkaat tuntevat, että palveluntarjoaja, tämän sijainti,
aukioloajat, työntekijät ja operatiiviset järjestelmät ovat suunniteltu ja toimivat siten, että palvelujen saaminen on sujuvaa ja helppoa. Lisäksi yritys on valmis sopeutumaan asiakkaan yksilöllisiin
vaatimuksiin ja toiveisiin.
4. Asiakaslähtöisyys. Asiakkaat tietävät, että mitä tahansa tapahtuu tai mistä tahansa on sovittu, he voivat luottaa palveluntarjoajan ja sen työntekijöiden lupauksiin sekä asiakkaan etujen
mukaiseen toimintaan.
5. Odotusten ylittäminen. Asiakkaat yllättyvät positiivisesti, kun saavat odotuksiaan enemmän.
Asiakaspalvelijat pyrkivät pienin lisäteoin tarjoamaan asiakkailleen ainutlaatuisia vau-elämyksiä.
KUVIO 20. Hyvän palvelun kriteerit Tahkolla (katso Grönroos 2001, 124)
Asiakastarpeiden muutoksia on havaittu kaikissa yrityksissä. Ydinpalvelun tarjoaminen ei enää riitä; monipuoliset ja jatkuvasti kehittyvät lisäpalvelut ovat välttämättömiä.
Tämän päivän asiakas tekee varauksensa myöhään, odottaa palveluilta laadukkuutta, valinnanvapautta sekä uutuusarvoa ja tulee koko ajan vaativammaksi. Tulevaisuuden asiakastarpeita case-yritykset eivät ole pohtineet. Yritysten toiminta kehittyy
ennemminkin asiakastarpeiden muutosten jo tapahduttua. Syyksi tähän mainittiin
yleensä ajan puute. Taustalla voi olla myös ymmärryksen puutetta ja osaamattomuutta. Tulevien trendien ennustaminen on haastavaa, mutta kuitenkin mahdollista.
Asiakastarpeisiin ja asiakkuuksiin liittyviä tiedontarpeita
Ainoastaan lomahotelli oli sitä mieltä, että tietoa asiakastarpeista ja asiakkuuksista on
käytössä riittävästi. Muut yritykset kokivat kaikenlaisen lisätiedon asiakkaista erittäin
tervetulleeksi. Yksityisillä yrityksillä ei lomahotellin tapaan ole ketjun tukea ja monipuolisia menetelmiä käytössään. Haastatteluissa nousi esiin joitakin selkeitä puutteita
asiakastiedon suhteen. Nämä case-yritysten tiedontarpeet esitellään seuraavaksi.
Yritykset kaipaavat syvällisempää tietoa asiakkaistaan. Jopa neljä yritystä on tyytymätön käytössään olevan asiakastiedon määrään tai laatuun. Asiakastiedon keräämisessä jokaisella yrityksellä on käytössään useita kanavia, joista osa toimii hyvin ja
osa huonommin. Asiakastiedon jalostamisessa on kuitenkin selvästi puutteita, koska
vain yksi yritys analysoi esimerkiksi asiakaspalautteita syvällisesti ja systemaattisesti.
Muissa yrityksissä palautteet käydään läpi pintapuolisesti ja räikeimmät epäkohdat
102
pyritään korjaamaan. Jos asiakasymmärrys mielletään ydinkyvykkyydeksi, on painopisteen siirryttävä asiakastiedon onnistuneeseen jalostamiseen ja hyödyntämiseen.
Yleinen asiakastyytyväisyyden taso ei ole kaikissa yrityksissä selvillä. Vain kaksi yritystä mittaa asiakastyytyväisyyttä jatkuvasti ja tekee yhteenvedot säännöllisesti. Kaksi yritystä taas kokee saavansa palautetta asiakastyytyväisyydestä liian vähän, myös
asiakaspalauteprosesseissa on puutteita. Yhden yrityksen palautemäärä riippuu täysin asiakkaiden aktiivisuudesta. Aiemmin palvelun laadun yhteydessä todettiin laadun
olevan pohjimmiltaan sitä, mitä asiakkaat sanovat sen olevan. Jatkuvaa ja onnistunutta mittaamista siis tarvittaisiin.
Asiakaspalautteiden kohdalla nousi esiin huoli myös siitä, mitä mieltä yrityksen palveluista ovat asiakkaat, jotka eivät palautetta jätä. Näkökulmana oli, että tällaisilla asiakkailla huippukokemus on voinut jäädä pienestä kiinni. Jos kuitenkin yritys tavoittelee järkkymätöntä asiakasuskollisuutta, on sen palvelujen ylitettävä halutun palvelun
taso (Zeithaml ym. 1996, 35). Joukossa voi olla myös kanta-asiakkaita, jotka ovat jo
tottuneet tiettyihin puutteisiin yrityksen palveluissa. Huonoimmassa tilanteessa tällaiset asiakkaat vaihtavat palveluntarjoajaa. Ilman palautetta toiminnan kehittäminen
asiakkaiden haluamaan suuntaan on hankalaa.
Laskettelu ja rentoutuminen nimettiin asiakkaiden tärkeimmiksi matkustusmotiiveiksi.
Kuitenkin perimmäiset alueelle tulon syyt ovat epäselviä. Taustalla voi olla ei hyväksyttäviä, ristiriitaisia tai tiedostamattomia motiiveja, joiden selvittäminen on haastavaa. Aiemmin todettiin asiakkaan matkustusmotiivien vaikuttavan olennaisesti hänen
lomaodotuksiinsa sekä palvelukokemuksiinsa ja niiden pohjalta syntyvään asiakasarvoon. Asiakkaan todellisten motiivien tunnistaminen olisikin yrityksille tärkeätä.
Yrityksillä ei ole käytössään ajan hermolla olevaa profilointitietoa asiakkaistaan. Asiakasprofilointi perustuu joko demograafisiin tekijöihin tai sellaista ei ole käytössä lainkaan. Uudenlaisen profiloinnin avulla voisi olla mahdollista löytää yhteisiä nimittäjiä
riittävän isoille ryhmille. Tämä taas toisi uusia ja entistä tehokkaampia mahdollisuuksia alueen markkinointi- ja myyntityöhön. Arantolan ja Simosen (2009, 18–19) mukaan asiakasymmärryksen avulla on mahdollista tunnistaa ja luoda sellaisia kriteereitä, joiden avulla yritys löytää omia asiakkuuksia osuvasti luokittelevia segmenttejä.
Kriteeri voi olla vaikkapa asiakkaiden tapa käyttää palveluja. Pyrkimyksenä on siis
löytää innovatiivisella, kilpailijoista erottuvalla tavalla asiakassegmenttejä, joiden
kanssa arvoa tuotetaan eri tavoin. Tärkeätä on ymmärtää segmenttien haasteet ja
suunnata niille sopivat palvelut, hinnoittelumallit sekä viestit.
103
Tulevaisuuden asiakastarpeita ei ole pohtinut aidosti yksikään yritys. Resursseja tulevien tarpeiden ennakointiin ei tunnu löytyvän. Jopa nykyisten asiakastarpeiden tunnistamisessa ilmeni puutteita. Kuitenkin yritykset myönsivät, että sekä nykyisten että
tulevien asiakastarpeiden tunnistaminen olisi tärkeätä. Yritys, joka pystyy ennakoimaan asiakastarpeiden muutokset tulevaisuudessa ja mukauttamaan toimintaansa
niiden mukaisesti, on vahvemmassa asemassa kuin kilpailija, joka toimii vasta muutosten tapahduttua. LUC Matkailu (2013) toteaa pohdinnassaan, että kilpailuedun
saavuttaminen kansainvälisellä toimialalla edellyttää muutoksiin reagoimisen sijaan
proaktiivisuutta ja ennakointia. Jo tänään olisi arvioitava tulevaisuuden kehityssuuntia
sekä toimintaympäristön muutoksia ja varauduttava niihin. Ennakointi on matkailualan
palveluyrityksille oiva työkalu tulevaisuutta koskevien strategisten päätösten tueksi.
Asiakkaiden todellinen käyttäytyminen alueella on vielä yrityksille epäselvää. Perinteiset menetelmät eivät tuo vastauksia siihen, mitä asiakas oikeasti alueella tekee ja
mitä hänelle tapahtuu. Uusia ja innovatiivisia keinoja hyödyntäen asiakkaan todelliseen prosessiin olisi mahdollista päästä käsiksi. Tämä taas voisi tuoda mukanaan
aivan uudenlaista tietoa palvelujen kehittämiseen ja kilpailukyvyn parantamiseen.
Lapsiperheiden tarpeiden ja toiveiden tunnistaminen sekä huomioiminen eivät vielä
ole riittävällä tasolla. Jokainen yritys myönsi tämän asiakasryhmän ja sen tarpeiden
tyydyttämisen suuren merkityksen. Lapsiperheitä houkuttelevien palvelujen kehittäminen vaatii vielä jokaisen mielestä lisätyötä. Kuitenkaan yritykset eivät osanneet
tarkemmin nimetä, minkälaisia palveluja lapsiperheille tulisi löytyä. Ehkäpä tähän
kysymykseen osaisivatkin vastata parhaiten juuri lapsiperheet itse.
Yhteistyökumppanin tunteminen ja yhdessä tekeminen voisi olla parempaa. Yritykset
ovat samaa mieltä siitä, että toimivat palvelut ja saumaton yhteistyö takaavat asiakkaille parhaan mahdollisen lomakokemuksen ja positiivisen mielikuvan syntymisen.
Yhteistyön toimivuudessa on haasteita, jotka hankaloittavat toisinaan yhteisten asiakkuuksien hoitamista. Ongelmia esiintyy erityisesti tiedottamisessa, yhteisiin tilaisuuksiin osallistumisessa, yhteen hiileen puhaltamisessa, yhteisten päätösten tekemisessä, luovuudessa, toimivissa yhteispalaverikäytännöissä sekä asioiden jatkuvassa
kehittämisessä. Ongelmien nähtiin yleensä johtuvan toiminnan sesonkiluonteisuudesta; parhaimman sesongin aikaan yrittäjien kiire hankaloittaa yhteistyötä, kun taas hiljaisempina aikoina moni haluaa mieluummin lomailla. Myös Nilsiän ja Kuopion välinen kuntaliitos koettiin yhteistyön haasteeksi.
104
Asiakastiedon kerääminen, hyödyntäminen ja riittävyys
Verrattaessa haastatteluissa esiin nousseita asiakastiedon lähteitä Arantolan ja Simosen nimeämiin asiakastiedon lähteisiin ja ymmärryskeinoihin (katso sivulta 43 kuvio 9), ovat case-yritysten pääasiallisia asiakastiedon lähteitä asiakkaiden taustatiedot, asiakkuushistoria ja palvelukäyttö, asiakaspalautteet, asiakastutkimukset, hiljainen tieto ja web-selailu. Haastatteluissa ei sen sijaan nimetty asiakastiedon lähteiksi
markkinatutkimuksia, Business Intelligenceä, asiakasosallistumista, laitekäyttöä tai
muita automaattisesti tallentuvia tietoja. Kuviossa 21 esitellään yhteenveto caseyritysten asiakastiedon lähteistä ja ymmärryskeinoista.
Web-selailu
Asiakkaan taustatiedot,
asiakkuushistoria ja
palvelukäyttö:
▪ asiakastietokannat
▪ laskutusjärjestelmät
Asiakaspalautteet:
▪ kirjalliset
▪ suulliset
Asiakasymmärrys ja
liiketoimintahyödyt
Hiljainen tieto:
▪ palaverit
▪ keskustelut
▪ kannustaminen
Asiakastutkimukset:
▪ asiakastyytyväisyysmittaukset
▪ mystery shopping
KUVIO 21. Asiakastiedon lähteitä ja ymmärryskeinoja case-yrityksissä
Asiakkaiden taustatietoja (nimi, yhteystiedot, asiakasryhmäluokittelu) kerätään jatkuvasti neljässä yrityksessä ja hyödynnetään lähinnä markkinoinnissa. Rinteillä sen
sijaan on käytössään taustatietoja ainoastaan kausikorttiasiakkaiden osalta. Varsinainen CRM-työkalu asiakastiedon tallentamista, jakamista ja hyödyntämistä varten
löytyy kolmelta yritykseltä, mutta näistäkin yksi yritys kokee järjestelmänsä riittämättömäksi. Nykyaikainen CRM-työkalu olisi tervetullut hankinta kahdelle yritykselle.
Asiakaspalautetta pyritään keräämään jatkuvasti neljässä yrityksessä; kolmella yrityksellä on käytössään yrityksen tiloista löytyvä kirjallinen palautelomake, yksi yritys
lähettää lomakkeen sähköisesti jokaiselle asiakkaalleen. Kirjallista palautetta tulee
jonkin verran myös nettisivujen, sähköpostin ja ulkopuolisten varauskanavien kautta.
Kaikki yritykset pyrkivät aika ajoin tekemään palautteista yhteenvetoja ja käymään
tuloksia läpi yhdessä henkilöstön kanssa. Lomahotelli ja keskusvaraamo ovat tyytyväisiä saamaansa asiakaspalautemäärään ja myös niiden asiakaspalauteprosessit
vaikuttavat toimivilta. Lomahotellin vahvuutena on ulkopuolinen tutkimustaho, joka
105
vastaa palautteiden analysoinnista ja johtopäätöksistä. Viihdekeskus ja yrityskompleksi puolestaan kaipaisivat palautetta enemmän, myös asiakaspalauteprosesseissa
olisi kehitettävää. Asiakaspalautetta yritykset saavat myös suullisesti joko kasvotusten tai puhelimitse. Suullisten palautteiden merkitys korostuu erityisesti rinteiden toiminnassa, mutta aktiivisena osapuolena palautteen antamisessa on asiakas. Vain
lomahotellissa on pyrkimyksenä tiedustella vielä suullisesti asiakkaan lomakokemuksia kotiinlähdön yhteydessä. Arantolan ja Simosen (2009, 27) mukaan asiakaspalautteesta on mahdollista saada kokonaiskuva ja asiakasymmärrys myös palvelukehityksen avuksi silloin, kun asiakaspalautekanavat ja palautteen käsittelyn prosessi on
määritelty. Asiakaspalautteen määrälle tulisi asettaa myös tavoitteet, määrän tulisi
kasvaa. Vain lomahotellilla oli selvät tavoitteet palautteen määrälle.
Säännölliseen ja laajaan asiakastyytyväisyysmittaukseen sekä tulosten hyödyntämiseen pyrkivät vuosittain ainoastaan lomahotelli ja keskusvaraamo. Vain hotelli käyttää menetelmänä laadullisia asiakashaastatteluja. Muut kolme yritystä eivät palautteiden pohjalta pysty selvittämään esimerkiksi yleistä asiakastyytyväisyyden tasoa ja
siinä mahdollisesti tapahtuneita muutoksia vuositasolla. Woodruffin (1997, 139) mukaan niistäkin yrityksistä, jotka mittaavat asiakastyytyväisyyttä jatkuvasti, vain harva
toimii tulosten edellyttämällä tavalla. Asiakkaan ääni ei kuulu riittävästi, jos asiakastyytyväisyyden mittausprosessi ei johda syvälliseen oppimiseen asiakasarvosta. Ongelmia aiheuttaa monesti sekin, etteivät asiakastyytyväisyysmittaukset pysy mukana
asiakkaiden tarpeiden ja halujen muutoksissa. Woodruffin ja Gardialin (1996) mukaan
perinteiset asiakastyytyväisyyskyselyt tuovat tietoa siitä, miten asiakkaat arvioivat
myyjän vahvuuksia ja heikkouksia arvon toimittamisessa. Niiden avulla saadaan kuitenkin harvemmin vastauksia siihen, miksi asiakkaat ovat tyytyväisiä tai tyytymättömiä tiettyihin seikkoihin. Yritysten tulisikin käyttää laadullisia keinoja, jos ne haluavat
tutkia syitä asiakasarvioiden taustalla.
Hiljaisen tiedon merkitys korostuu erityisesti asiakasrajapinnassa työskentelevien
kohdalla. Yritykset kokevat asiakasrajapinnassa työskentelevät pääsääntöisesti aktiivisiksi tiedonvälittäjiksi ja ideoijiksi. Kahdessa haastattelussa nousi kuitenkin esiin
huoli siitä, että osa työntekijöistä haluaa pitää esimerkiksi asiakkaan antaman suullisen palautteen vain omana tietonaan. Tähän voivat olla syynä esimerkiksi tiedontallennusjärjestelmän puuttuminen, vaivalloisuus, ymmärtämättömyys tai sisäisen viestinnän puutteet. Toimivimmiksi hiljaisen tiedon jakamisen kanaviksi mainittiin yhteiset
ja säännölliset palaverit, henkilökohtaiset keskustelut työvuorojen aikana, säännölliset kehityskeskustelut sekä henkilöstön motivointi. Matala organisaatio koettiin vahvuudeksi niin hiljaisen tiedon jakamisen kuin rohkean ideoinninkin kannalta.
106
Web-selailu mainittiin asiakastiedon lähteeksi vain keskusvaraamon haastattelussa.
Yrityksen vahvuutena on oma tietotekninen asiantuntijaosasto. Neljän muun yrityksen
osalta web-selailun hyödyntäminen jäi haastatteluissa epäselväksi. Arantolan ja Simosen (2009, 25) mukaan verkkokäyttäytymistä voidaan analysoidakin, jos käyttäjät
saadaan rekisteröitymään verkkoon ja näin tunnistettua. Yritysten tulisi tunnistaa jokainen alihyödynnetty tiedonlähde ja pohtia sen merkitystä liiketoiminnalle. Parhaimmillaan automatisoitu tiedonkeruu tuo yritykselle reaaliaikaista palautetta asiakkaiden
toiminnasta ja haasteista sekä antaa mahdollisuuksia palvelujen kehittämiselle.
Vain lomahotelli uskoi käytössään olevan riittävästi asiakastietoa. Myös asiakastiedon jalostamisessa, jakamisessa, jalkauttamisessa ja hyödyntämisessä lomahotelli
näyttäisi olevan parhaassa asemassa. Yleisimmiksi haasteiksi asiakastiedon keräämisessä ja hyödyntämisessä nousivat resurssipula, vastuunjaon puutteet, toiminnan
sesonkiluonteisuus ja prosessin puuttuminen. Yrityksillä on käytössään erityyppistä
asiakastietoa, mutta asiakasymmärrystä ei kuitenkaan vielä täysimääräisesti hyödynnetä palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Malli asiakastiedon jäsentämiseen puuttuu. Yrityksissä näyttäisi olevan alihyödynnettyjä tai täysin hyödyntämättömiä tietolähteitä, esimerkkeinä web-selailu, markkinatutkimukset, Business Intelligence ja asiakasosallistuminen. Ulkopuolisten raporttien (Tahko 2030, Pohjois-Savon matkailustrategia, opinnäytetyöt jne.) hyödyntäminen on pääasiassa satunnaista. Moni yritys vetosi kiireeseen ja koki tarvitsevansa ulkopuolisen sparraajan. Myös sosiaalinen media
jää hyödyntämättä asiakastiedon lähteenä.
Tiedontarpeiden tutkimiseen ja tyydyttämiseen sopivia keinoja
Yrityksillä on käytössään varsin perinteisiä menetelmiä tiedontarpeiden tutkimisessa
ja tyydyttämisessä. Asiakastarpeiden selvittämisessä tärkeimmiksi keinoiksi nähtiin
asiakaspalvelijoiden kyky kuunnella ja kysellä sekä tarjouspyynnöt. Asiakaspalvelupisteiden merkittävää roolia ja onnistunutta vuorovaikutusta korostettiin kaikissa yrityksissä. Asiakaspalautekanavina tärkeimmiksi nousivat kirjalliset asiakaspalautelomakkeet ja suulliset palautteet. Vain kaksi yritystä oli kuitenkin tyytyväinen tämän
hetkiseen kirjallisen palautteen määräänsä. Suullisten palautteiden vahvuutena pidettiin sitä, että mahdollinen asiakkaan oma väärinkäsitys pystytään korjaamaan jo palautteen antohetkellä. Kuitenkin vain yhdellä yrityksellä näyttäisi olevan pyrkimyksenä
saada suullisia kommentteja asiakkailtaan järjestelmällisesti. Uudenlaiset ja innovatiiviset menetelmät tiedontarpeiden tutkimiseen ja tyydyttämiseen olisivat tervetulleita
jokaiselle yritykselle. Varsinaisia menetelmiä yritykset osasivat kuvailla tai nimetä
107
jonkin verran. Keinoiksi mainittiin kohdennetut kyselyt, lomafiilissoitot, mobiiliratkaisut,
havainnointi, mystery shopping, CRM-työkalu ja heikot sekä vahvat signaalit. Osa
yrityksistä kaipaa uusien ja innovatiivisten keinojen lisäksi myös jo olemassa olevien
keinojen tehostamista. Taulukossa 6 ehdotetaan haastattelujen ja kirjallisuuden pohjalta tiedontarpeiden tyydyttämiseen sopivia keinoja.
TAULUKKO 6. Asiakkaisiin liittyviä tiedontarpeita ja niiden tyydyttämiseen sopivia
keinoja (katso Jaakkola ym. 2009, 34–35; LUC Matkailu 2013; Arantola & Simonen
2009, 21–27)
Case-yritysten tiedontarpeita
1. Syvällisempi tieto asiakkaista
2. Yleinen asiakastyytyväisyyden taso
3. Palautetta antamattomien asiakkaiden mietteet
4. Perimmäiset matkustusmotiivit
5. Ajan hermolla oleva profilointitieto asiakkaista
6. Tulevaisuuden asiakastarpeet
7. Asiakkaiden todellinen käyttäytyminen alueella
8. Lapsiperheiden tarpeet ja toiveet
9. Yhteistyökumppanin parempi tunteminen
Tiedontarpeiden tyydyttämiseen sopivia
keinoja
asiakaskyselyt, -paneelit ja -haastattelut,
asiakaspalautteen ja reklamaatioiden analysointi, CRM-työkalu, intranet
asiakastyytyväisyysmittaukset, reklamaatioiden määrä, palvelun menekki
suulliset lomafiiliskyselyt tai -soitot, web- ja
mobiiliratkaisut
asiakashaastattelut, markkinatutkimus,
havainnointi
hyötypohjainen segmentointi, erilaisten asiakasprofiilien / asiakasheimojen rakentaminen, CRM-työkalu
ennakointi: trendit, skenaariot, heikot signaalit, villit kortit, Web 2.0
havainnointi, mystery shopping, mobiilietnografia
asiakashaastattelut ja -kyselyt, palvelumuotoilu, markkinatutkimus, fokusryhmät
yhteiset palaverit ja kehittämispäivät, toimivat
viestintäkanavat ja oikea-aikaiset viestit,
yhteistyökumppanin palvelujen testaaminen,
Benchmarking, intranet
Asiakastiedon keräämisessä tulisi suosia entistä enemmän laadullisia keinoja (esim.
asiakashaastattelut, havainnointi) ja asiakkaan osallistamista (esim. mystery shopping, palvelumuotoilu, mobiilietnografia). Asiakas itse osaa määrittää tarpeensa, toiveensa ja kokemuksensa parhaiten. Laajemmat asiakastyytyväisyysmittaukset kannattaisi toteuttaa huippusesongin aikaan. Erilaisia asiakaskyselylomakkeitakin olisi
hyvä olla olemassa. Lomakkeiden tulisi olla onnistuneesti laadittuja. Vastaamisen
pitäisi olla suhteellisen vaivatonta ja nopeaa. Myös vapaamuotoiselle palautteelle olisi
hyvä olla tilaa. Asiakkaita voisi motivoida lomakkeiden täyttämiseen niin suullisesti
kuin vaikkapa erilaisten palkintojenkin avulla. Kyselyjä voisi myös kohdentaa erilaisille
kohderyhmille. Web- ja mobiiliratkaisuja käytetään asiakastiedon keräämisessä yllättävän vähän. Niiden avulla asiakastietoa saattaisi kertyä enemmän kuin kirjallisen
kyselylomakkeen avulla, myös tietojen käsittely veisi vähemmän aikaa. Erilaisten
asiakasprofiilien tai -heimojen rakentaminen ja tulevaisuuden ennakointi voisivat parhaimmillaan tuoda yrityksille kilpailukykyä ja kestävyyttä.
108
6
6.1
POHDINTA
Asiakastieto ja sen haasteet matkailuyrityksissä
Matkailualan palveluyrityksillä on paljon tietoa asiakkaistaan ja asiakkailtaan. Tällaista asiakastietoa saadaan useita erilaisia kanavia pitkin. Eniten asiakastiedoista hyödynnetään asiakkaiden perustietoja sekä erilaisia asiakastyytyväisyystietoja. Yritysten
arkipäivässä korostuvat erityisesti asiakastiedon sisäiset datalähteet, kun taas ulkoisista datalähteistä monet ovat alihyödynnettyjä tai jäävät kokonaan hyödyntämättä.
Tärkeimpiä asiakastiedon lähteitä ovat erilaiset asiakastietokannat, suulliset ja kirjalliset asiakaspalautteet, asiakastyytyväisyysmittaukset sekä hiljainen tieto. Asiakastiedon keräämisessä suositaan enemmän määrällisiä kuin laadullisia menetelmiä. Erityyppisen tiedon yhdistelyä tapahtuu jonkin verran. Asiakastietämys on yrityksissä
joko taaksepäin katsovaa tai nykyhetkeä kuvaavaa. Tulevaisuutta ennakoivaa asiakastietämystä yrityksistä ei sen sijaan löydy. Valtavasta tiedon määrästä huolimatta
yrityksillä on vielä kohtalaisen paljon asiakastarpeisiin ja asiakkuuksiin liittyviä tiedontarpeita. Erityisesti yritykset tarvitsisivat syvällisempää tietoa asiakkaistaan ja erilaisista asiakasheimoista. Yrityksillä ei näyttäisi olevan selkeitä tavoitteita asiakastiedon
määrälle ja sen hyödyntämiselle. Tuloksista löytyy monia yhtymäkohtia Arantolan
vuonna 2006 suorittaman kyselyn tuloksiin. (katso Arantola 2006, 133–137.)
Asiakastiedon hyödyntäminen korostuu erityisesti yritysten markkinointi- ja myyntitoimenpiteissä, vaikkakin sitä pitäisi hyödyntää kaikissa toiminnoissa. Yritysten tulisikin asettaa asiakastiedolle tavoitteet, tunnistaa ja hyödyntää olemassa olevat asiakastiedon lähteet entistä paremmin sekä pohtia keskeisimpiä tiedontarpeita ja löytää
niiden tyydyttämiseen sopivia keinoja. Tällä hetkellä asiakastiedon painopiste on
enemmän tiedon keräämisessä ja varastoinnissa kuin sen yhdistelyssä ja analysoinnissa. Asiakastiedon monikanavainen kerääminen ja tiedon varastointi ovat tärkeitä
lähtökohtia asiakasymmärryksen rakentumisen prosessissa, mutta vieläkin tärkeämpiä ovat tiedon jalostaminen, jakaminen, jalkauttaminen ja hyödyntäminen liiketoiminnassa. Jos asiakasymmärrys mielletään jatkossa yrityksen kyvykkyydeksi, on painopisteen siirryttävä jalostetun asiakastiedon aktiiviseen hyödyntämiseen erilaissa päätöksentekotilanteissa eri puolilla yritystä.
Yrityksen koko näyttäisi vaikuttavan asiakastiedon asemaan toiminnassa; suuremmat
yritykset keräävät sekä hyödyntävät asiakastietoa järjestelmällisemmin ja monipuolisemmin kuin pienet. Suuremmissa yrityksissä asiakastietoa hyödynnetään jopa jat-
109
kuvasti niin strategisella kuin operatiivisellakin tasolla, kun taas pienemmissä tiedon
hyödyntäminen on pääasiassa operatiivista ja kertaluonteista. Nykyaikaisten tietoteknisten järjestelmien puute tai puutteet niiden hallitsemisessa näyttäisivät heikentävän
valmiuksia tiedon keräämiseen sekä oikeanlaiseen käsittelyyn. Heikkouksia näyttäisi
löytyvän kuitenkin myös yritysten prosesseista ja osaamisesta. Asiakastiedon vastuuhenkilöitä periaatteessa löytyy, mutta käytännössä aikaa asiakastiedon jalostamiseen ei ole. Ketjuyrityksissä tilanne näyttäisi olevan parempi ja osittain automatisoitu.
Tahkon visiona on Suomen paras palvelu. Tarkempaa kuvausta siitä, minkälaisista
osatekijöistä paras palvelu muodostuu, ei kuitenkaan vielä ole olemassa. Koska asiakas mieltää Tahkon matkan eri palvelumoduuleista muodostuvaksi matkailupalvelupaketiksi, ovat toimivat palvelut ja yritysten välinen saumaton yhteistyö avainasemassa. Yritykset nimesivät haastatteluissa omien asiakkaidensa odotuksia palvelun laadun suhteen. Vastausten pohjalta tässä työssä laadittiin ehdotus hyvän palvelun kriteereistä Tahkolla (katso sivulta 101 kuvio 20). Alueellisten palvelun laatukriteerien
nimeäminen ja jakaminen kaikille Tahkon työntekijöille esimerkiksi yhteisissä laatukoulutuksissa olisi niin vision kuin asiakastyytyväisyydenkin näkökulmasta kannattavaa. Toki yrityskohtaisestikin on oltava selvää, minkälaista palvelua asiakkaille pyritään tarjoamaan. Yrityksillä on myös oltava selvät tavoitteet ja mittarit asiakastyytyväisyydelle. Lisäksi mittaamisen on johdettava syvälliseen oppimiseen asiakkaista.
Palvelun laatua arvioidessaan asiakas vertailee odottamaansa laatua havaintoihinsa
kokemastaan laadusta. Nämä havainnot vaihtelevat yksilöiden välillä ja samankin
yksilön kohdalla. Näin ollen palveluntarjoajan on hankalaa määritellä, mitä ja millä
tasolla oman yrityksen laatu on. Yritykset tarvitsevatkin palvelun laadusta tietoa asiakkailtaan. Tahkolla suoritettu myServiceFellow-mobiilitutkimus oli kannattava kokeilu
asiakkaiden aitojen palvelukokemusten ja -polkujen kartoittamisessa sekä ymmärtämisessä. Reaaliaikainen, nykyaikainen ja helppokäyttöinen kanava sai kiitosta sekä
tutkimukseen osallistuneilta että matkailukeskuksen palveluntarjoajilta. Perinteiset
tyytyväisyyskyselyt tuovat tietoa siitä, mikä yrityksissä toimii hyvin ja mikä huonommin. Ne eivät kuitenkaan tuo juurikaan tietoa asiakkaan todellisesta käyttäytymisestä,
joka taas asiakasymmärryksen kannalta on ehdotonta. Mobiilisovellus antaa käyttäjälle vapauden valita, mistä palvelukokemuksista ja minkälaista palautetta hän antaa.
Mobiilitutkimuksen ansiosta yritykset saivat konkreettisia esimerkkejä siitä, mitä palvelun laatu juuri heidän asiakkaidensa mielestä on. Jokaisen case-yrityksen palveluista kirjattiin tilanteita, joissa odotetun ja koetun palvelun välillä oli selvä koetun palvelun laadun kuilu. Syinä kuiluun voivat olla mitkä tahansa kuiluanalyysimallin (katso
110
sivulta 51 kuvio 12) muiden kuilujen ongelmat tai niiden yhdistelmät. Yritysten onkin
halutessaan mahdollista jatkojalostaa tutkimustuloksia ja esimerkiksi kuiluanalyysimallin avulla ryhtyä jäljittämään laatuongelmien syitä sekä keinoja kuilujen umpeen
kuromiseksi. Kuiluanalyysimalli on oiva työkalu palvelun laadun mittaamiseen ja parantamiseen. Se kertoo selkeästi, mitkä tekijät vaikuttavat odotettuun ja koettuun palveluun ja mitä on huomioitava analysoitaessa sekä suunniteltaessa palvelun laatua.
Erilaisten web- ja mobiiliratkaisujen hyödyntämiseen asiakastiedon keräyskanavina
tulisi panostaa entistä enemmän. Tehokkaita, toimivia ja ennen kaikkea asiakkaille
helppoja sekä mieluisia keinoja löytyy markkinoilta varmasti. Yhä useammalla matkailijalla älypuhelin tai tablet-tietokone on koko ajan käden ulottuvilla, reaaliaikaisen palautteen antaminen suoraan yritykseen onnistuu missä ja milloin vain. Tämä voisi olla
yksi alueellisen kehittämisen ja investoinnin paikka. Myös sosiaalisen median parempi hyödyntäminen vaatisi lisäpanostuksia. Tällä hetkellä yritykset päivittävät esimerkiksi omia Facebook-sivustojaan lähinnä silloin, kun on jotain uutta kerrottavaa. Kaikki kuitenkin myöntävät, että sosiaalisessa mediassa pitäisi olla mukana paremmin.
Alueellinen Facebook-sivusto voisi olla houkuttelevampi ja toimivampi ratkaisu. Myös
koulutus sosiaalisen median saralta voisi olla paikallaan, koska yrityksillä ei ole selvää mielikuvaa kanavien hyödyistä eikä myöskään niiden syvällisemmästä hyödyntämisestä esimerkiksi asiakastiedon lähteinä. Aitoja asiakasarvioita hyödynnetään
markkinoinnissa liian vähän, vaikka tämän päivän matkailijalle tuotteita jo käyttäneiden arvostelut ja valokuvat erilaisissa sosiaalisen median palveluissa ovat tärkeitä.
6.2
Kohti asiakasymmärryskyvykkyyttä
Asiakasymmärrys Tahkolla ei vielä ole parhaalla mahdollisella tasolla. Tietoa asiakkaista olisi saatava monikanavaisesti ja erityisesti tietojen yhdistelyyn sekä hyödyntämiseen tulisi löytyä ymmärrystä, aikaa ja osaamista. Toiminnan sesonkiluonteisuus
ja erityisesti talvikauden hektisyys hankaloittavat tiedontarpeiden jatkuvaa sekä omaaloitteista tyydyttämistä. Myös pitkään Tahkolla toimineiden työntekijöiden tietynlainen urautuneisuus nähtiin negatiivisena asiana. Toki myös työntekijöiden koulutuksessa voi olla puutteita tai koulunkäynnistä voi olla jo pitkä aika. Aikoinaan hankitun
koulutuksen sisältö vastaa enää harvoin nykyhetken työelämän vaatimuksia.
Yritysten tulisi ymmärtää asiakkaitaan ja heidän käyttäytymistään entistä paremmin.
Uudenlaisia ja innovatiivisia menetelmiä asiakkaisiin liittyvien tiedontarpeiden tutkimisessa kannattaisi kokeilla rohkeasti ja ennakkoluulottomasti. Erilaisten olemassa ole-
111
vien menetelmien tunteminen ja osaaminen on tärkeätä. Asiakkaan ääni ei vielä kuulu Tahkolla kovin hyvin, koska asiakkaat eivät ole aidosti mukana palvelujen kehittämisessä. Tällä hetkellä asiakkaat osallistuvat palvelujen kehittämiseen lähinnä palautteiden ja asiakastyytyväisyysmittausten kautta. Arantolan ja Simosen (2009, 27)
mukaan asiakkaan osallistaminen palvelujen kehittämiseen on tapa luoda uutta lähellä asiakasta; asiakkaita voi ottaa mukaan vaikkapa palvelukokonaisuuksien pilotointiin tai uusien palvelujen kehittämiseen ja kokeiluun. Jaakkolan ym. (2009,3) mielestä
asiakasosallistuminen varmistaa sen, että lopputulos vastaa asiakastarpeeseen ja
tuottaa asiakasarvoa.
Yksi mahdollisuus olisi vaikkapa alueellinen testiryhmä (haamuryhmä), jonka ohjelmaan kuuluisi vähintäänkin Tahkon keskeisimpien palvelujen testaaminen (majoitus,
laskettelu, kylpylä, ravintolaruokailu, yöelämä, ohjelmapalvelu). Tämä ryhmä testaisi
koko palvelupolun aina varauksen tekemisestä kotiinpaluuseen saakka. Kustannukset jakaantuisivat osallistujayritysten kesken. Testiryhmäläisille laadittaisiin hyvä ohjeistus palvelukokemusten tarkkailua ja raportointia varten. Voisi olla hedelmällisempää, jos osallistujat eivät olisi Tahkon kanta-asiakkaita. Tahkon Markkinointi Oy voisi
toimia tässä liikkeelle panevana voimana ja sparraajana. Toki testiryhmiä voisi hyödyntää yrityskohtaisestikin. Esimerkiksi rinteet voisivat etsiä vapaaehtoisia aktiivilaskijoita, lautailijoita, lapsiperheitä tai aloittelijoita testaamaan ja kehittämään palveluja.
Asiakastarpeiden koetaan muuttuneen matkailussa paljon ja niiden uskotaan muuttuvan jatkossakin, jopa entistä nopeammin. Tulevia asiakastarpeita tulisikin ennakoida
asiakasymmärryksen takaamiseksi. LUC Matkailun (2013) mukaan maailma muuttuu
yhä nopeammin ja samalla ennakointi sekä muutoksiin varautuminen nousevat yhä
tärkeämpään asemaan. Ennakoinnissa hyödynnetään tulevaisuudentutkimuksen menetelmiä ja pohditaan useita mahdollisia tulevaisuuksia sekä niiden toteutumismahdollisuuksia. Yritykset voivat valinnoillaan vaikuttaa siihen, millaiseksi tulevaisuus
muodostuu. Ennakointityön tueksi tarvitaan tietoa alaan vaikuttavista megatrendeistä
ja trendeistä, uusista teknologioista, yhteiskunnallisista, taloudellisista ja ympäristön
muutoksista sekä ajan ilmiöistä, kuten heikoista signaaleista. Ennakoinnin tuloksiin
sitoutuminen ja tulosten hyödyntäminen on tehokkaampaa, kun ennakointi sidotaan
konkreettiseen ja tarvelähtöiseen kehittämistyöhön. Ennakoinnin avulla Tahkon yritysten olisi mahdollista edistää innovatiivisten tuotteiden ja liiketoimintamallien muodostumista, verkostoitumista sekä suunnitelmallista työskentelyä ja tavoitteen asettamista yrityksissä ja verkostoissa. Ennakointiosaaminen on tärkeätä matkailualan
palveluyrityksille, koska sen avulla on mahdollista saada kilpailukykyä ja kestävyyttä.
Arantolan (2006, 83–84) mielestä juuri asiakasymmärryskyvykkyys varmistaisi riittä-
112
vän resursoinnin myös tällaisen tulevaisuutta koskevan tiedon keräämiseen. Corporate Foresightiksi sanotaan järjestelmällistä yrityksen tulevaisuuskuvien tarkastelua ja
hyödyntämistä päätöksenteossa. Vasta harvat yritykset hyödyntävät Corporate Foresightia kattavasti vakituisena työkaluna ja työtapana.
Asiakastiedon hyödyntämiseen tulisi löytyä lisää resursseja ja osaamista. Ilmiö mielletään yhdeksi kilpailussa menestymisen tärkeäksi kulmakiveksi. Kuitenkaan ihmistä
ja aikaa esimerkiksi asiakastarpeiden riittävään selvittämiseen ja hyödyntämiseen
palvelukehityksessä ei näyttäisi löytyvän. Yrityksillä olisi kiinnostusta alueellisen kehittäjän / markkinoijan / myyjän yhteiseen palkkaamiseen, jos se vain taloudellisesti
olisi mahdollista. Tämä voisi olla varteenotettava vaihtoehto, koska Tahko tavoittelee
suurta kasvua tulevaisuuden vuodepaikkojen, yöpymisten, matkailutulojen ja työpaikkojen osalta. Olisi tärkeätä, että vastuu alueellisista kehittämistoimenpiteistä ja aktiivisesta myyntityöstä, asiakastietoa hyödyntäen, olisi nimetyllä henkilöllä tai yksiköllä.
Arantolan (2006, 119, 145) mukaan etenkin suuria kuluttaja-asiakaskantoja omaavat
yritykset ovat jo nimittäneet uusia vastuuhenkilöitä, esimerkiksi Customer Insight Managereita, vastaamaan asiakastiedon koordinoinnista. Toisaalta asiakasymmärrys ei
enää ole vain asiantuntijatyötä, vaan se laajenee osaksi monenlaisia toimenkuvia.
Parhaimmillaan asiakastieto muuttuu aidoksi asiakasymmärrykseksi. Asiakastietoa
tulisi hyödyntää jatkuvasti sekä strategisella että operatiivisella tasolla. Se, että yritysjohto oivaltaa asiakasymmärryksen merkityksen, on keskeisin tekijä. Asiakastiedon ja
asiakasymmärryksen tulisi olla niin johtoryhmien kuin hallitustenkin asialistoilla. Asiakastiedon hyödyntäminen ei enää ole paikallinen ja osastokohtainen asia, vaan koko
yritystä koskeva menestymistekijä. Yritysten kompastuskivenä näyttäisi olevan myös
jalostuneen asiakasymmärryksen jakaminen ja hyödyntäminen. Eniten ensi käden
tietoa asiakkaista löytyy useimmiten asiakasrajapinnasta, joten sen kannustaminen,
palkitseminen ja osallistaminen on hyvä muistaa. Asiakasrajapinnan valtuuttaminen
ja vastuuttaminen asiakastiedon hyödyntämiseen voisi olla hedelmällistä.
Koko organisaation yhteistä asiakasymmärrystä tulisi lähteä kehittämään projektiluontoisesti erillisten vaiheiden kautta. Projekti tarvitsee vastuuhenkilön, suunnitelman, tavoitteet, osaamista, aikaa, mielikuvitusta, käytännön onnistumisia, sisäistä
tiedottamista, sitoutumista ja mittareita. Asiakasymmärryskyvykkyyden tavoittelu
edellyttää erityisesti sisäisten toimintamallien kehittämistä; varsinaiset työkalut tiedon
keräämiseen alkavat olla Tahkolla jo pääosin kunnossa. Asiakastietoon nojaavalla
strategialla on mahdollista luoda vankka perusta asiakaslähtöiselle toiminnalle. Asiakastiedon tulisi olla mahdollisimman reaaliaikaista ja sen hyödyntämisen automaattis-
113
ta. Käytännössä esimerkiksi pienemmissä yrityksissä asiakaspalautteita kerätään
riittävä määrä ennen kuin ne käsitellään ja analysoidaan eli asiakastieto ehtii monesti
jo vanhentua, ennen kuin se jaetaan hyödynnettäväksi arkisiin tilanteisiin. Tuoreesta
asiakastiedosta jalostettu asiakasymmärrys tulisi viedä lähelle henkilöstöä ja lähelle
asiakasta kohdistettuina tuotteina, palveluina ja asiakkuuskokemuksina.
Edistyneimmät yritykset rakentavat asiakasymmärrysprosesseja, jotka kokoavat eri
lähteistä syntyvän asiakastiedon ja jalostavat sekä jakavat sen päätöksenteon käyttöön. Yritykset pystyisivät kehittämään palvelujaan asiakasymmärryksen avulla, mutta vain harvalla yrityksellä on toimiva asiakasymmärryksen prosessi ja selkeät vastuut. (Arantola & Simonen 2009, 5–6.) Tilanne näyttäisi olevan sama myös matkailualalla; prosesseissa ja vastuunjaossa on puutteita. Asiakasymmärryksen kehittämisen askeleet (katso sivulta 55 kuvio 14) on yksi malli, jonka voi ottaa lähtökohdaksi
asiakasymmärryksen kehittämisprojektiin. Tavoitteena voi olla esimerkiksi asiakasymmärryksen asettaminen lähinnä tukitoiminnoksi, liiketoiminnan ratkaiseva parantaminen asiakasymmärryksen avulla tai jopa asiakasymmärryksen mieltäminen
tuotteiden ja palvelujen ytimeksi. Kun palveluyrityksellä on oikeanlaista asiakasymmärrystä, on sen mahdollista tarjota proaktiivisesti ratkaisuja asiakkaan haasteisiin ja
samalla luoda sekä asiakasarvoa että kilpailuetua.
6.3
Arviointi ja jatkotutkimusaiheet
Kehittämistyön aikana koin monia onnistumisen hetkiä. Tahkon matkailutuotteesta ja
Tahkon matkailijan matkustusmotiiveista syntyi teoriaa käytäntöön peilaten onnistuneet kuvaukset, joita voi hyödyntää matkailuyritysten käytännön työssä. Teorian pohjalta syntyi käyttökelpoiset mallit myös asiakasymmärryksen ja asiakasarvon rakentumisen prosesseista. Kehittämistyö kartoitti työn keskeistä ilmiötä eli asiakastietoa ja
asiakasymmärrystä matkailualan palveluyritysten näkökulmasta. Mielestäni kehittämistyö tuo yritysten käyttöön uutta ja dokumentoitua tietoa siitä, mitä asiakastieto ja
sen hyödyntämisen haasteet matkailualalla ovat ja miten asiakastiedosta on mahdollista jalostaa asiakasymmärrystä. Teemahaastattelu oli menetelmänä hyvä valinta.
Case-yritysten asiantuntijat kertoivat hyvinkin avoimesti ja vapaasti, minkälainen rooli
asiakastiedolla on yritysten arkipäivässä. Haastatteluaineistoa analysoimalla onnistuin löytämään konkreettisia tiedontarpeita asiakastarpeisiin ja asiakkuuksiin liittyen.
Johtopäätöksissä onnistuin myös nimeämään tiedontarpeiden tyydyttämiseen sopivia
keinoja sekä tekemään suosituksia siitä, minkälaisia keinoja yritysten tulisi jatkossa
hyödyntää. Toisaalta on muistettava, että haastatteluaineisto on aina konteksti- ja
114
tilannesidonnaista sekä tulkinnallista. Työelämän kehittäminen, etenkin kehittämisehdotusten muodossa, oli työn tärkein tavoite. Toivonkin, ettei työn lopputulos jää vain
kasaksi paperia, koska työn tuloksia on mahdollista hyödyntää käytännön työssä monella tavalla. Oma tietämykseni, keskittymiskykyni ja kärsivällisyyteni kasvoivat kehittämistyön aikana valtavasti. Omassa arkityössäni asiakastieto ja sen hyödyntäminen
on keskeistä, jatkossa uskon onnistuvani siinäkin aiempaa paremmin.
Kehittämistyöhön sisältyi myös monia haasteita ja ongelmia. Projekti pitkittyi henkilökohtaisten ja varsin hektisten elämäntilanteideni vuoksi, synkimpinä hetkinä uskon ja
ajanpuutteen vuoksi koko projekti meinasi jäädä kesken. Suurimpia haasteita aiheuttivat näkökulman ja tavoitteiden muuttuminen kesken projektin. Projektin alussa työn
keskeisin ilmiö oli asiakasarvo, mutta syksyllä 2012 se muuttuikin asiakastiedoksi.
Osittain tästä johtuen työn teoriaperustassa on monta aihealuetta, joiden tarkastelu
äärimmäisen syvällisesti ei ollut mahdollista. Ehkä rajaus olisi voinut olla tiukempikin,
mutta toisaalta asiakastiedolla tavoitellaan asiakasymmärrystä ja asiakasymmärryksellä taas asiakasarvoa. Näin ollen tuntui sopivalta sisällyttää työhön myös asiakasarvon teoriaa, vaikkakaan sitä ei ollut tarkoitus tutkia käytännössä. Pohdintaa aiheutti myös mobiilitutkimustulosten hyödyntäminen sekundääriaineistona. Tämänkin
osuuden olisi voinut rajata työstä kokonaan pois. Toisaalta sain käyttööni uudenlaisen menetelmän avulla valmiiksi kerättyä asiakastietoa, joka oli hyödynnetty vain
osittain. Lisäksi palvelun laadun parantaminen on Tahkon matkailukeskuksessa hyvinkin ajankohtainen aihe, mikä vaatii uudenlaisia menetelmiä, ideoita ja käytännön
tekoja. Näin ollen mobiilitutkimustulokset hyödynnettiin tässä työssä. Kehittämistyö
koostuu monesta aihealueesta niin tietoperustassa kuin kehittämisosiossakin. Tavoitteena oli siltikin rakentaa raportin lukijaa ajatellen mahdollisimman looginen ja helppolukuinen kokonaisuus.
Asiakastietoon ja asiakasymmärrykseen liittyen mielessäni on useitakin jatkotutkimusaiheita. Yhtenä esimerkkinä kartoittava kyselytutkimus, jonka aiheena olisi asiakastiedon laatu ja merkitys Pohjois-Savolaisissa matkailualan yrityksissä. Toisena
ehdotuksena yhdistäisin asiakasymmärrykseen koulutus- ja osaamisnäkökulman.
Olisi mielenkiintoista selvittää, minkälainen painoarvo asiakastiedolla ja asiakasymmärryksellä on matkailualan koulutusohjelmissa. Kolmas mielenkiintoinen aihe olisi
tutkia asiakasymmärryksen esteitä matkailuyrityksissä. On selvää, että ongelmat liittyvät ihmisiin, tekniikkaan ja prosesseihin, mutta syvällisempi selvitys voisi tuoda aivan uudenlaisia mahdollisuuksia asiakasymmärryksen ja kilpailukyvyn kehittämiseen.
115
LÄHTEET
Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. 4. painos. Riika: InPrint.
Albanese, P. & Boedeker, M. 2002. Matkailumarkkinointi. Helsinki: Edita Prima Oy.
Anttila, P. 2007. Realistinen evaluaatio ja tuloksellinen kehittämistyö. Tampere: Painotyö Juvanes Print.
Arantola, H. 2006. Customer insight. Uusi väline liiketoiminnan kehittämiseen. Juva:
WS Bookwell Oy.
Arantola, H. & Simonen, K. 2009. Palvelemisesta palveluliiketoimintaan – Asiakasymmärrys palveluliiketoiminnan perustana [verkkojulkaisu]. Tekes [viitattu
23.1.2013]. Saatavissa:
http://www.tekes.fi/fi/community/Julkaisut_ja_uutiskirjeet/333/Julkaisut/1367
Art-Travel Oy. 2012. Tahkon matkailun tunnuslukuja [verkkodokumentti]. Art-Travel
Oy [viitattu 5.2.2013]. Saatavissa:
http://www.arttravelconsulting.com/tuoteryhmat/documents/Tahko0612.pdf
Brady, M. K. & Cronin, J. Jr. 2001. Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach. Journal of Marketing. 2001 nro 3,
34–49.
Buttle, F. 1996. SERVQUAL: review, critique, research agenda. European Journal of
Marketing. 1996 nro 1, 8–32.
Butz, H. & Goodstein, L. 1996. Measuring Customer Value: Gaining the Strategic
Advantage. Organizational Dynamics. 1996 nro 2 / 3, 63–77.
Crié, D. & Micheaux, A. 2006. From customer data to value: What is lacking in the
information chain? Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management. 2006 nro 4, 282–299.
Cronin, J. J., Brady, M. K. & Hult, G. 2000. Assessing the Effect of Quality, Value and
Customer Satisfaction on Consumer Behavioral Intentions in Service Environments.
Journal of Retailing. 2000 nro 2, 193–218.
116
Cronin, J. J. & Taylor, S. A. 1992. Measuring Service Quality: A Reexamination and
Extension. Journal of Marketing. 1992 nro 3, 55–68.
Edvardsson, B. & Olsson, S. 1996. Key Concepts for New Service Development. The
Service Industries Journal. 1996 nro 2, 140–164.
Eskola, J. 2010. Laadullisen tutkimuksen juhannustaiat. Laadullisen aineiston analyysi vaihe vaiheelta. Teoksessa Aaltola, J. & Valli, R. (toim.). Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja
analyysimenetelmiin. Juva: WS Bookwell Oy, 179–203.
Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino.
FCG Finnish Consulting Group Oy. 2011.Tahko 2030 kehittämissuunnitelma. Raportti
[verkkojulkaisu]. Nilsiän kaupunki [viitattu 2.4.2012]. Saatavissa:
http://tahko2030.fcg.fi/tahko2030/
Forsyth, J. E., Galante, N. & Guild, T. 2006. Capitalizing on customer insights. The
McKinsey Quartelty. 2006 nro 3, 43–53.
Gallarza, M. G. & Gil, I. 2008. The concept of value and its dimensions: a tool for
analyzing tourism experiences. Tourism Review. 2008 nro 3, 4–20.
Gnoth, J. 1997. Tourism motivation and expectation formation. Annals of Tourism
Research. 1997 nro 2, 283–304.
Grönroos, C. 2001. Palveluiden johtaminen ja markkinointi. Porvoo: WS Bookwell Oy.
Heinonen, K. 2004. Reconceptualizing customer perceived value: the value of time
and place. Managing Service Quality. 2004 nro 2 / 3, 205–215.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja
käytäntö. Tallinna: Raamatutrükikoda.
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15. painos. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy.
117
Holbrook, M. 1999. Introduction to consumer value. Teoksessa Holbrook, M. (toim.).
Consumer Value. A Framework for Analysis and Research. New York: Routledge, 1–
28.
Huber, F., Herrmann, A. & Morgan. R. E. 2001. Gaining competitive advantage
through customer value oriented management. Journal of Consumer Marketing. 2001
nro 1, 41–53.
Jaakkola, E., Orava, M. & Varjonen, V. 2009. Palvelujen tuotteistamisesta kilpailuetua. Opas yrityksille [verkkojulkaisu]. Tekes [viitattu 25.1.2013]. Saatavissa:
http://www.tekes.fi/fi/community/Julkaisut_ja_uutiskirjeet/333/Julkaisut/1367
Khalifa, A. S. 2004. Customer value: a review of recent literature and an integrative
configuration. Management Decision. 2004 nro 5, 645–666.
Kiviniemi, K. 2010. Laadullinen tutkimus prosessina. Teoksessa Aaltola, J. & Valli, R.
(toim.). Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. Juva: WS Bookwell Oy, 70–85.
Komppula, R. 2005. Pursuing customer value in tourism – A rural tourism case-study.
Journal of Hospitality & Tourism. 2005 nro 2, 83–104.
Komppula, R. & Boxberg, M. 2002. Matkailuyrityksen tuotekehitys. Helsinki: Edita
Prima Oy.
Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen käytäntö ja teoria.
Teoksessa Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. (toim.). Tapaustutkimuksen taito.
Helsinki: Yliopistopaino, 9–38.
Lehto, Mikko 2011. Elinkeinoasiamies. Nilsiän kaupunki. Suomen Seutuverkot ry
Syysseminaari. Tahko 9.11.2011. Esitelmä.
Lehto, Mikko 2012. Elinkeinoasiamies. Nilsiän kaupunki. Energiateollisuus ry. Tahko
29.11.2012. Esitelmä.
Leinonen, M. 2012. Utilization of Service Design in Tourism. Mobile Ethnographic
Research in a Ski Resort. Kuopio: Savonia-ammattikorkeakoulu. Savoniaammattikorkeakoulu, Matkailu-, ravitsemis- ja talousala. Opinnäytetyö.
118
Leinonen, M. & Kuosmanen, T. 2012. Service Design in Tourism. myServiceFellowmobiilitutkimus Tahkon matkailukeskuksessa. Savonia-ammattikorkeakoulun tutkimusraportti.
LUC Matkailu. Matkailun ennakointi. Mitä on matkailun ennakointi [viitattu
27.2.2013]? Saatavissa: http://iwtourism.ulapland.fi/Suomeksi/Etusivu.iw3.
Matzler, K., Pechlaner, H. & Hattenberger, G. 2004. Lifestyle-typologies and marketing segmentation: The case of Alpine skiing tourism. Bolzano: Eurac Research.
Middleton, V. T. C. & Clarke, J. 2001. Marketing in Travel and Tourism. 3. painos.
Bodmin: MPG Books Ltd.
Moilanen, P. & Räihä, P. 2010. Merkitysrakenteiden tulkinta. Teoksessa Aaltola, J. &
Valli, R. (toim.). Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle
tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. Juva: WS Bookwell Oy,
46–69.
Nasution, H. N. & Mavondo, F. T. 2008. Organisational capabilities: antecedents and
implications for customer value. European Journal of Marketing. 2008 nro 3 / 4, 477–
501.
Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2009. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: WSOYpro Oy.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. 1985. A Conseptual Model of Service
Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing. 1985 nro 4,
41–50.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. 1988. SERVQUAL: A Multiple-Item
Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing.
1988 nro 1, 12–40.
Peltola, T. 2007. Empirian ja teorian vuoropuhelu. Teoksessa Laine, M., Bamberg, J.
& Jokinen, P. (toim.). Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Yliopistopaino, 111–129.
Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. 2004. Co-creation Experiences: The Next Practice
in Value Creation. Journal of Interactive Marketing. 2004 nro 3, 5–14.
119
Rimpiläinen, M. & Pelkonen, J. 2007. Tahkon aika. Neljäkymmentä värikästä vuotta
1968 – 2008. Iisalmi: PunaMusta Oy.
Rust, R. T. & Oliver, R. L. 1994. SERVICE QUALITY: New Directions in Theory and
Practice. Thousand Oaks: SAGE Publications Inc.
Ryan, C. 2002. The tourist experience. 2. painos. Midsomer Norton: Bookcraft (Bath)
Ltd.
Ryan, C. & Glendon, I. 1998. Application of leisure motivation scale to tourism. Annals of Tourism Research. 1998 nro 1, 169–184.
Räsänen, P., Anttila, A. & Melin, H. 2005. Tutkimus menetelmien pyörteissä. Sosiaalitutkimuksen lähtökohdat ja valinnat. Jyväskylä: PS-kustannus.
Smith, B., Wilson, H. & Clark, M. 2006. Creating and using customer insight: 12
Rules of best practice. Journal of Medical Marketing. 2006 nro 2, 135–139.
Smith, S. L. J. 1994. The Tourism Product. Annals of Tourism Research. 1994 nro 3,
582–595.
Stickdorn, M. & Frischhut, B. 2012. Service Design and Tourism. Case studies of
applied research projects on mobile ethnography for tourism destination [verkkojulkaisu]. Service Design in Tourism [viitattu 22.2.2012]. Saatavissa:
http://www.servicedesigntourism.com/conference/pdf/WEB2808%20MCI%20SDT12%20Buchpublikation.pdf
Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry. 2012a. Hiihtokeskusten vilkas kesä [verkkojulkaisu]. Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry [viitattu 6.2.2013]. Saatavissa:
http://www.ski.fi/tiedotteet_ja_artikkelit
Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry. 2012b. Sateista huolimatta hiihtokeskuksissa riitti
touhua kesälläkin [verkkojulkaisu]. Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry [viitattu
6.2.2013]. Saatavissa: http://www.ski.fi/tiedotteet_ja_artikkelit
Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry. 2012c. Suomen hiihtokeskukset. Tunnusluvut 2012
[verkkojulkaisu]. Suomen Hiihtokeskusyhdistys ry [viitattu 5.2.2013]. Saatavissa:
http://www.ski.fi/tutkimuksia_ja_tunnuslukuja
120
Suomen virallinen tilasto SVT. Kansantalouden tilinpito [verkkojulkaisu]. Helsinki:
Tilastokeskus [viitattu 19.2.2013]. Saatavissa: http://www.stat.fi/til/vtp/tup.html
Sureshchandar, G. S., Rajendran, C. & Anantharaman, R. N. 2002. Determinants of
customer-perceived Service Quality: a Confirmatory Factor analysis approach. Journal of Services Marketing. 2002 nro 1, 9–43.
Swarbrooke, J. & Horner, S. 2007. Consumer behavior in tourism. 2. painos. London:
Burlington.
Tahko-Kuopio vesireitin www-sivu [viitattu 7.4.2012]. Saatavissa:
www.tahkonvesireitti.com.
Tahkon www-sivu [viitattu 7.4.2012]. Saatavissa: www.tahko.com.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 6. painos.
Latvia: Livonia Print.
Wills, S. 2005. The management and communication of customer insight. Interactive
Marketing. 2005 nro 4, 302–316.
Woodruff, R. B. 1997. Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage.
Journal of the Academy of Marketing Science. 1997 nro 2, 139–153.
Woodruff, R. B. & Gardial, S. F. 1996. Know Your Customer: New Approaches to
Customer Value and Satisfaction. Cambridge: Blackwell.
Zeithaml, V. A. 1988. Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A MeansEnd Model and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing. 1988 nro 3, 2–22.
Zeithaml, V. A., Berry, L. L. & Parasuraman, A. 1996. The Behavioral Consequences
of Service Quality. Journal of Marketing. 1996 nro 2, 31–46.
Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. 1996. Services Marketing. Singapore: McGraw-Hill.
Liite 1
Teemahaastattelurunko
Case-yritysten haastattelut Tahkolla 12.11. ja 16.11.2012
Taustatiedot: haastattelun aihe, tarkoitus ja käytännön asiat, haastateltavan nimi, asema, yrityksessä työskentelyvuodet
PÄÄKYSYMYS 1: Millaisia keskeisiä asiakastarpeisiin ja asiakkuuksiin liittyviä tiedontarpeita on pienissä ja keskisuurissa matkailuyrityksissä?
Asiakastieto ja matkustusmotiivit
Ketkä ovat asiakkaitanne?
Miten kuvailisitte tyypillisen asiakkaanne?
Minkälaista tietoa saatte palvelujenne käyttäjistä?
Miksi asiakas tulee mielestänne Tahkolle? Miksi asiakas tulee teille?
Asiakastarpeet ja odotukset
Miten erilaiset asiakastarpeet on huomioitu yrityksessänne?
Miten yrityksenne on huomioinut lapsiperheiden tarpeet ja odotukset?
Miten asiakastarpeet ovat mielestänne muuttuneet viime vuosina?
Minkälaista tietoa yrityksenne tarvitsee asiakastarpeista?
Minkälaista palvelua asiakkaanne arvostavat?
Mitä mieltä olette Tahkon yritysten välisen yhteistyön sujuvuudesta, mikä vaikuttaa olennaisesti
asiakkaan kokemuksiin ja mielikuviin Tahkosta?
PÄÄKYSYMYS 2: Millaisin keinoin yritysten tiedontarpeita voitaisiin tehokkaimmin tutkia ja
tyydyttää?
Asiakastarpeiden ymmärtäminen, tutkiminen ja hyödyntäminen
Millä tavalla asiakastarpeiden tutkiminen ja hyödyntäminen on yrityksessänne vastuutettu?
Millä keinoilla saatte tietoa nykyisistä asiakastarpeista? Entäpä tulevista?
Miten toimivaksi koette tämän hetkisen asiakaspalauteprosessinne?
Miten hyödynnätte asiakastarpeita palvelujenne kehittämisessä?
Miten hyödynnätte asiakkaita palvelujenne kehittämisessä?
Miten hyvin asiakastiedon hankkiminen onnistuu yrityksenne omien resurssien voimin?
Miten olette hyödyntäneet tai miten aiotte hyödyntää mobiilitutkimuksessa esiin nousseita asiakaskokemuksia?
Minkälainen vaikutelma teille jäi mobiilisovelluksesta palautteenantovälineenä?
Miten haluatte lopuksi kommentoida haastattelun teemoja tai haastattelukysymyksiä?
Liite 2
Saatekirje case-yrityksiin
Hei,
Opiskelen Savonia-ammattikorkeakoulussa palveluliiketoiminnan koulutusohjelmassa ja tavoitteenani on saada restonomin yamk-tutkinto valmiiksi kevään 2013 aikana. Opinnäytetyöni liittyy
talvikaudella 2011 - 2012 Tahkolla tehtyyn mobiilitutkimukseen. Työnimenä tässä vaiheessa on
"Asiakastiedon hyödyntäminen palvelukonseptin kehittämisessä". Tarkoituksenani on selvittää,
mitä yritykset tietävät asiakastarpeista, miten tietoa asiakastarpeista hankitaan / voisi hankkia ja
miten tätä tietoa hyödynnetään / voisi hyödyntää. Lisäksi tavoitteenani on tutkia, mitä yritykset ovat
konkreettisesti tehneet / aikovat tehdä mobiilitutkimuksessa esiin nousseiden kehittämiskommenttien suhteen.
Ohjaavan opettajani Hilkka Lassilan sekä mobiilitutkimusprojektissa mukana olleen Eero Väätäisen
kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta toivoisin saavani jatkotutkimusvaiheeseen mukaan seuraavat Tahkon yritykset: yritys 1, yritys 2, yritys 3, yritys 4 ja yritys 5 (nimet muutettu). Käytännössä
tutkimus tarkoittaa max. yhden tunnin mittaista henkilökohtaista haastattelua viikon 46 aikana. Lisäksi tulen mahdollisesti tekemään omatoimista havainnointia Tahkolla talvikaudella 2012 - 2013.
Ilmoitattehan minulle mahdollisimman pian, oletteko valmiita olemaan ns. Case-yritys kehittämistyössäni. Varsinaisen haastatteluajan sopimista varten haluaisin myös tiedon siitä, ketä yrityksessänne kannattaa haastatella. Ihanteellisinta olisi haastatella henkilöä, joka on ollut jo aiemmin mukana mobiilitutkimukseen liittyvissä tilaisuuksissa ja tutustunut sekä yleisesti Tahkoa koskeviin että
yrityskohtaisiin yhteenvetoihin. Liitteenä vielä kertauksena teidän yritystänne koskevat kommentit.
Yhteistyöterveisin,
Suvi Huttunen
p. 050 321 3155
[email protected]
Fly UP