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Henry Seeber - PwC Argentina

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Henry Seeber - PwC Argentina
eye to eye
Año 1, número 1
Íconos modernos
Jóvenes, valores y política
Informe especial
Cloud computing
IT Business
Sustentabilidad
Un imperativo de negocios
Encuesta
Henry Seeber
American Express Argentina
Nos une
la inspiración
En PwC Argentina estamos convencidos
de que hay que construir relaciones para
crear valor. Por eso presentamos este nuevo
vehículo de comunicación para acercarnos
en forma personal, casi íntima, con los y las
CEOs de las compañías de nuestro país.
Eye to eye es un espacio donde buscamos
combinar todo nuestro conocimiento de las
tendencias globales y locales del mundo de
los negocios con el necesario anclaje en las
personas y la cultura de la sociedad en la
que nos desarrollamos.
Queremos que los líderes que dirigen
empresas y organizaciones en nuestro país
tengan un medio para transmitir su relato,
para que puedan compartir con otros
que ocupan el mismo rol la forma en que
construyen sus vínculos y de qué manera se
constituyen en referentes para inspirar
a los demás.
El desarrollo de la cultura organizacional
depende del tone at the top, del estilo
de quien los dirige. Hoy todos estamos
buscando una referencia emocional que nos
permita regenerar la confianza. Por eso creo
que es una gran oportunidad para quien se
disponga a invertir más tiempo en la agenda
de Recursos Humanos. Es un gran momento
para que los CEOs asumamos el desafío
y generemos una experiencia distintiva
para la gente que trabaja con nosotros. Es
importante preguntarnos qué nos inspira hoy
y, lo más importante, de qué forma vamos a
inspirar a otros.
Esperamos que eye to eye brinde nuevos
puntos de vista, sume experiencias y sirva
como fuente para contestar, al menos, alguna
de esas preguntas.
Hasta la próxima.
Javier Casas Rúa
Territory Senior Partner
PwC Argentina
Sumario
Entrevista
Informe especial
Encuesta
IT Business
Arte
Etiquette & Style
4
11
16
22
28
34
Henry Seeber
American Express Argentina
Generación joven,
valores y política
Sustentabilidad
Cloud computing
Eduardo Stupía
Consumidores exquisitos
El máximo ejecutivo de la empresa de
tarjetas de crédito repasa su carrera
y comparte su fórmula de éxito
como líder. Combina elementos de
economía, estadísticas, humanidades
y hasta mecánica para comprender,
inspirar y motivar a su equipo.
Los jóvenes encarnan los dos
valores más codiciados por nuestra
sociedad: plenitud física y amplio
dominio tecnológico. Un estudio
multidisciplinario permite entender
los deseos y aspiraciones de quienes
hoy tienen entre 18 y 30 años.
El tema gana lugar en la agenda
de accionistas, consumidores y
empleados y cada vez más empresas
utilizan prácticas amigables con
el medio ambiente. El 88% de las
empresas argentinas relevadas
por PwC Argentina desarrolla
acciones de sustentabilidad.
Es una de las más importantes
tendencias de IT de los últimos
años y promete reducción de costos,
rapidez y nuevas formas de hacer
negocios. Los expertos explican el
fenómeno y ofrecen claves para
aprovechar sus ventajas protegiendo
los activos de la empresa.
Un retrato del aclamado dibujante,
pintor y, más recientemente,
realizador de collages que se consagró
internacionalmente cuando el MoMA
de Nueva York compró una obra suya.
Habla sobre sus fuentes de inspiración
y aconseja a los coleccionistas de arte.
Recorremos la historia de la moda
para entender el concepto de
elegancia clásica y su adaptación a los
tiempos modernos. La construcción
de un estilo, el origen del Casual
Friday y la calle de los mejores sastres
del mundo forman parte del tour.
Producción general: Mi Reina Producciones
Edición y redacción periodística: Laura Ferrarese y Josefina Giglio | Diseño gráfico: Fabio Massolo
Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp.1, 4, 6, 7, 29, 30, 31, 32, 33. PwC: pp. 13,
16. Istockphoto: pp. 11, 22, 25, 26, 34, 35, 36. www.sxc.hu: pp. 15, 19, 20. Henry Seeber: p. 9
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“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co. Asesores de
Empresas S.R.L. y PwC Jurídico Fiscal S.R.L, firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers International Limited,
cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en octubre de 2011.
Henry Seeber
Presidente y gerente general
de American Express Argentina S.A.
“Un líder debe sacar a la gente
de su zona de confort”
La receta de liderazgo de Henry Seeber incluye dosis de diálogo, trabajo en equipo,
motivación, confianza y algo de mecánica para hacer funcionar el conjunto.
Los primeros ingredientes fueron madurados durante veinticuatro años de carrera en American
Express, y la mecánica es una pasión heredada, ya que su padre fue piloto de turismo carretera.
En 2010, Enrique Seeber –llamado Henry desde pequeño– se hizo cargo de las operaciones
de American Express Argentina, después de pasar tres años como vicepresidente del área de
adquisición, early engagement y seguros en México. Desde su oficina porteña con amplio
ventanal hacia la plaza San Martín, repasa con eye to eye su carrera en la compañía
emisora de tarjetas de crédito y comparte su visión sobre el liderazgo y los negocios.
¿Qué le aportaron a su carrera
sus tres años en México?
Mi experiencia fue muy buena. Me fui a
México luego de trabajar durante casi veinte
años en Argentina y países de la región,
pero siempre con base en el país y con mi
familia aquí. Fue una experiencia interesante
mover a toda la familia en un período muy
corto de tiempo. Cuando se deben tomar
estas decisiones no se pueden dilatar y
creo que cuanto más rápido se ejecuten
mejor resultan y son menos traumáticas.
Desde el momento en que supe que me iba a
México hasta que estuve trabajando allá pasó
menos de un mes, con mi familia completa
instalada. Y llegamos un día antes de que
empezara el año escolar con mis hijos de
15, 13 y 9 años, que lo tomaron como una
aventura y se adaptaron muy rápidamente.
En lo profesional, en Argentina yo era líder
de adquisición y ventas y del negocio de
Dollar Card para toda Latinoamérica. Y fui a
México como vicepresidente de adquisición,
seguros y activación de tarjetas para ese
país, que es un gran mercado. Pasé de
liderar un equipo de doscientas personas a
conducir a más de mil. La transición fue muy
buena y me dio buena experiencia el hecho
de liderar en tiempos de cambio. El 2008
fue un año de cambios a nivel mundial, y
estuve en un país nuevo, con cultura nueva
y hasta diferencias en el uso del idioma.
¿Cómo lidió con esas diferencias?
Hay que tener una amplitud mental
y flexibilidad en las comunicaciones
para entender cómo son los mensajes.
Lo peor que puede pasar es creer que
se está entendiendo porque hablamos
el mismo idioma, cuando no es así.
Es el trabajo de un líder tomarse el tiempo
para entender la cultura y poder generar la
confianza que permita tener referentes que
le den feedback sobre la interpretación que se
hace, tanto de los hechos como de los dichos.
Yo conocía a parte del equipo; de todas
maneras, la operación del día a día es muy
diferente. Lo fundamental es entender
cuáles son los mensajes clave y cómo
es el comportamiento humano de las
distintas culturas, qué tipo de lenguaje
verbal y no verbal usar. Entre Argentina
y México hay muchas diferencias.
6
eye to eye
¿Cuáles, por ejemplo?
Los tiempos no son los mismos. Y no por diferencias
de velocidad entre ambas culturas, sino de
interpretación. El caso concreto del “ahorita”, que
aquí significa “ahora”, “en breve”, y que allí no
significa ni ahora ni nunca, sino que se usa como
un asentimiento. Es como un “sí, claro” nuestro.
para que el equipo produzca su máximo potencial.
La confianza y el diálogo abierto y honesto son las
claves. Uno como líder puede tener muchas habilidades
y también cometer errores o no ver la película completa,
por eso es necesario liderar un equipo conservando
el feedback, la crítica y la construcción por parte
de todos los integrantes para llevarlo adelante.
¿Fue la primera vez que conducía
un equipo desconocido?
Estuve en todas las áreas de la compañía, he liderado
equipos de ventas, marketing, seguros, operaciones,
así que esta no fue la primera vez que llegué a un
equipo nuevo. Pero sí fue la primera vez en que todo
el nuevo equipo pertenecía a una nueva cultura.
¿Con qué frecuencia pide ese feedback?
Trato de generar un ambiente que promueva que la
gente hable y exprese sus opiniones. Alguien tomará la
decisión, pero es necesario tener todos los puntos de
vista en consideración para tomar la decisión final.
Puede que haya sólo una buena idea de cada
diez que se presentan, pero para dar con
ella es necesario escucharlas a todas.
¿Cuál es su estilo como líder
de un nuevo equipo?
El primer paso es generar confianza, demostrar que
uno tiene la habilidad para llevar a la gente a otro
nivel de creatividad, de performance y de desarrollo.
Y poder entablar un diálogo fluido, en confianza,
Seeber y el
¿Hay alguna cualidad personal por la cual
no querría a alguien en su equipo, una
cualidad que considere deal breaker?
El deal breaker es la pérdida de confianza. Para mí,
ser abierto y honesto son valores primordiales en
una persona. Yo puedo discutir con un miembro de
mi equipo durante diez horas, y seguir trabajando
con total libertad y tranquilidad. Pero si alguien
no tiene honestidad o tiene agendas ocultas, es un
factor decisorio para que esa persona ya no esté en
mi equipo, independientemente de su performance,
aunque esté dando el 120% de su potencial.
trabajo
“A los 23 años empecé a trabajar en American Express
como analista de mercado, que en la práctica quería decir
‘patear’ la calle y escribir informes sobre la competencia
en una máquina de escribir verde, que todavía recuerdo”.
“Pasé por todas las áreas de la compañía y desde el
año pasado soy el presidente y gerente general de
American Express Argentina S.A. Paso un tercio de mi
día incorporando información, viendo lo que pasa en el
mercado y mirando como cliente a la organización”.
¿Cuál sería una agenda oculta?
No ser transparente con todo lo que está pensando. Decir
una cosa y pensar otra, no tener una clara posición sobre
lo que opina. Por ejemplo, tener un cuestionamiento
sobre una estrategia y no decirlo. O no estar de acuerdo
con una directiva y ejecutarla sin más. Si eso pasa, a
corto o mediano plazo la persona se desmotivará porque
está haciendo algo con lo que no está de acuerdo.
“Desde lo académico, me interesan la administración,
la economía y estadística. Y desde lo soft, estoy
orientado a la gente, al liderazgo y a entender
el comportamiento de las personas”.
“Entre mis fortalezas marco el liderazgo, la motivación
de la gente y mi capacidad para alentar equipos para que
obtengan lo mejor. Un líder debe saber decir las cosas y,
muchas veces, sacar a la gente de su zona de confort”.
Ante dos candidatos con idéntica calificación
para un puesto, ¿qué lo decide por uno?
Ante igualdad de condiciones, la decisión pasa por
elegir el mejor perfil que se inserte en el equipo
de la organización. Veo cómo puede generar un
valor agregado en materia de liderazgo, velocidad
de adaptación al equipo y cuánto puede desafiar
lo que se está haciendo en ese equipo. Además del
conocimiento, hay una parte soft de la persona que me
lleva a decidir, que incluye habilidades de liderazgo,
de comunicación y de mentalidad ganadora.
“Me gusta llegar a la oficina antes de las 8.30 e irme a las
18 o 18.30 para predicar con el ejemplo que es posible
cumplir con nuestra iniciativa de work/life balance.”
¿Es posible mantener motivados a todos
los empleados todo el tiempo?
Creo que es posible. La motivación se mantiene
con resultados; si no los hay, difícilmente exista.
El equipo debe entender que hay roles y contribuciones
diferenciados. Gran parte de la motivación también
pasa por la comunicación, mediante la cual los
integrantes se pueden complementar y cubrir las
falencias de otros. No todos los integrantes de un
equipo son perfectos en todo lo que hacen.
¿Cuánto tiene que saber el líder
sobre la naturaleza humana?
Es muy importante y, aunque duela, un líder debe saber
decir las cosas. Muchas veces alguien cree que es bueno
en algo y los demás ven su habilidad en otro lado. Hay
que tener el coraje de decirle a alguien “tu habilidad está
más en el área financiera que en marketing”. Muchas
veces hay que sacar a la gente de ese confort donde cree
estar haciendo bien las cosas. Además, es muy importante
manejar con la gente su plan de carrera, y saber cuáles
son sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
8
eye to eye
¿Le tocó despedir a alguien muy cercano?
Sí, en veinticuatro años de organización me ha
tocado desafectar gente muy allegada dentro y fuera
de mis equipos y lo importante es tener hechos y
ejemplos concretos que califican no sólo al momento
de desafectarlo, sino al momento de aplicar un plan
de mejoras con alguien. Cuando pasa el tiempo y no
se alcanzan las mejoras uno ya tiene más argumentos
y la decisión se toma prácticamente en conjunto
con esa persona. Puede pasar que a alguien lo tome
por sorpresa la decisión y pueda decir “¿cómo,
era un empleado excelente y ahora me dicen que
no?”. En ese caso, hubo una falla del líder.
¿Y cómo lo afecta en lo humano?
El que me diga que no lo afecta despedir a alguien
o realizar una reingeniería resulta poco creíble.
Todos somos humanos y, al liderar un equipo, tomar
esa decisión obviamente tiene impacto emocional.
Cuando han transcurrido etapas no gratas en la
organización, por factores externos y demás, ha sido
muy importante mantener una comunicación abierta y
honesta, poder transmitir a la gente impactada cuáles
son las razones de la organización por las cuales eso
sucede, y el mensaje debe ser claro también para
los que se quedan. Lo peor que puede pasar es que
se instale la falta de comunicación y que avancen
la especulación y los dobles o triples mensajes.
¿Tiene alguna experiencia para contar?
Cuando llegué a México tuve que hacer una
reingeniería importante pero no tuve mayores
inconvenientes. En el mismo día comuniqué lo que
había que hacer y establecí una guía y un orden
para poder contener a la gente que se iba y a la que
se quedaba porque todos se vieron afectados.
¿Qué opinión le merece la tercerización de
este tipo de decisiones mediante empresas de
outplacement?
Nosotros siempre lo hemos hecho en forma personal, uno
a uno, y siempre tomando el rol y la responsabilidad que
le toca a uno dentro de la organización. Porque después
de todo es uno el que conoce a la gente. Lo importante
dentro de la organización es cómo reconocemos a la
gente, cómo establecemos un plan de carrera serio para
que cada uno pueda alcanzar al máximo su potencial
dentro o fuera de ella. Puede suceder que un empleado
no quiera crecer en la organización por distintas razones.
Si la persona está cómoda y hace un excelente trabajo, no
hay por qué pretender que se mueva en otra dirección.
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Como fortalezas marco el liderazgo, la motivación
de gente, mi capacidad para alentar equipos para
que obtengan lo mejor y llevar a que la gente
ponga lo mejor de sí. Como debilidades, diría que
la velocidad con la que uno crece y se adapta a los
cambios. Para lograr evolucionar como evoluciona el
mundo, la tecnología, los medios de comunicación,
muchas veces hay que hacer un esfuerzo adicional
para estar en el día a día de lo que está pasando.
Un fan de
Mecánica Popular
Henry Seeber tiene 47 años, está casado y tiene tres
hijos. Nació en Buenos Aires y vivió hasta los 8 años en
Misiones, donde su padre –también llamado Enrique,
de profesión ingeniero civil– tenía una empresa de
forestación mecánica y su madre era ama de casa.
De su padre, que fue un apasionado corredor
y campeón de turismo carretera, el ejecutivo
heredó el amor por los motores y los autos.
Devoraba la revista Mecánica Popular y aún hoy se
apasiona por cualquier cosa que tenga motor.
“Me encanta arreglar electrodomésticos, armar y
desarmar motores. Los autos me gustan más, y como
ya no se puede meter mano en los coches nuevos, me
gustaría comprar un Fiat 600 o un Citroen 3CV para
desarmar y volver a armar –explica–. Me gusta eso
de relacionar los componentes para lograr que las
cosas funcionen. Lo mío es ensuciarse las manos”.
Seeber conoció a su mujer gracias a American Express.
Los dos eran empleados de la compañía, él trabajaba
en marketing en Buenos Aires y ella, Ana, en la filial de
Bariloche. Se cruzaron en esa ciudad del sur durante un
viaje de él para ocuparse de las promociones de la Fiesta
de la Nieve. Se casaron en Buenos Aires y tuvieron
tres hijos: Lucas, de 18 años, que estudia ingeniería
electrónica en el ITBA; Delfina, de 16, que está en
cuarto año y tiene inclinaciones artísticas; y Santiago,
de 12, que está en octavo año y es super deportista.
Su mejor plan familiar consiste en organizar una
semana de esquí. “Es el programa ideal para tenerlos
a todos juntos durante seis o siete días. Para mí, las
mejores pistas están en Whistler Blackcomb, Canadá”.
Es un padre sacrificado: cuando su hija sale a
bailar la lleva y la va a buscar, a la hora que
sea. “Siempre la busco en la puerta, es algo
no negociable”, dice, firme y sonriente.
Hace unos años, viajó con su familia a Eldorado, ciudad
misionera en la que vivió durante su infancia. Y allí
pudo mostrarles a sus hijos el autódromo “Enrique
Seeber”, bautizado con ese nombre en honor a su padre.
¿Existe la evolución del líder?
Yo entré como pasante a la compañía, era analista de
marketing. Tipeaba en una máquina de escribir verde
de las grandes unos informes sobre la competencia.
Y al recordar todo mi recorrido por la organización,
siento que el gran cambio ha sido pasar de hacer las
cosas a hacer que la gente las haga. Pasar de doer
a thinker. Y cómo dejar que los otros hagan tiene
que ver con aprender a perder el control de algunos
temas y manejar el esquema de 80-20. Es decir, saber
cómo controlar el 20% de tareas que hace al 80%
de los resultados. Se trata de elegir dónde tener
puesta la vista y qué cosas estar mirando y cuáles
otras no. Si un líder no logra hacer esto, la gente de
su equipo no crece y no aprende a asumir riesgos.
¿Cuánto tiempo de su día invierte
en incorporar información?
Entre un 30 y 40% del día lo dedico a incorporar
información, a saber qué está pasando, viendo
conclusiones, análisis, tendencias de mercado y qué está
haciendo la competencia. Es muy importante saber qué
está pasando en el mercado, poder pararse en la vereda
de enfrente y mirar como cliente a la organización.
Yo salgo mucho de la oficina y voy a los bancos, llamo
al call center para que me vendan una tarjeta, pido
productos de la competencia y voy al shopping el fin
de semana para saber cómo compra la gente. Creo que
no sirve sólo analizar los reportes sino que se trata
de salir y ver qué hay en la calle y saber de primera
mano cuáles son los comportamientos humanos.
10
eye to eye
¿Qué grandes tendencias de consumo
detecta a nivel mundial?
El mundo online ha cambiado muchísimo la decisión
de compra. Eso es lo que más ha evolucionado y
es lo que más va a seguir cambiando. Con respecto
al crecimiento de participación económica de las
clases medias, es obvio que se amplía la cantidad de
consumidores, pero American Express está posicionado
en un segmento premium y hacia ellos van nuestros
productos, y la estrategia es crecer en ese segmento
que también crece muchísimo. El segmento de
consumidores ABC1 está siendo más creativo, más
sofisticado y con muchas nuevas herramientas de
información que hacen que pueda encontrar mayor
variedad de productos y beneficios. El segmento es
mucho más exigente, conoce más y tiene mucho para
elegir. En la búsqueda de la relación precio-valor, hoy
el consumidor busca más, no sólo desde lo monetario,
sino en el valor de lo que una marca puede dar.
¿Qué opinión tiene respecto de la
participación social empresaria?
La función primordial es buscar un mayor desarrollo
como país. Me olvido de la parte política y me parece
que es importante la contribución que pueden tener las
distintas cámaras en temas tales como el energético,
el desarrollo del sistema financiero, la infraestructura
y demás. Hay que generar propuestas positivas
para el desarrollo del país. Creo que últimamente
hay un mejor nivel de propuestas y de iniciativas
de las empresas para promover el crecimiento del
país, y un buen ejemplo está en el área de turismo.
Personalmente, participo en AmCham y la compañía
es miembro de la Cámara de Tarjetas de Crédito.
La tarjeta en el mundo
American Express es proveedor de
tarjetas de compra y crédito, cheques
de viajero, productos de seguro y
servicios de viaje, corporativos y
para establecimientos. A nivel global,
tiene una trayectoria de 161 años, y
está en la Argentina desde 1979.
•
En el mundo, tiene 92
millones de socios.
•
Opera en 140 países y territorios.
•
Tiene 58.200 empleados y
2200 oficinas de viajes.
•
Registra 87.900.000
tarjetas en circulación.
•
En la Argentina, tiene
1103 empleados: 659 son
mujeres y 444, hombres.
•
La antigüedad promedio de los
empleados en la compañía es
de 5,1 años, y el staff tiene una
edad promedio de 31,6 años.
Fuente: Reporte Social
de American Express Argentina, 2009
Políticas de RR.HH.
En busca del equilibrio
American Express es una de las
grandes empresas que hicieron
punta en el desarrollo de programas
que buscan el equilibrio entre la vida
laboral y personal de sus empleados.
En 2005 implementó el programa
Work Life Balance, que en los años
siguientes sumó iniciativas tales como:
Horario flexible: los empleados
pueden optar por diferentes horarios
para organizar mejor sus actividades
durante la semana. Uno de ellos
incluye el agregado de una hora a
la jornada laboral de lunes a jueves,
para retirarse el viernes al mediodía. O
hacerlo de martes a viernes y empezar
la jornada laboral los lunes a mediodía.
Trabajo flexible: hay quince
empleados que realizan todas
sus actividades laborales online,
mientras que el 80% del equipo
gerencial puede, al menos una vez
Informe especial
por semana, cumplir con sus
actividades mediante teletrabajo.
Alimentación: se ofrecen
menús saludables en la
cafetería de la empresa.
Casual day everyday: con
excepción del personal de
atención a clientes, todos los
empleados pueden trabajar
con vestimenta informal,
durante todo el año.
Otros beneficios: descuentos
para los empleados en redes
de gimnasios, cobertura médica
total para todo el grupo familiar,
incluyendo parejas del mismo
sexo, seguro de vida adicional
y servicio de entrega de
medicamentos en la oficina.
Íconos modernos
Generación joven, valores y política
Por primera vez en la historia, además de la juventud poseen el conocimiento: encarnan
así los dos valores más codiciados por nuestra sociedad. Un equipo especializado de PwC
Argentina realizó un relevamiento desde diversos abordajes para entender las nuevas
sensibilidades de quienes hoy tienen entre 18 y 30 años. Una mirada a sus deseos y
aspiraciones laborales, la forma de establecer vínculos y su relación con la política para
entender de qué manera convocarlos, retenerlos y estimularlos.
14
eye to eye
Short list de intereses
años en el caso de nuestro país,
especialmente a partir de la
aparición del kirchnerismo.
Lo que sí resulta masivo es
la sensibilización respecto al
debate político. “Hay un nuevo
escenario y hay otra sensibilidad
para escuchar el debate político
y una cierta tensión hacia querer
opinar o decir algo, saber algo
más. Eso desde hace ocho años,
y en los noventa no existía”, dice
el psicólogo Sergio Balardini.
En cuanto al grado de
participación, se da una
paradoja: mientras que a
ciertos sectores sociales la
incertidumbre acerca del propio
futuro los retrae hacia su mundo
privado, a otros sectores es esa
misma incertidumbre la que
los impulsa a la participación
en el espacio público en la
búsqueda de un anclaje que les
configure una identidad, una
pertenencia y, en consecuencia, una estabilidad que no
encuentran en otros ámbitos.
Las nuevas tecnologías aportan
lo suyo para reproducir y
canalizar esta nueva sensibilidad
política, ya que la explosión de
nuevos canales de comunicación
es funcional a la lógica política.
El estar en red –la gran
revolución que permitió el
celular– es sinónimo de existir.
Poder aparecer con una idea
propia, contestar y ampliar
convocatorias, subir fotografías
del hecho inmediato, y poder dar
cuenta de lo que está pasando
en el mismo momento en que
está sucediendo –imágenes
y situaciones que muchas
veces no son reflejadas por
los medios tradicionales– son
algunas de las prácticas más
habituales de los jóvenes.
Las redes sociales como
Facebook y Twitter y la
proliferación de los blogs
permiten acceder a mayor
información de forma más veloz,
crean nuevas posibilidades de
autoconvocatoria y organización.
Estos instrumentos también
influyen para romper la
tradicional estructura piramidal
de la participación política:
los jóvenes se relacionan
de forma horizontal, y esto
implica redefinir el papel de los
partidos y dirigentes políticos.
Ya no se acepta una “bajada
de línea” sino que se espera
un “ida y vuelta”. Según el
estudio de PwC Argentina,
el “sujeto Twitter” es menos
monitoreable, más libre en su
forma de participación política.
Pero las opiniones en Facebook
no son nada desdeñables, ya
que construyen ciudadanía
en tanto habilitan la toma de
posición, el debate, la activación
de causas, etc. Sin embargo,
Twitter resulta más político
En términos masivos, los jóvenes suelen
movilizarse más en torno a causas específicas o
concretas antes que a plataformas extendidas.
Entre los temas más convocantes están:
La pobreza y la desigualdad
La educación pública de calidad
El rol de los medios masivos
de comunicación
La seguridad
Los derechos humanos
El medio ambiente
El deporte
La vida sana
El aborto
La diversidad sexual
en términos de su magnitud.
Los nuevos modelos de
participación política se
desenvuelven de modo mixto:
virtual y real. Ambos mundos
se articulan: no se puede
trabajar sobre lo virtual sin
hacerlo en lo real y viceversa;
de este modo, una agrupación
política no puede no activar
en Internet porque restringiría
sus posibilidades de sumar
y construir un horizonte
mayor. Y, por otra parte, la
participación en Internet debe
tener su correlato en lo real para
concretar los proyectos, porque
si no, queda como una cáscara
vacía. Actualmente, en el mundo
de las organizaciones y partidos
políticos, el uso y apropiación
de las nuevas tecnologías es
desigual: algunas elites políticas
y empresarias están más
capacitadas para incorporar
lo nuevo (generando mayores
vínculos mixtos entre lo virtual
y lo real) y otras elites son más
reacias, básicamente porque
el mundo de las redes sociales
les resulta menos controlable.
Para seducir a la
vibrante
juventud
“Conocer a los jóvenes es una tarea desafiante que promete grandes recompensas. Los
menores de 30 años tienen nuevas nociones de progreso social y laboral, de familia y
de política. Y constituyen, además, el corazón palpitante de nuestras empresas.
Para los managers, el desafío principal pasa por aventurarnos a interpretar
la demanda de los jóvenes para satisfacerla, sintonizar con ella y así recibir el
premio de una vibrante creatividad desplegada al servicio de los negocios.
Es preciso crear una identidad de empresa capaz de inspirar a los jóvenes y que les
ofrezca la posibilidad de identificarse con ella y sentirse representados. Para esta tarea
se impone lograr un liderazgo imaginativo, con palabras y acciones que inspiren.
A los buscadores de ideas inspiradoras les sugiero leer a Daniel Pink, autor
norteamericano especialista en motivación y relaciones laborales. Él sostiene
que el sistema tradicional de premios y castigos está perimido y que el dinero no
mejora la creatividad, ya que las recompensas son transitorias, mientras que la
satisfacción de hacer un trabajo significativo es permanente en el tiempo.
Se impone construir lazos afectivos con nuestra gente, y hay tres factores clave para conseguirlo:
debemos crear sentido de autonomía; motivar la superación para pasar de hacer algo bueno
a hacer algo realmente grandioso; y por último, definir claramente la misión, los valores
y el sentido de la compañía para que nuestro equipo se sienta alineado y motivado.
Este es un gran momento para las organizaciones y sólo quienes comprendan en qué frecuencia
vibran los jóvenes podrán –podremos– acceder a los recursos humanos más creativos.
Aquellos que serán la clave para la sustentabilidad del negocio en los próximos años”.
Javier Casas Rúa, Territory Senior Partner de PwC Argentina
La forma en que esta familia
se relacione con el mundo
del trabajo y con la política
determinará también cómo
lo harán estos jóvenes, que
no reconocen otras guías
ni referentes por fuera
de su núcleo familiar.
Se ha desplazado el eje vital:
en épocas pasadas estaba situado
en la construcción colectiva, en
la sociedad, hoy está instalado
en el individualismo. Pero
no por mero egoísmo, sino
porque ya no hay certezas con
respecto a empresas, gobiernos
o instituciones que velen por
ellos. Los jóvenes ponen mucho
acento en su propia formación
como forma de autonomía.
En relación con el trabajo
se despliegan distintos tipos
de vínculos, según el nivel
socieconómico y cultural.
Los jóvenes de los sectores
económicos medios y altos de
la sociedad están totalmente
globalizados; el trabajo depende
de su esfuerzo personal y de su
educación, tienen poca lealtad
y compromiso con la empresa
y son muy difíciles de retener;
siempre están mirando un
nuevo trabajo que les ofrezca
algo mejor. Las políticas de
flexibilización laboral han
acentuado estas características
que generan altísimos índices
de rotación en las empresas.
En cuanto a los jóvenes de bajos
recursos, de segunda o tercera
generación sin trabajo, son hijos
de familias que –especialmente
luego de la década del 90– no
pudieron acceder al mundo
laboral. Han perdido la cultura
del trabajo, sus hábitos y
valores asociados, que antes
se transmitía de abuelos a
padres y de éstos a sus hijos.
Incluso hoy en día, con mayor
disponibilidad de empleo, cuesta
vencer el cambio cultural que
significó no tener trabajo durante
dos o más generaciones.
También se observa una franja
muy extendida, especialmente
dentro de la clase media, de
jóvenes con un imaginario
denominado “noventista”,
de éxito fácil, con una
idea de obtener dinero no
necesariamente trabajando y con
una absoluta desvalorización
del esfuerzo propio.
De todo lo anterior se desprende
que las empresas deben trabajar
fuertemente para transformar sus
políticas de retención en otras
de seducción. La conducción
de los recursos humanos debe
ser cada vez más creativa, ya
que el trabajo no es ese espacio
estable de permanencia en el
que nada se discutía, sino que
los jóvenes demandan cada vez
más flexibilidad, autonomía y
coincidencia de los valores de la
organización con los propios.
16
eye to eye
Encuesta
17
Ser absolutamente sustentable
Un imperativo de negocios
La sustentabilidad transformará al mundo con el mismo impacto y profundidad en que ya lo hizo
Internet. En un ambiente de negocios complejo y cambiante, afectado por las regulaciones y la
competencia, se abren oportunidades para que las empresas protejan y aseguren su valor futuro
siendo absolutamente sustentables.
Sólo las compañías que busquen satisfacer las necesidades de sus clientes, haciendo esfuerzos por
no comprometer las capacidades de las siguientes generaciones, podrán asegurar la continuidad de
su negocio.
Hay buenas noticias para
el desarrollo sostenible en
la Argentina: el 88% de
las compañías locales está
involucrado en acciones de
sustentabilidad. Así lo revela la
última encuesta realizada por
PwC sobre Desarrollo Sostenible
y RSE en el sector privado en
Argentina. Con diferentes grados
de compromiso, las compañías
argentinas se preocupan por
buscar el equilibrio entre sus
negocios y los recursos del
entorno. “En el mercado local, las
empresas con alto consumo de
recursos naturales lógicamente se
ocupan del desarrollo sustentable,
por convicción propia y por
demanda del entorno. También lo
hacen las firmas que son grandes
empleadoras, porque el contexto
social las impacta más”, explica
Marcelo Iezzi, Associate Partner
de PwC Argentina a cargo de la
práctica de Desarrollo Sostenible
y responsable de la encuesta.
Para las compañías no se trata
de ganar más o menos dinero
que antes, sino que se trata de
trabajar bajo nuevas condiciones,
explica Marcelo Iezzi, y declara,
tajante, que esos nuevos costos
no se pueden trasladar al
consumidor. “Nadie quiere pagar
de más por consumir productos
o servicios sustentables. Se
espera que las empresas trabajen
de esta nueva manera”.
El interés de los consumidores es
compartido por los directorios,
los empleados y los accionistas
de las compañías, que son los
grupos de influencia “internos”
que más se preocupan por las
políticas de sustentabilidad que
aplican las compañías argentinas.
El 93% de los encuestados
señaló que los directorios
tienen influencia media y alta
en el desarrollo de programas
18
eye to eye
Encuesta
Participación en asociaciones u
organizaciones empresarias dedicadas
a la promoción del desarrollo sostenible
Riesgos y oportunidades
¿Ha formalizado y adoptado su empresa una política ambiental?
Respuestas por industria
Incremento de la desigualdad
37%
53%
5% 5%
7
Agribussiness
5
Automotriz
Sí
88%
Construcción
Incremento de la conflictividad social
49%
1
8
Consumo masivo
51%
7
Energía y servicios públicos
No
12%
Farmacéutica
Escasez de recursos naturales
1
Retail
44%
40%
4% 5%
2
7%
4
Minería
Cantidad de respuestas: 57
Riesgo significativo
Riesgo
Oportunidad
Oportunidad significativa
NS/NC
Cantidad de respuestas: 57
2
Petróleo y gas
Productos industriales
1
Servicios
1
Tecnología y comunicaciones
NS/NC
diez años, qué indicadores de
progreso usarán y qué estrategia
seguirán –enumera Iezzi–. A
partir de allí se arma un plan y
un acompañamiento para que
esas actividades se conozcan en
todos los grupos de influencia”.
Los empleados, por su parte,
se interesan por las decisiones
que toma su empleador,
especialmente los más jóvenes.
“Las nuevas generaciones
quieren sentirse orgullosas
del lugar donde trabajan y les
preocupa que las empresas sean
lugares ‘social y ambientalmente
aceptados por sus amigos’ –dice
Mariano Spitale, manager
de sustentabilidad de PwC
Argentina–. De hecho, las
políticas de sustentabilidad y
responsabilidad social empresaria
son tema de consulta durante
las entrevistas laborales”.
También hay interés por parte de
clientes (63%) y organizaciones
de la sociedad civil –los grupos
“externos” a la compañía–,
aunque en porcentajes inferiores
a los del grupo anterior.
El reporte de PwC Argentina
puso en perspectiva los riesgos
y oportunidades que presenta el
desarrollo sostenible. Los riesgos
que más preocuparon a las
compañías fueron el incremento
de la conflictividad social (100%
de menciones); el aumento de la
desigualdad (señalado por el 90%
de los encuestados); los desastres
climáticos (88% de menciones)
y la escasez de los recursos
naturales (riesgo indicado por
el 84% de los encuestados).
Para Iezzi, “pensando en
estos riesgos las empresas
pueden hacer un movimiento
y convertirse en parte de la
solución. Y pueden hacerlo
mediante la educación,
el involucramiento con la
comunidad y el manejo
responsable de los
recursos naturales, entre
múltiples opciones”.
Otra oportunidad de colaboración
surge en la relación de las
compañías medianas y grandes
con sus proveedores. “La mayor
parte de la economía argentina
está formada por PYMES,
que en muchos casos forman
parte de la cadena de valor de
grandes firmas. En la encuesta
detectamos que el 96% de las
grandes compañías les pide
documentación respaldatoria
de sus buenas prácticas a sus
proveedores, pero sólo un 25%
decide auditarlos mediante un
tercero independiente, y ahí
se puede hacer la diferencia”,
explica Mariano Spitale. “La
idea de visitar a un proveedor
es siempre ayudarlo a mejorar y
9
3
2
2
Servicios financieros
sostenibles, mientras que en los
accionistas la cifra llega al 88%.
“Entendemos que los directores
y accionistas se ocupan del tema
con la intención de minimizar
el riesgo de que la compañía
pueda ver afectada su reputación,
su marca o su presencia en
el mercado”, dice Iezzi.
En el país, un buen número de
compañías inicia sus actividades
de responsabilidad social de
manera discrecional, eligiendo
alguna entidad educativa cercana
para colaborar con ella. “Una
vez que se inicia ese camino,
hay decisiones de gestión que
pueden organizar y transformar
esas primeras acciones en
una actividad de desarrollo
sostenible. De ahí en más es
posible diseñar la estructura
sobre la cual descansarán las
actividades, eligiendo dónde
quieren estar dentro de cinco o
19
1
1
Sí
No
Cantidad de respuestas: 57
Ficha de la encuesta
La segunda encuesta anual sobre
Desarrollo Sostenible y RSE en
el sector privado en Argentina
fue realizada por el Área de
Desarrollo Sostenible de PwC
Argentina, a fin de continuar
y profundizar la investigación
que se inició con la primera
edición de la encuesta, en 2009.
Para su revisión y difusión,
el estudio tuvo el apoyo
del Consejo Empresario
Argentino para el Desarrollo
Sostenible (CEADS) y sus
empresas miembro.
La fase de relevamiento de la
encuesta se desarrolló entre
agosto y septiembre de 2010.
Las 57 empresas participantes
completaron en forma anónima
las diferentes secciones a
través de un cuestionario on-
line, ubicado en el micrositio
web de Desarrollo Sostenible
de PwC Argentina.
Las empresas que participaron
de la encuesta pertenecen a
los segmentos de producción
industrial (18% de la muestra),
consumo masivo (14%),
energía y servicios públicos
(12%) y Agribusiness (12%),
entre otros. La mitad de las
firmas cotiza en bolsa.
En términos de su impacto en la
economía local, la suma de las
facturaciones de las empresas
participantes que declararon este
dato fue de 186.000 millones de
pesos, cifra que representa un
13% del PBI a precios corrientes.
20
eye to eye
Encuesta
21
Grado de influencia en el desarrollo de programas de sostenibilidad
Un poco de historia
En 2008, un estudio de PwC
en Inglaterra relevó la opinión
de 4000 consumidores y
demostró que existe entre
ellos una amplia conciencia y
preocupación por diferentes
aspectos de la sustentabilidad.
Más del 60% de los
consumidores declaró que el
cambio climático, la pobreza
y la escasez de alimentos
y agua son los temas más
urgentes. También señalaron
que los preocupa el impacto
económico de esos factores
en los costos de alimentos,
combustibles y materias primas.
La nueva conciencia ha estado
influida por la cobertura
mediática, que entre 2005 y
2007, por ejemplo, duplicó la
presencia de estos temas.
Esta gran ola motivó acciones
y cambios de conducta. Así,
el 73% de los consumidores
declaró haber comenzado a
reciclar, el 32% manifestó haber
comenzado a apagar dispositivos
eléctricos cuando no los usa y el
28% declaró que había optado
por lámparas de bajo consumo.
También hubo cambios en
los hábitos de compra: en los
últimos tres años aumentó
la venta de alimentos
comercializados bajo la
modalidad de “comercio justo”
(pasó del 20% al 50% de
los consumidores), y el 43%
de ellos compra alimentos
orgánicos, mientras que tres
años antes sólo lo hacía el
22% de los encuestados.
Clientes
A las empresas las acciones
tendientes a preservar el medio
ambiente, como emplear
packaging ecológico, generar
menos desperdicios y ahorrar
recursos naturales, les otorgan
un mejor posicionamiento. Estas
iniciativas forman parte de los
nuevos valores intangibles de
las organizaciones, un concepto
que tiene poco más de dos
décadas. Al pie, el cuadro grafica
la espectacular evolución de
la participación de los activos
intangibles entre 1978 y 2005
dentro de la valuación general
de mercado de las compañías.
30%
33%
26%
9% 2%
Organizaciones de la sociedad civil
26%
Alto
42%
Medio
Bajo
21%
Nulo
7%
4%
NS/NC
Cantidad de respuestas: 57
El ascenso de los intangibles
100%
5%
80%
72%
60%
95%
40%
20%
28%
0%
1978
Tangibles
2005
Intangibles
Fuente: Interbrand: Brand Value Management (2006)
gestionar los riesgos asociados
a la cadena de valor”.
Según la encuesta de PwC, las
firmas argentinas están haciendo
su propio camino inclusivo.
El 31% de las empresas tiene
productos o servicios específicos
orientados a satisfacer las
necesidades de los segmentos
socioeconómicos excluidos. Aquí
se incluyen empresas fabricantes
de bienes que invierten, por
ejemplo, en investigación para
la elaboración de productos de
bajo costo y calidad adecuada y
en la producción de alimentos
de la canasta básica a precios
accesibles. Dentro del sector
financiero, las compañías optan
por otorgar microcréditos
a jubilados y pensionados
o por realizar préstamos
a tasas subsidiadas para
estimular a microempresas.
Una cuestión de valor
El valor de una empresa
depende de nuevos elementos,
además del capital financiero
y los activos tradicionales.
Cada vez más, los activos
intangibles son determinantes
para construir el valor total de
la empresa, en tanto se han
convertido en los más relevantes
para los grupos de interés.
La encuesta de Interbrand que
acompaña este artículo muestra
el enorme salto que tuvieron los
activos intangibles dentro de la
capitalización de mercado de
las compañías. A fines de los 70
representaban apenas el 5% del
valor de una firma, mientras que
en 2005 habían multiplicado su
importancia, alcanzando el 72%
del índice de capitalización.
Las empresas sostenibles
y responsables integran
voluntariamente los
valores sociales,
ambientales y económicos
para beneficio de todas las
partes interesadas. El desafío
es garantizar la integración de
estos valores sostenibles en la
estrategia global de la compañía.
Los indicadores ambientales
y sociales inciden en la
capitalización de las empresas,
tal como destaca Iezzi: “Es un
salto abismal y hay una relación
inversa en eso, hay que tener en
cuenta que hoy las compañías, sin
agregar activos fijos, valen mucho
más y la volatilidad y el riesgo
son enormes. Hay una larga lista
de compañías que sufrieron las
consecuencias de una acción
desafortunada, y les ha costado
recuperar el valor de mercado
que tenían antes de esos eventos.
En un número creciente, los
consumidores compran la noción
de sustentabilidad y demuestran
preocupación acerca del tema;
como resultado de esta nueva
conciencia, están cambiando
conductas y estilos de vida”.
Un conjunto de fuerzas
convergen para elevar la
sustentabilidad al tope de
la agenda corporativa. La
conciencia de los consumidores,
las presiones sobre los costos
energéticos y de materias primas,
la escasez de recursos naturales,
unidos a la competencia y
las mayores regulaciones,
le abrieron la puerta a esta
nueva corriente, que llegó al
mercado para cambiarlo.
22
eye to eye
IT Business
23
Siete claves para llevar
los negocios a la nube
La tecnología aplicada al cloud computing, o computación en la nube, se ubica entre las
tendencias de IT más importantes de los últimos años. La razón es simple y poderosa: permite
realizar grandes ahorros de costos y espacio, trasladando bloques de tareas a “la nube”, término
metafórico acuñado para referirse a Internet.
Los consumidores eligieron hace
tiempo los servicios basados
en Internet y se volcaron
masivamente a ellos, como
por ejemplo al webmail de
Hotmail, Yahoo o Gmail, así
como al servicio de Messenger
o a las redes sociales. Y en el
frente corporativo, el mercado
de proveedores de servicios
en la nube está en expansión
y generará inversiones de US$
148.800 millones en 2014 a nivel
global, según estimaciones de la
consultora Gartner, duplicando
los números actuales.
Las unidades alojadas en la
nube dejan de ocupar espacios
físicos y, como resultado, se
reduce el volumen de inversión
en infraestructura (servidores),
servicios (energía) y personal
(manutención, programación,
actualización). A continuación,
realizamos un tour por la
nube para comprender este
fenómeno y sus aplicaciones en
los negocios.
Para empezar, es importante
entender el origen del concepto
de cloud computing. Es un
modelo de pago por uso que
habilita un pool de recursos
computacionales de manera
eficiente y conveniente, a través
de la Red.
Debido a la evolución de la
tecnología, el modelo ofrece
una gran flexibilidad para
aprovechar los servicios ya que
ofrece la posibilidad de que
sólo se use por el tiempo y en el
volumen que necesite el cliente;
incluso los servicios pueden
adquirirse en módulos. Por otra
parte, es importante resaltar
una gran ventaja de la nube: no
es necesario adquirir costosos
equipos o actualizaciones de
programas porque, tanto los
costos de la manutención como
el de la seguridad, están a
cargo del proveedor. Sumado
a esto, la principal diferencia
en relación con la tradicional
práctica de tercerización es que
la información de la empresa se
aloja en data centers externos
que pueden estar en cualquier
parte del mundo.
24
eye to eye
IT Business
espacio virtual las soluciones
que desarrolló para ellos). Gran
parte de los proveedores de
software –Oracle, Microsoft, SAP
e IBM, entre otros– ofrecen hoy
soluciones de clouds privadas.
101011
Código
Móvil
Servidor de
aplicaciones
3. Tipos de servicios
La entrega se segmenta de
acuerdo con los tres tipos de
servicios: software como un
servicio (SaaS, por su sigla
en inglés), infraestructura
como un servicio (IaaS) y
plataforma como un servicio
(PaaS). Esto quiere decir que
se puede contratar vía cloud
Cloud
Computing
computing un software (correo,
documentos, herramientas de
colaboración, ERP, CRM), una
infraestructura (espacio en
servidores ajenos no físicos)
o una plataforma (sistemas
operativos, bases de datos,
herramientas de desarrollo).
4. ¿A qué empresas
beneficia?
El cloud computing beneficia
a compañías de todo tipo,
aunque originalmente se ideó
para cubrir las necesidades
de las pequeñas y medianas
empresas porque les permitía
acceder a determinado software
o aplicación de servicios de
alto nivel, pero sin la necesidad
de realizar grandes inversiones
iniciales ni de mantenimiento.
Probablemente el ejemplo
más emblemático del cloud
computing y el uso corporativo
sea el de Salesforce.com,
empresa norteamericana que
ofrece como software as a
service programas CRM. “En
los Estados Unidos es muy
aprovechada por las pequeñas
y medianas empresas que no
Base de datos
PC
Sin embargo, es útil resaltar
que el concepto no es nuevo.
Como usuarios, hemos vivido
en la nube desde los inicios
de Internet, en los 90, por
ejemplo, a través de los
servicios de correo (Hotmail,
Yahoo) y del chat online (ICQ,
Messenger) que usábamos allá
por 1998. Desde entonces,
tanto la infraestructura del
hardware como las posibilidades
de armado de espacios
(arquitectura) en el entorno
de Internet se multiplicaron
por varias dimensiones y hoy
los consumidores utilizan
masivamente los servicios
que se ofrecen desde Internet
para almacenar archivos
(GoogleDocs) o fotos (Flickr),
realizar videoconferencias
(Skype) o, incluso, para
colaborar en proyectos
a través de documentos
compartidos (wikis).
Además, hay empresas
enteras que sólo existen en
la nube, como Foursquare
(Geolocalización) o Quora
(preguntas y respuestas de
usuarios), y de acuerdo con la
consultora ABI Research, el 87%
de los navegantes en la web ya
utiliza al menos un servicio de
la nube. En este punto, cabe
precisar que la Argentina no es
ajena a esta tendencia global,
y por ello algunas compañías
locales ya se atreven a elevar
tareas a la nube. Y, por último,
es importante reconocer que
para las organizaciones el
ingreso a la nube es cada vez
menos una cuestión tecnológica,
y más una decisión estratégica
de negocios.
1. Ventajas
A pesar de que la nube ofrece
múltiples beneficios, claramente
uno de los más significativos es
la reducción de costos: elegir
cloud computing le permite
a la empresa contratante
eliminar costosas operaciones
de mantenimiento, gestión y
actualización de su estructura
informática y de datos.
Además, a través de la
integración de nubes entre
usuarios se suelen generar
nuevos modelos de negocios.
Por ejemplo, la empresa de pago
de nóminas Automatic Data
Processing (ADP) a través de
una integración de nubes (la
suya y la de un proveedor de
recruiting y e-learning) no sólo
logró reducir el impacto de la
caída en ventas por la crisis, sino
generar nuevos negocios. Su
Los niveles del cambio
volumen de usuarios registrados
creció de 2,5 millones, en 2006,
a 9,8 millones, en 2010.
2. ¿Qué forma tiene?
El concepto de computación
en la nube suele explicarse,
primero, por el tipo de acceso:
hay nubes públicas y privadas.
En el caso de las primeras, se
trata de una oferta de servicios
que está abierta a toda la
comunidad de usuarios (por
ejemplo, la oferta de Google
Docs: planillas de cálculos,
presentaciones, formularios,
imágenes y videos, entre
otros). En el segundo caso,
se trata de servicios que son
ofrecidos a un reducido grupo
de usuarios que tienen un uso
restringido (como, por ejemplo,
una empresa que permite que
sus clientes compartan en un
Cuando las compañías adoptan el cloud
computing, sus beneficios se derraman hacia
toda la organización. A continuación, un
vistazo a los cambios que se vienen y los
aspectos valorados por los teams ejecutivos a
la hora de definir cómo vivir en la nube:
Estrategia. Las compañías revalorizan sus
planes de negocios, estudiando dónde la
nube puede acelerar proyectos o facilitar el
aprovechamiento de oportunidades. También
les permite revisar la manera en que usan la
nube dentro de la organización.
Personas. Cloud computing facilita a las
organizaciones poner el foco en los servicios
y les permite reevaluar su necesidad de
talentos. Por ejemplo, y considerando su
equipo de IT, es posible evaluar si son
necesarios nuevos recursos para diseñar y
administrar los servicios en la nube.
Procesos. Ocurren cambios significativos.
Por ejemplo, la investigación y el
desarrollo necesitan alinearse mucho más
estrechamente con el área de IT, ya que el
planeamiento y los lanzamientos
se aceleran utilizando la nube.
Además, también existen cambios
en la organización de las finanzas
de la compañía, especialmente en
la forma en que se administran la
rentabilidad, los presupuestos y la
depreciación.
Tecnología. Los nuevos aspectos
a considerar incluyen la forma
de manejar la seguridad de la
información y la administración en
el modelo de la nube, del mismo
modo en que debe considerarse
el soporte del negocio que asume
un modelo con un mayor perfil de
servicios.
Estructura. Los cambios en los procesos de
la organización remodelan su estructura. Por
ejemplo, es importante considerar el impacto
que tendrán sobre el desarrollo de productos
ciertas características de la nube, tales como
el acceso a tecnología a bajo costo y de
rápido despliegue.
25
tienen gran capacidad de armar
su propio sistema de CRM y
contratan a esta compañía”,
comenta Edgardo Sajón, socio
de PwC Argentina. Otro es
el de Google, que ofrece con
Google Docs una plataforma
que está evolucionando
en un espacio en el cual
cada vez más profesionales
independientes se encuentran
para formar comunidades de
trabajo virtuales. Por su parte,
26
eye to eye
IT Business
Cloud computing es un modelo de pago por uso que
habilita un pool de recursos computacionales de
manera eficiente y conveniente, a través de la Red.
Apple acaba de presentar
iCloud, entorno desde el cual
promete proveer sus servicios y
productos a toda la comunidad
Apple. Sin olvidar LinkedIn,
la red social para búsquedas
de talentos que aloja hoy
gran parte de su operación de
recruitment en la nube.
Asimismo, por la gran cantidad
de data que implica el negocio,
el modelo del cloud es muy útil
para las grandes corporaciones,
fundamentalmente para las
de los sectores de finanzas,
telecomunicaciones y gobierno.
5. Tareas para
llevar a la nube
Por el hoy casi ilimitado
espacio que ofrece Internet,
una empresa podría funcionar
totalmente desde la nube. Toda
la operación administrativa
puede estar basada y funcionar
desde allí. Desde los servicios
de telefonía, hasta las bases de
datos para la administración
del personal, la gestión de
producción y la contabilidad
u operación financiera. Como
regla general, desde el mercado
recomiendan llevar a la nube,
primero, información no
crítica de la empresa. Una vez
adquirida cierta experiencia
en la dinámica, se puede
ir agregando información
de carácter más crítico con
la respectiva exigencia de
seguridad que ello requiere.
“Las empresas van volcando
en el cloud computing algunos
servicios determinados, más de
nicho. De esta forma, se liberan
de operaciones mecánicas”,
apunta Sajón.
6. Niveles de seguridad
El modelo del cloud exige que
el proveedor siempre habilite
la versión del software, del
servidor o de la plataforma
más nueva. De otra forma,
no tendrá clientes. Aunque la
realidad también demuestra
que nada es totalmente
seguro. En ese sentido, uno de
los worst case públicamente
conocidos es el que vivió Sony
en abril de este año. La puerta
de entrada fue la plataforma
virtualizada de su consola Sony
Playstation 3, activada en una
nube privada. La compañía
había habilitado cerca de 75
millones de clientes para que
accedieran a un espacio para
jugar con las versiones más
actuales de su oferta para
la Playstation. Todo pasaba
online, sin necesidad de que
los usuarios/clientes tuvieran
que descargar el juego en sus
respectivas PCs. Al violar la
seguridad, los hackers lograron
entrar en la base maestra de
usuarios y allí encontraron
datos personales de aquellos
(identidad, procedencia), así
como las claves de sus tarjetas
de crédito, vencimientos
y estado de las cuentas,
entre otras cosas. El caso se
transformó en un problema de
imagen y credibilidad para la
compañía, e ilustra por qué la
seguridad es clave para este tipo
de soluciones.
Siguiendo esta línea, una
reciente encuesta de PwC
realizada en Alemania demostró
que los temas de seguridad
y protección de datos son
las mayores preocupaciones
de los empresarios, con un
80% y 90% de las menciones,
respectivamente. Ante casos
como estos, es natural que
uno se pregunte si vale la
pena arriesgarse. La respuesta:
por razones de escala, los
beneficios que ofrece un
proveedor responsable suelen
ser considerados mayores que
los riesgos.
El primer interesado en tener
una oferta segura contra
ataques externos siempre será el
proveedor, que suele presentar
desde sofisticados niveles de
software de protección hasta
sistemas enteros de redundancia
para probar su resistencia. En
cualquier caso, el cliente deberá
informarse acerca de cómo
está configurada la solución
ofrecida por el proveedor y cuán
adaptable es para su propio
entorno informático. Asimismo,
un factor determinante es la
habilidad de la empresa para
tener una administración de
riesgos que se base en las
mejores prácticas. Y aquí la
responsabilidad no termina
en el propio departamento de
Sistemas (IT), sino que se basa
también en saber encontrar el
mejor asesoramiento externo.
Adicionalmente, es clave
leer los contratos en detalle;
especialmente las cláusulas
correspondientes a políticas de
seguridad y protección de datos.
7. Cómo elegir al proveedor
La primera pregunta debe
estar enfocada en la seguridad:
cómo protege el proveedor su
estructura y la información que
la empresa contratante aloja
en la nube. Además, Edgardo
Sajón sugiere “analizar todo
lo que concierne al contrato
de uso del servicio, a qué se
compromete el proveedor, a
qué se compromete el cliente y
qué escenario de salida existe.
En este punto, es indispensable
considerar las cláusulas de
rescisión, que tienen un alto costo
económico, las exigencias de
permanencia y qué penalidades
habrá si no son cumplidas”. Por
último, es importante resaltar
que el contexto contractual del
cloud computing es tanto o más
complejo que el del outsourcing
porque, en muchos casos, el
proveedor no está en el país, lo
que además implica considerar la
ley del país bajo cuya jurisdicción
se redacta el contrato.
En conclusión, los beneficios
de trasladar tareas a la nube
pueden alcanzar a compañías
de todos los tamaños y líneas
de negocios. La elasticidad es
precisamente el factor diferencial
del cloud computing, que brinda
la posibilidad de adaptar los
costos en función de la demanda
específica, obteniendo servicios
de proveedores experimentados y
utilizando recursos compartidos,
inaccesibles o sumamente
costosos si se obtuvieran de
otra forma. Sin embargo, los
clientes deben estar alertas a
sus desventajas, especialmente
ante aquellas referidas a la
seguridad, y evaluar si vale la
pena correr el riesgo. Al menos
por ahora parece que sí, la
tendencia es clara: la balanza
se inclina hacia la nube.
27
Preguntas necesarias
A continuación, algunas de las preguntas que los ejecutivos de
las compañías deberían responderse al estudiar opciones de
cloud computing.
CEO
• ¿Cómo puedo comunicarle al equipo de management y al
directorio el potencial transformador de la nube?
• Además del beneficio tecnológico, ¿qué valor de negocios
ofrece la nube, y cómo los identifico y adopto?
• ¿Cómo puedo explotar las oportunidades estratégicas
mientras administro los riesgos financieros, impositivos,
operativos y tecnológicos del negocio?
CFO
• ¿Cómo administro los costos impredecibles asociados a un
modelo pay-as-you-go?
• ¿Cuáles son las implicancias de trasladarse hacia un
modelo de servicios desde una perspectiva contable e
impositiva?
• ¿Cómo puede el área de IT reflejar las necesidades de las
demás unidades de negocio?
CIO
• ¿Qué soluciones inmediatas puede brindar la nube a las
urgencias estratégicas de la organización?
• ¿Cuál es la planificación más adecuada para obtener
beneficios a medida que se implementan tareas en la nube?
• ¿Cómo es posible mejorar la sintonía entre el área de IT y
el desarrollo de productos para sostener nuestro modelo de
negocios?
• ¿Qué cambios necesita nuestra estrategia de talentos?
28
eye to eye
Eduardo Stupía Artista plástico
Elogio de la incomodidad
Eduardo Stupía (Buenos Aires, 1951) fue uno de los secretos mejor guardados del mercado de arte
local hasta que el MoMA compró una obra suya y así le llegó la consagración internacional.
Eye to eye se asomó al atelier del pintor que se resiste a volver sobre caminos conocidos y aconseja
seguir sólo el instinto a la hora de comprar un cuadro.
Su primera muestra fue a principios de los 70, cuando
ni por asomo se le ocurría vivir de la pintura. “Yo era
dibujante y eso me circunscribía a un territorio más
limitado; el mercado era inexistente para una obra en
papel, que era obra chica y rara”, dice Stupía. “Ni en
la más optimista de las hipótesis yo podía pensar en
vivir de la pintura”. La consagración llegó treinta años
después con una retrospectiva que se montó en la sala
“Cronopios” del Centro Cultural Recoleta y que permitió
que la crítica y el gran público se asomaran a una obra
largamente acariciada y acunada, que sus colegas
conocían pero que había crecido ignorada, al menos
por lo más mainstream del mercado del arte local.
A partir de ese momento, Stupía gana un importante
espacio o, al menos, logra la visibilidad de su obra,
eso que siempre había estado ahí. “Si hacemos una
extrapolación temporal, hoy hubiera sido todo muy
diferente, porque los formatos están más diluidos.
Hay una hipervisibilidad, todo es inmediatamente
visible, gracias a la tecnología, por ejemplo, y eso
hace que se arme una especie de uniformidad,
donde los artistas muy jóvenes ponen enseguida
lo que hacen en un formato muy público, pero al
mismo tiempo son tantos que empiezan a anularse
entre sí”, refiere. “El ser dibujante me daba una
rareza que me favoreció en aquel momento”.
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eye to eye
Stupía nació en Buenos Aires en 1951 y estudió en la
escuela de Bellas Artes “Manuel Belgrano”, cuando el
Instituto Di Tella marcaba el paso de la vanguardia.
“Nosotros éramos la academia, ellos eran los
modernos; esa era la tensión del momento”, refiere.
Muy asociado al automatismo de los surrealistas en
sus primeros años, la principal característica de sus
trabajos ha sido el dibujo en blanco y negro, y luego,
en el tránsito hacia la pintura, una paleta que no
incorporó demasiados colores. “Yo trato de que no
se pueda describir mucho lo que hago. Que se pueda
hacer hipótesis sobre lo que se ve, eso está bien”, dice.
Carbonilla, tinta, grafito. Plumín, lápices. Blanco y
negro, la profundidad que da el gris. Pinceladas breves,
Nuevos
una caligrafía que relata una narración extraña, como
sombras chinescas. El trazo es una línea que danza,
que deja al ojo del que mira la última interpretación.
La obra de Stupía demanda al que mira: hay que
acercarse al cuadro para descubrir nuevas obras
dentro de la obra; luego habrá que retroceder para
descubrir que aún hay más. Lo que hace, según los
manuales de arte, es “conceptual”. Pero va más allá.
Nunca trabajó con la representación legible, y pasó
de un dibujo abigarrado, cerrado, con imágenes
redefinidas una y mil veces –como muñecas rusas
que nos permiten encontrar historias dentro de otras
historias– a un trazo más abierto, quizás como una
poesía que encuentra en el decir diferentes formas
de ser. Precisamente Stupía tiene con el lenguaje una
ligazón, reconoce un andamiaje en las narrativas
que sostienen sus cuadros. Su primera intención fue
estudiar Letras, y la literatura es otro de sus lenguajes.
Es traductor de inglés, y, además, ejerce la dirección
de arte del periódico trimestral Diario de Poesía.
territorios
Stupía ha comenzado a incursionar en el collage como expresión.
“Cuando era chico yo juntaba revistas, papeles, dibujaba solo. Yo
estaba siempre solo, era hijo único, no salía a jugar. Y ahí estaba
yo con cajas de recortes, hay un montón de imágenes de revistas
y libros viejos que juntaba y recortaba para coleccionarlas. Luego
dibujaba y a veces me copiaba de los estilos de ese universo
gráfico. Y empecé a incorporar iconografía de distintos orígenes
gráficos, narrativos, de archivo. Mi idea era usar eso para
dibujar algo y, bastante tardíamente, hace cinco o seis años,
me di cuenta de que no había dibujado nunca nada de eso.
Entonces me propuse hacer collage con esta acumulación de
archivos de fuentes diversas, y mezclo dibujos, partes de dibujos
y manchas. Y se abrió mucho el juego porque el propio material
me empezó a proponer áreas de trabajo y conceptuales”.
Así, Stupía describe su nueva intención: “Hay collages que son
más constructivos, otros que son abstractos, o más surreales,
por el encuentro de dos o tres entidades muy contrapuestas,
hay collages pictóricos. En general predomina un criterio
constructivo más que acumulativo. Son más bien compositivos,
de piezas aisladas entre sí que de alguna manera se combinan”.
¿Cuál es la longitud de onda de Stupía? ¿Dónde se
ubica a sí mismo dentro del panorama del arte local?
“Yo me considero anacrónico por mi forma de trabajo,
desarrollo un lenguaje y siento que eso es lo único
que importa”, dice con cierta calma zen. “También
quiero insistir en la tensión para que mi subjetividad
no se acomode, que no haya una conciliación con la
época. Es por eso que me resisto a lo que me gusta
mucho, con la única excepción de los impresionistas
del siglo XIX. Creo que hay que trabajar a ojos
cerrados y no estar perseguidos por el deber hacer”.
Para el artista, ese deber hacer muchas veces tiene
que ver con el mercado, con la relación del artista con
el galerista, con la crítica en general. “Hoy en día el
galerista tiene que saber ‘trabajar’ en forma global a sus
artistas, tanto desde el punto de vista artístico como
si fuera un producto comercial. El galerista tiene que
colocar al artista casi como una marca. Las galerías son
marcas, y los artistas también lo somos, mucho más
ahora. Cuando yo iba creciendo en mi trabajo, el hecho
de exponer en una galería daba cierta legitimación”,
describe. Así fue la primera muestra en la galería –por
entonces no tan famosa como hoy– de Ruth Benzacar,
que dividía el espacio entre consagrados y promesas.
Luego ganaría el Premio del Salón Nacional (1995)
y más tarde el Premio Municipal de Dibujo (1999).
Stupía reconoce en Jorge Mara, su actual galerista, un
factor fundamental del “éxito” de los últimos años. “A él
tengo que agradecerle el espaldarazo definitivo, porque
tuvo la confianza y la adhesión a mi forma de trabajo y a
mi lenguaje”, dice el artista. “Además, profesionalmente,
me agregó mucho valor. Mara me enseñó a bancarme
las sugerencias del galerista (risas). El galerista
puede trabajar como agente o como director de arte,
en un sentido muy privado y muy acotado. A él no
necesariamente le gusta todo lo que hago, y, en realidad,
a mí tampoco. Pero es quien elige un rumbo y yo ensayo
lo que propone, respetando mi libertad creativa. Yo siento
que me da un delicado equilibrio entre profesionalidad
y libertad creativa. Ninguna de las dos cosas es absoluta.
Uno está todo el tiempo sometido a presiones”.
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eye to eye
Off Topic
¿La presión de seguir siendo exitoso?
Cuando no son las hipótesis del galerista, son las que
uno tiene sobre lo que debería hacer. La paranoia de las
bienales y de los grandes escenarios. Hay miedo de no
estar, o desesperación por saber de qué manera entrar.
Un galerista es un factor de equilibrio en todos estos
factores desequilibrados y desequilibrantes. Lo cierto
es que el equilibrio en el arte no existe, está lleno de
equilibrios artificiales, pero todo es un gran desequilibrio.
¿Cómo definiría al mercado de arte local?
Depende mucho de la validación externa. En el
mercado no hay hipótesis de futuro, se compran
más tendencias que artistas. Hay pintores de los 70
buenísimos, que hoy se consideran bizarros y no se los
valora. Otra situación que se
da es que los coleccionistas se
deshacen muy rápidamente
de piezas, más por razones
psicológicas que de mercado.
advierte cierta debilidad en la pieza, hay que mostrarle
lo que no vio, para que sepa lo que va a pasar. Y en
cuanto al comprador, que no elija lo cristalizado.
No hay que escuchar a los que asesoran, hay que
comprar lo que a uno le gusta. Al fin y al cabo, el
gusto es una construcción colectiva. La pintura es
algo anímico y está en un orden de la existencia.
¿Cuándo está lista una obra?
El momento varía, la mayoría de las veces
es por hartazgo, opera por saturación.
¿Tres artistas recomendables?
Silvia Gurfein, Matías Duville y Tomás Espina.
¿Qué consejo daría para
elegir un cuadro?
Hay dos temas: el primero
no es un tema moral sino
técnico: si la persona no
mitología del
cuadro despreciado
La
El folklore local cuenta que el cuadro que
compró el Museo de Arte Moderno de Nueva
York (MoMA), y luego exhibió en la exposición
“Perspectives in Latin American Art. 1930-2006”,
formaba parte de una trilogía que no había sido muy
valorada cuando se expuso en el mercado local.
“El dibujo del MoMA se compró en ArteBA gracias a
Gabriela Van Riel. Yo estaba en el staff de Mara y en
ArteBA, y ella siempre me pedía dibujos chicos para
su galería, así que yo conciliaba las dos galerías, muy
abiertamente. Se llevó tres dibujos míos para su stand
y en ese ArteBa pasó Luis Pérez Oramas, hoy curador
de arte latinoamericano del MoMA, que era consejero
de arte de Estrellita Brodsky, conocida coleccionista y
donadora de los museos. Ellos juntos recorrieron ArteBa,
Estrellita Brodsky eligió este dibujito que estaba en Van
Riel, y de ahí, al MoMA”.
¿Eran unos dibujos despreciados?
Más o menos, pero así se construyen las mitologías
(risas). Esos dibujos habían estado un año en la vidriera
de Papelera Palermo y no pasaba nada. De ahí me los
devolvieron y los tenía acá. Los vio Gabriela, me los pidió
y le dije “dale, llevalos, total, para tenerlos acá...”.
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eye to eye
Etiquette & Style
Caballeros exquisitos
Elegir cómo presentarnos ante el mundo debe ser un momento pleno de satisfacción, que ponga de relieve
todas nuestras facetas y complejidades. Más allá de las modas y la seriedad uniformada, la vestimenta es
un llamado de atención sobre quiénes somos.
por Marcelo Marino
Licenciado en Historia del Arte
Caballero es una de esas cosas que no se puede ser a
medias. Simplemente se es o no se es. Y si bien el término
tiene una historia muy larga y llena de acepciones,
uno de sus sentidos inmutables es el que relaciona la
palabra con el ejercicio de una conducta permanente
que demuestra educación, buenos modales, respeto,
nobleza de sentimientos y un alto sentido de la justicia.
Y así como reconocer y cultivar estas virtudes requiere
de atención y cuidado, la construcción de la imagen
adecuada también implica un trabajo intenso. Pero más
intenso aún es el encanto que subyace en el hecho de
explorar ropas y texturas, en el placer de descubrir cómo
sienta un saco perfectamente ajustado a nuestra talla o
en la elección del pañuelo y la forma precisa de doblarlo
para colocarlo en el bolsillo del pecho. Esa satisfacción
muchas veces se pierde en la confusión de modas
dudosas, de etiquetas fulgurantes que suelen esconder
mala calidad o una deficiente sastrería, que responden
sólo a las leyes de un consumo que tiende a uniformar y
no ayuda en esa característica esencial de la apariencia
del caballero que es la distinción.
Y aunque estrictamente no sigamos las tendencias,
un buen caballero no puede permitirse desconocer
las reglas de la elegancia clásica. Para comenzar a
experimentarlas, la práctica es la mejor maestra. Un
buen método para entender de qué se trata el buen
vestir es la compra de un par de zapatos de calidad y,
si se es medianamente sensible, esto puede funcionar
como disparador para la revisión completa de todo el
vestuario. Luego de calzar unos buenos zapatos de John
Lobb o unos mocasines de diseño exquisito como los de
Gucci, es ineludible el hecho de acompañarlos con un
buen traje, que a su vez precisa de corbatas y camisas de
calidad. Construir el estilo personal desde los pies, desde
donde nos sentiremos bien plantados y a la vez elevados,
es la clave para aprender a definir desde los detalles la
imagen que nos va a distinguir.
El vértigo de la libertad
Pero a no confundirse: la libertad de esta época habilita
a que el estilo de un caballero no sea sinónimo de
conservadurismo de ninguna manera. Las innovaciones
y los gestos que recuerdan que además de tener una
vida profesional también se tiene una vida llena de otros
intereses muestran a un hombre complejo, con múltiples
inclinaciones y deseos. De hecho, esta demostración de
individualidad y el toque personal en la indumentaria se
hicieron más explícitos en el ámbito laboral a partir de la
costumbre del Casual Friday nacida en los años 90. Para
Tradición
muchos hombres este día de libertad, lejos de ser una
apuesta por la comodidad, se convirtió en una molestia
que requería que una vez a la semana pusieran un sello
personal a su vestimenta laboral. Los que disfrutaron sin
problemas de esa innovación fueron justamente aquellos
que habían logrado un estilo que les permitía moverse
con soltura en un traje de Brioni o en unos Levi’s con
un saco de lino, una camisa, y en lugar de la corbata un
exclusivo losange de Hermès al cuello.
La combinación armónica de prendas y accesorios de
diferente procedencia exige un conocimiento previo
de la historia de cada uno de los elementos. Claro está
que esos conocimientos pueden dar lugar a una nueva
a medida
Savile Row es una calle en el barrio londinense de
Mayfair donde pueden encontrarse algunos de los
mejores sastres del mundo. La confección de un traje
es un proceso en donde, como en toda buena empresa,
impera la distribución del trabajo. El cutter es el
arquitecto que dibuja en la tela y luego la corta. La
tela cortada luego pasa a manos del tailor, que es el
sastre encargado de ensamblar el traje. Por lo general
estos sastres se especializan en chaquetas, chalecos o
pantalones (coat makers, vest makers y trouser makers).
Luego el cutter vuelve a escena para la prueba –el
fitting–, en donde trabaja junto al tailor y entre los dos
deciden los ajustes y correcciones que luego otros sastres
y aprendices llevarán a cabo.
El ritual de la sastrería a medida es una de las cimas
de la distinción en el vestir masculino y no hay rincón
del planeta en donde esa individualidad esté más
concentrada que en Savile Row y sus calles adyacentes.
Y si bien cada vez quedan menos sastres, los que aún
permanecen ofrecen la más alta calidad.
Nada garantiza que las mejores marcas o las de mayor
renombre proporcionen el traje adecuado para cada
cliente, pues el mundo de la sastrería a medida es tan
personal e individual que quizás el artesano adecuado y
más intuitivo esté en un establecimiento pequeño
y discreto.
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Una cuestión a tener en cuenta es que los ingleses hacen
una distinción entre la sastrería a medida (bespoke
tailoring) y la confección a medida (made to mesure).
La primera se refiere a las prendas cortadas para un
individuo por un individuo y la segunda consiste en
ajustar un corte estándar a la talla y personalidad del
cliente. Gieves & Hawkes, Anderson & Sheppard o
Henry Poole & Co. son lugares ineludibles y garantía de
perfección en Savile Row.
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eye to eye
mezcla, fruto de la intuición y la casualidad. Pero
ante todo lo mejor es conocer las piezas básicas
que componen el armario de un caballero. Todo
comenzó en Inglaterra. Londres y el campo
marcaron el paso de la moda masculina desde el
siglo XVIII. Mientras la nobleza francesa vivía en
torno a la corte real, los ingleses pasaban largo
tiempo en sus posesiones rurales. El pasatiempo
favorito era la casa del zorro, que requería de
un estilo en el vestir completamente nuevo. Los
largos chaquetones se fueron acortando, los
chalecos también y los pantalones se estrecharon
y pegaron a las piernas. Este nuevo atuendo
impactó en toda Europa y así la levita inglesa
–frock coat– pasó a ser el frac en Francia. La
chaqueta de montar –riding coat– hizo el mismo
camino y se convirtió en una redingote.
Luego, hacia finales del siglo XIX el traje
dieciochesco perdió finalmente el colorido y se
tornó más oscuro. Las chaquetas de caza eran
más cómodas y el corte fue imitado para el
outfit de la ciudad. Así que, si hoy el traje parece
incómodo y rígido, es bueno recordar que en su
momento derivó de la confortable vestimenta
pensada para el tiempo libre. Cuando hoy nos
ponemos un traje nos conectamos con toda la
historia que lo precede; para cada una de las
piezas del guardarropa masculino hay algún
relato que le da sentido. Conocer esos detalles
Hawaii y el
no sólo nos hará consumidores exquisitos sino
que también le dará solidez a nuestro estilo.
Una excelente fuente de imágenes para saber
cómo viste el caballero actual en las principales
capitales del mundo es el blog del fotógrafo Scott
Schuman (www.thesartorialist.blogspot.com),
él mismo convertido en un ícono de la moda.
Allí se puede ver cuál es el pulso de la moda
urbana y las adaptaciones personales a los
estilos propuestos por las grandes colecciones.
Rescatar buenas prendas de sastrería como
abrigos trench o sacos cruzados de confección
impecable y combinarlos con sweaters de
cuello alto y de aspecto más cálido parece
ser también la clave de las colecciones más
elegantes presentadas en la última semana de
la moda masculina de París. Raf Simons, Dries
Van Noten y Louis Vuitton apostaron por este
estilo. Un complemento esencial es un bolso
de mano, en tamaños normales o maxi. Los de
Gucci son adictivos, y si quieren darle un toque
más deportivo, los del belga Dirk Bikkembergs
son ideales.
Casual Friday
Si bien los norteamericanos se adjudicaron el invento, lo
cierto es que esta costumbre se remonta a 1947 cuando
en Hawaii, en la ciudad de Honolulu, se permitió a los
empleados de oficinas acudir a su trabajo vistiendo la
famosa Aloha shirt, más conocida entre nosotros como
camisa hawaiana. La idea era otorgar comodidad a
los trabajadores y levantarles el ánimo cuando iba
decayendo en la semana y aumentar así la productividad.
Elegir el estilo adecuado para el Casual Friday implica
que aunque la indumentaria sea cómoda siempre se
mantenga una línea elegante. De ninguna manera
significa anticipar las actividades del fin de semana con
la ropa que elegimos. Una buena opción es seguir el
estilo de siempre pero en telas más livianas y flexibles.
Demostrar creatividad en la combinación de colores y
texturas y complementar el equipo con accesorios de
diseño clásico como unos buenos anteojos de sol Aviator
de Ray-Ban y una slim tie de Alexander Olch o de J. Crew
son las claves para que el viernes sea el mejor día de la
semana. Recuerde que descentrar levemente la corbata
hacia un costado o hacer el nudo un poco más voluminoso
son gestos siempre efectivos para aportar un toque casual.
Y aunque sea fanático de los cómics e historietas evite esa
corbata con el estampado de Superman.
www.pwc.com/ar
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