...

Lean Production – Universallösning eller modefluga? Jostein Pettersen

by user

on
Category: Documents
3

views

Report

Comments

Transcript

Lean Production – Universallösning eller modefluga? Jostein Pettersen
HELIX Working Papers
ISSN 1654-8213
08/6
Lean Production –
Universallösning eller modefluga?
En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll
och retorik
Jostein Pettersen
HELIX
Linköpings universitet
SE-581 83 Linköping
SWEDEN
http://www.liu.se/helix
Tryck: Linköpings universitet, LiU Tryck 2008
SAMMANFATTNING
Lean Production firar sitt 20 års jubileum i år. Trots den långa
tiden och kopplingen till Toyotas produktionssystem (TPS)
finns fortfarande en hel del förvirring kring konceptets syfte
och innehåll.
Syftet med föreliggande rapport är att försöka klara upp en del
av denna förvirring och föra en diskussion kring konceptet och
den retorik som omger konceptet.
Diskussionerna som förs i rapporten bygger på en
litteraturstudie som omfattar den mest centrala litteraturen som
rör Lean Production.
Diskussionerna förs i tre steg. Först görs en analys av
konceptets homogenitet och huruvida Lean Production kan ses
som ett enhetligt koncept. Därefter görs en bedömning av
konceptets egenart genom en jämförelse med dess närmsta
släkting, Total Quality Management. Slutligen förs en
diskussion kring några praktiska frågor kring förutsättningar
och konsekvenser för införande av Lean Production i en
organisation.
We have to grasp not only the KnowHow but also ‘Know Why’, if we want
to master the Toyota Production System
Shigeo Shingo
INNEHÅLL
Inledning .....................................................................................................8
Rapportens syfte ......................................................................................9
Metod.......................................................................................................9
Litteraturgenomgång.................................................................................11
Lean Production – en kort historik ...........................................................12
Lean och besläktade koncept.................................................................12
Hur kan vi definiera Lean? .......................................................................14
Vad är vinsterna med Lean?..................................................................16
En översikt över Lean komponenter .....................................................16
Analys .......................................................................................................19
Lean-konceptets konvergerande validitet.............................................19
Lean-konceptets diskriminerande validitet ...........................................21
Grundläggande antaganden................................................................21
Principer för förändring .....................................................................23
Interventioner .....................................................................................24
Lean och TQM – lika men olika ........................................................25
Hur kan vi förstå Lean? ............................................................................26
Lean – en resa mot bättre vetande?...........................................................27
Leder Lean till bättre ekonomiska resultat? ..........................................27
LP som det ”enda sättet” .......................................................................28
Vilka oönskade konsekvenser kan uppstå? ...........................................29
Hur lyckas man? ....................................................................................29
Slutsatser ...................................................................................................32
Litteraturförteckning .................................................................................34
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
INLEDNING
Det har nu gått 20 år sedan begreppet ”Lean Production” (LP) lanserades
av MIT-forskaren John Krafcik (Krafcik, 1988). Det stora genombrottet
för konceptet kom två år senare då Krafciks kollegor skrev boken The
machine that changed the world (Womack m.fl., 1990). Boken kom att ha
stor betydelse för synen på verksamhetsstyrning, framförallt inom
tillverkningsindustrin.
Här i Sverige har konceptets genomslagskraft växt explosionsartat under
de senaste åren. Även om konceptet utvecklades inom bilindustrin och
har haft sin största spridning inom tillverkningsindustrin ser vi nu att
tjänstesektorn börjar ta efter och att även offentlig verksamhet börjar
arbeta enligt Lean-principer.
I och med den enorma uppmärksamhet som finns i media, forskning och
näringslivet behövs en kritisk granskning av detta ”nya” konceptet. Med
tanke på hur tidigare managementkoncept har kommit och gått är det
oundvikligt att ställa sig frågan om LP är ett universalkoncept som förmår
att lösa alla tänkbara verksamhetsproblem, eller om det är en ny
modefluga. Vad är kärnan i det som vi kallar Lean?
När man påbörjar forskning som behandlar LP kommer en rad frågor
naturligt: Vad är Lean? Hur är Lean definierat? Hur kan Lean relateras till
andra management koncept? Vad har Lean gemensamt med andra
managementkoncept? Vad särskiljer Lean från andra koncept?
Sökandet efter svar på dessa frågor leder till insikten att de är
utomordentligt svåra att hitta. Det verkar logiskt att ett så utbrett koncept
som LP borde ha en klar och koncis definition. Tyvärr är definitionen av
Lean Production mycket svårfångad (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006;
Engström m.fl., 1996; Lewis, 2000). Vissa författare har därför försökt att
skapa fungerande definitioner och på så sätt förtydliga konceptet (t.ex.
Lewis, 2000; Hines m.fl., 2004; Shah & Ward, 2007). Tyvärr går dessa
definitioner något isär, vilket kan leda till ytterligare förvirring.
En viktig fråga är vilken betydelse konceptets definition egentligen har.
Spelar det någon roll hur vi definierar Lean? Det finns ett antal åsikter om
detta. Bristen på en tydlig definition får ett antal konsekvenser för
praktiker som vill implementera LP såväl som för forskare som vill fånga
konceptets essens. Framför allt leder en bristande definition till
kommunikationssvårigheter (Dale & Plunkett, 1991 refererad av Boaden,
1997). Detta försvårar utbildning inom området (Boaden, 1997),
forskning på ämnet blir svårt (Godfrey m.fl., 1997; Parker, 2003) och det
blir svårt att definiera de övergripande målen med konceptet (Andersson
m.fl., 2006).
-8-
Jostein Pettersen
Parker (2003) hävdar att det stora antalet tolkningar av vad LP är gör det
svårt att mäta effekterna av konceptet, vilket ökar kraven på forskare att
specificera exakt vad de forskar på – vilken variant av LP det handlar om.
Karlsson & Åhlström (1996) påpekar att bristen på en definition leder till
svårigheter i att avgöra i vilken utsträckning ändringar inom en
organisation är i linje med LP, och följaktligen svårigheter med att
bedöma konceptets effektivitet.
RAPPORTENS SYFTE
Denna rapport är framförallt menat som en forskningsöversikt med fokus
på Lean och dess tillämpningar. Mer specifikt kommer följande frågor att
tas upp:
1. Är Lean Production ett homogent koncept?
2. Vilket syfte och innehåll har Lean Production?
3. Hur skiljer sig Lean Production från andra jämförbara koncept?
4. Vilka positiva och negativa effekter kan förekomma i samband
med ett införande av Lean?
5. Vad krävs för att implementera Lean så att det ger önskvärda
effekter för verksamheten?
METOD
Föreliggande rapport bygger på en litteraturgenomgång som behandlar ett
antal publikationer som rör Lean Production. En litteratursökning har
gjorts i databaserna ISI och Scopus för att identifiera de mest citerade
artiklarna som har ”lean production” eller ”lean manufacturing” med i
abstract eller nyckelord. De 20 mest citerade artiklarna togs från
respektive databas, vilket resulterade i 37 olika artiklar. Utifrån dessa
artiklar har ett antal böcker identifierats som centrala inom området. En
sökning gjordes med programmet publish or perish1 för att verifiera deras
betydelse.
Den framtagna litteraturen har studerats ingående och analyserats för att
ställa innehållet i de olika publikationerna mot varandra och föra en
diskussion kring samstämmighet och motsätningar.
Hackman & Wageman (1995) granskade konceptet Total Quality
Management2 (TQM) och frågade sig om TQM verkligen finns eller om
1
”Publish or perish” är ett program som gör citeringsanalyser utifrån databasen Google Scholar
2
På svenska används även beteckningen ”Offensiv Kvalitetsutveckling” eller endast
”Kvalitetsutveckling”
-9-
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
det har blivit en flagga under vilka en potpourri av i grunden orelaterade
organisatoriska förändringar bedrivs. Detta är en giltig fråga för alla
koncept som liknar TQM, och LP är inget undantag. Genom att följa
Hackman & Wageman, leder denna frågan till en utvärdering av
konceptets konvergerande och diskriminerande validitet. Hackman &
Wageman (1995) definierar dessa två sorters validitet på följande sätt:
Konvergerande validitet speglar graden av vilken [olika] versioner [av
konceptet] […] delar en gemensam uppsättning av antaganden och
anvisningar. Diskriminerande validitet visar till graden av vilken [konceptet] på
ett tillförlitligt sätt kan särskiljas från andra strategier för organisatorisk
förbättring. (Hackman & Wageman, 1995: 318, Översatt från engelska)
Innebörden av citatet ovan blir att den diskriminerande validiteten säger
oss huruvida konceptet innebär något nytt i förhållande till andra
existerande koncept, medan den konvergerande validitet säger oss om
konceptet verkligen existerar.
Den genomgångna litteraturen jämförs genom att lista metoder och
tekniker som de olika författarna associerar med LP. Tanken är att
centrala metoder, verktyg eller mål kommer att nämnas av varje författare
som skriver om LP. Graden av samstämmighet mellan författarna kring
dessa komponenter kommer att vara en indikator för konceptets
konvergerande validitet. Om LP uppfyller detta konvergerande
validitetskriterium, kommer en utvärdering av konceptets
diskriminerande validitet att göras utifrån en jämförelse med TQM.
Hackman & Wageman (1995) kom fram till att TQM uppfyller båda
validitetskriterier, vilket gör det till en bra grund mot vilken LP kan
jämföras.
- 10 -
Jostein Pettersen
LITTERATURGENOMGÅNG
De två databassökningarna gav totalt 37 artiklar, av vilka 12 av dem
innehåller presentationer av tekniker och/eller övergripande mål som
associeras med LP, vilket bidrar till en konceptuell diskussion.
De 12 artiklarna som anses lämpliga för vidare analys är Krafcik (1988),
Oliver m.fl. (1996), Sanchez m.fl. (2001), Lewis (2000), Mumford
(1994), James-Moore & Gibbons (1997), MacDuffie m.fl. (1996),
Dankbaar (1997), White m.fl. (2001), Hayes & Pisano (1994), Jagdev &
Brown (1998) samt Cusumano (1994).
Ett antal böcker dök upp i litteraturgenomgången. En undersökning av
böckernas citeringsfrekvens förde till en filtreringsprocess med 13
återstående böcker. Dessa är Womack m.fl. (1990), Womack & Jones
(2003), Bicheno (2004), Ohno (1988), Monden (1998), Liker (2004), Feld
(2001), Dennis (2002), Schonberger (1982), Shingo (1984), Rother &
Shook (1998), Jones & Womack (2002) and Smalley (2004).
Publikationerna av Lean Enterprise Institute (Rother & Shook, 1998;
Jones & Womack, 2002; Smalley, 2004) är mycket specifika på särskilda
verktyg (i huvudsak värdeflödesanalys), och ansågs därför inte lämpliga
för en konceptuell diskussion om LP generellt.
- 11 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
LEAN PRODUCTION – EN KORT HISTORIK
Lean-konceptet har sitt ursprung i den Japanska bilindustrin, närmre
bestämt Toyota. Efter andra världskriget strävade Toyota med att få ihop
tillräckligt stora volymer för att driva verksamheten på ett
tillfredsställande sätt. För att lära sig mer om biltillverkning besökte
representanter från Toyota den tidens ledande billtillverkare – Ford. Efter
att ha studerat Fords fabriker ingående, kunde Toyotas representanter
konstatera att de inte hade förutsättningar för att bedriva produktionen på
samma sätt. Ekonomin och tillgång på råvaror gjorde att Toyota behövde
ta betalt för sina bilar innan de tillverkades samt att maskiner skulle
behöva göra flera olika saker. Detta medförde enorma krav på att hålla
nere ställtider, ledtid och olika former av slöseri i Toyotas fabriker (Liker,
2004). Utifrån dessa förutsättningar arbetade pionjärer som Taiichi Ohno
och Shigeo Shingo med att utveckla Toyotas produktionssystem – TPS.
Arbetet med att utveckla TPS pågick i 30 år innan övriga världen började
visa sitt intresse (t.ex. Schonberger, 1985). Systemet dokumenterades
även av systemarkitekterna själva (Shingo, 1984; Ohno, 1988) och senare
av den japanske forskaren Monden (1994).
På åttiotalet gjorde amerikanska MIT3 en stor internationell
forskningsstudie mot bilindustrin – International Motor Vehicle Program
(IMVP). I studien jämfördes olika biltillverkare och slutsatsen var att de
japanska bilföretagen (och särskilt Toyota) visade bättre resultat för de
nyckeltal som behandlades i studien. En aspekt som uppmärksammades
var den låga lagernivån i en del japanska företag, vilket ledde till
distinktionen mellan buffrade (eng: buffered) och slanka (eng: lean)
produktionssystem (Krafcik, 1988).
LEAN OCH BESLÄKTADE KONCEPT
En forskarkollega sa vid ett tillfälle att alla managementkoncept är ett
resultat av empiriska studier baserade på ett slumpmässigt urval av en,
med vilket han menade att Toyota är inspirationskällan för det mesta.
Åsikterna går kanske isär ifråga om andra koncept, men vad gäller Lean
finns inga tvivel om att Toyota är Förebilden med stort F. Under IMVPstudien blev forskarlaget starkt inspirerade av Toyotas produktionssystem
(TPS), vilket omfattar det mesta av idéerna som omger LP (jfr. Liker,
2004).
Begreppet ”Lean Production” myntades av Krafcik (1988). Han använder
termen lean production systems som kontrast mot buffered production
3
Massachusetts Institute of Technology
- 12 -
Jostein Pettersen
systems, vilket syftar till två olika perspektiv på hur säkerhetslager
hanteras. I Womack m.fl. (1990) och senare texter kontrasteras gärna lean
och massproduktion, vilket antyder en mycket mer revolutionerande
skillnad. Denna distinktion har ifrågasatts starkt från flera håll (Williams
m.fl., 1992; Berggren, 1992).
Lean kommer från den produktionsinriktade traditionen JIT, Just in Time
(Monden, 1998; Ohno, 1988; Shingo, 1984) och har divergerat till den
mer omfattande filosofin ”Lean thinking” (Womack & Jones, 2003), den
övergripande verksamhetsfilosofin ”The Toyota way” (Liker, 2004)
samtidigt som det ursprungliga produktionsorienterade synsättet fortlever
(Bicheno, 2004; Nicholas & Soni, 2006).
På senare år har ett antal forskare presenterat Lean som ett övergripande
koncept som innefattar andra större managementkoncept. Detta fenomen
som på engelska kallas bundling har diskuterats av Shah & Ward (2003;
2007) och Hines m.fl. (2004). Enligt Shah & Ward (2003) består LP av
TQM, Human Resource Management (HRM), Totalproduktivt underhåll
(TPU/TPM) i tillägg till de ursprungliga Lean praktikerna som relateras
till JIT. Bicheno (2004) skriver att ”lean är kärnan”, genom vilket han
antyder att andra managementkoncept inte är olika, men enbart
delmängder av Lean (jfr. Andersson m.fl., 2006).
- 13 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
HUR KAN VI DEFINIERA LEAN?
Ett första steg i analysen av LP är att diskutera hur konceptet definieras. I
stort kan det sägas att författare som skriver om LP fokuserar på olika
saker, och lyfter fram olika syften med konceptet, vilket gör att det finns
ett antal olika idéer om konceptets innebörd. En av huvudanledningarna
till förvirringen kring vad LP är härstammar från diskussionen om LP
som filosofi (jfr. Womack & Jones, 1996) gentemot ”Toolbox Lean” (jfr.
Bicheno, 2004). Det finns ingen inneboende motsättning mellan dessa.
Båda är korrekt, men inte uteslutande. Det finns en filosofisk såväl som
en verktygsinriktad dimension av LP. Mer korrekt skulle vara att säga att
”Lean” inte finns i systemet, men snarare i resultaten. Lean är inte en
handling, utan ett tillstånd. Man gör inte Lean, det är någonting man är
eller blir (jfr. Liker, 1998). Den filosofiska delen av Lean fokuserar på
detta tillstånd av ”slankhet” (eng: leanness), medan verktygslådan
innehåller verktygen som kan hjälpa en att uppnå det tillståndet. Att
applicera verktyg utan mål kommer resultera i förvirring och brist på
samordning. Att ha mål och filosofier utan medel för att realisera dem är
inte mer än fantasier. Med andra ord finns det behov av både verktyg och
filosofi för att bli ”Lean”.
Indelningen av LP i de två delar diskuterade ovan har fört till
diskussioner om vilken som är mest korrekt. Som diskuterats ovan finns
två huvudsakliga traditioner inom Lean; en verktygsfokuserad och en
filosofisk tradition. Ett vanligt uttalande bland förespråkare för en
filosofisk approach till LP är att ”Lean är mer än en uppsättning verktyg”
(t.ex. Bicheno, 2004). Det finns också en annan uppfattning som
argumenterar för en mer praktisk och projektbaserad approach som säger
att ”Lean är en uppsättning av verktyg för att bekämpa slöseri”. Denna
typ av uttalande är svår att hitta explicit i akademiska texter, men mycket
vanlig bland vissa praktiker. Perspektivet kan även antas finnas bland
författare av litteratur med starkt fokus på verktyg (t.ex. Nicholas & Soni,
2006).
Enligt Hines m.fl. (2004) existerar LP på båda nivåer, med både
strategiska och operativa dimensioner, varför inget av perspektiven är
mer korrekt än det andra. Utöver detta kan LP sägas ha både en filosofisk
och en praktisk dimension (Shah & Ward, 2007). Genom att anpassa och
kombinera de fyra dimensionerna som föreslås av Hines m.fl. (2004) och
Shah & Ward (2007) kan LP karakteriseras på fyra olika sätt (figur 4,
nästa sida).
Termerna praktisk och filosofisk ersätts med termerna performativ och
ostensiv. Termerna operativ och strategisk ersätts med termerna diskret
och kontinuerlig. Termen ostensiv antyder en ändring från allmän filosofi
- 14 -
Jostein Pettersen
till sådant som endast kan definieras genom exempel, medan performativ
och praktisk fokuserar på sådant som görs. Termen diskret antyder ett
fokus på isolerade händelser, till exempel enskilda förbättringsprojekt
som använder ”verktygslådan för Lean” (jfr. Bicheno, 2004; Nicholas &
Soni, 2006), eller det slutliga tillståndet slankhet (jfr. engelskans
leanness, Krafcik, 1988). Som en kontrast används termen kontinuerlig
för att indikera ett processorienterat angreppssätt, med fokus på
kontinuerliga insatser, såsom filosofin ”lean thinking” eller ”The Toyota
Way” (jfr. Womack & Jones, 2003; Liker, 2004) eller processen genom
vilken man blir lean (jfr. Liker, 1998; Karlsson & Åhlström, 1996).
Figur 1.
Diskret
(Operativ)
Kontinuerlig
(Strategisk)
Ostensiv
(Filosofisk)
Vara Lean
(Leanness)
Tänka Lean
(Lean thinking)
Performativ
(Praktisk)
Göra Lean
(Toolbox Lean)
Bli Lean
(Becoming Lean)
En illustration av fyra definierbara perspektiv på Lean Production. Termerna
inom parentes är de som föreslås av Hines m.fl. (2004) respective Shah & Ward
(2007).
- 15 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
VAD ÄR VINSTERNA MED LEAN?
Det amerikanska LEI4 gör årliga undersökningar kring synen på och kunskapen om
Lean. Enligt deras undersökning från 2007 slås det upp som ett stort problem att Lean
huvudsakligen ses som en metod för kostnadsreduktion. I undersökningen ställdes en
fråga om vad respondenterna anser är den största vinsten med LP, genom att markera
tre val i en lista av tio val. I figur 2 på nästa sida presenteras de fem parametrar som
fick högst betyg. Siffrorna anger den procentuella andelen av respondenterna som
gjort markerat respektive alternativ.
50%
40%
30%
20%
10%
tiv
ite
t
al
ite
t
pr
od
uk
d
ka
d
ka
Ö
ka
d
Ö
Ö
M
pr
od
uk
tk
v
in
sk
at
l
ag
er
e
tä
lle
ls
lfr
ed
ss
ku
nd
til
Ko
st
na
ds
re
du
kt
io
n
0%
Figur 2.
Enligt det amerikanska LEI’s undersökning från 2007 ses kostnadsreduktion som
den största vinsten med Lean. (LEI, 2007a)
I Lean-litteraturen hittar vi olika syften med LP, varav kostnadsreduktion
är ett av dem. I den litteratur som ingår i denna litteraturstudie är ett
internt fokus något vanligare än ett externt (dvs. kundfokus). Som figur 3
på nästa sida visar är dock inte fördelningen så obalanserad som i LEI’s
undersökning.
EN ÖVERSIKT ÖVER LEAN KOMPONENTER
Tabellen på nästa sida ger en presentation av de komponenter som är
mest frekvent nämnda i de genomgångna böckerna. Komponenter som
har diskuterats av färre än tre författare har uteslutits från presentationen.
Komponenterna är sorterade enligt hur frekvent de diskuteras av
författarna i litteraturstudien.
4
Lean Enterprise Institute – grundades och företräds av IMVP forskarna Jim Womack och Dan Jones
- 16 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Kaizen/Ständiga förbättringar
Ställtidsreduktion
Just in Time produktion
Kanban (Behovsstyrd production)
Poka yoke (Felsäkring)
Heijunka (Produktionsutjämning)
Standardiserat arbetssätt
Visuell styrning
5S (Ordning och reda)
Andon (Visualisering av problem)
Låg orderkvantitet
Tidsstudier
Eliminering av slöseri
Lagerreduktion
Leverantörssamverkan
Taktad produktion
TPM/Förebyggande underhåll
Jidoka/Autonomation (Separation av
människa och maskin)
Statistisk processtyrning (SPS)
Teamorganisation
Bemanningsreduktion
100% inspektion
Layout justeringar
Hoshin kanri (Måldelning)
Förbättringsgrupper
5 varför (Grundorsaksanalys)
Värdeflödesanalys/flödeskartläggning
Utbildning
Delaktighet
Flexibel bemanning
Ledtidsreduktion
Process synkronisering
Produktionsceller
Mål
Figur 3.
Womack &
Jones
(& Roos)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Liker
Bicheno
Dennis
Feld
Ohno
Monden
Schonberger
Shingo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(X)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(X)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nej!
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Reducera
slöseri och
förbättra
värde
X
X
X
X
X
X
Enstycksflöde
X
X
X
X
X
X
X
Tillverka
produkter med
färre defekter
enligt precisa
kundönskemål
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Kundfokus
(Hög kvalitet,
låg kostnad,
kort ledtid)
Robust
produktion
(X)
X
X
X
X
X
Förbättra
kvalitet och
produktivitet
Kostnadsreduktion
genom
eliminering
av slöseri
(X)
Kostnadsreduktion
Eliminera
slöseri och
reducera
kostnader
En presentation av komponenter som associeras med Lean Production. Komponenterna är sorterade enligt ackumulerad frekvens.
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Figur 2 (föregående sida) visar några intressanta aspekter om idéerna som
associeras med LP. De enda komponenterna som diskuteras av samtliga
författare är ”ställtidsreduktion” och ”ständiga förbättringar”, vilket
antyder att dessa är centrala för konceptet. Under förutsättning att
”behovsstyrd produktion” kan ses som en delmängd av ”Just-in-time
produktion” är även denna komponent täckt av samtliga författare.
Felsäkring (poka yoke) och produktionsutjämning (heijunka) verkar
också vara centrala komponenter i LP. Detta resonemang leder till en
misstanke om att det finns möjlighet att gruppera komponenterna till
delkoncept på en något högre abstraktionsnivå, vilket görs i nästa avsnitt.
- 18 -
Jostein Pettersen
ANALYS
LEAN-KONCEPTETS KONVERGERANDE VALIDITET
En förutsättning för att kunna jämföra LP mot andra koncept är att
undersöka huruvida LP kan anses vara ett homogent koncept. Denna
bedömningen görs utifrån en analys av konceptets konvergerande
validitet (se sidan 10).
En granskning av de mål som presenteras i figur 3 lyfter några frågor om
LPs konvergerande validitet. Den allmänna åsikten att syftet med LP är
att reducera slöseri verkar inte hålla, även om några författare (Bicheno,
2004; Monden, 1998; Shingo, 1984) hävdar detta. I den genomgångna
litteraturen finns skillnader i de mål med LP som formulerats. Generellt
finns två typer av mål, internt riktade (Liker, 2004; Feld, 2001; Ohno,
1988; Monden, 1998; Schonberger, 1982; Shingo, 1984) och externt
riktade (Womack m.fl., 1990/Womack & Jones, 2003; Bicheno, 2004;
Dennis, 2002; Schonberger, 1982). Man skulle kunna hävda att
skillnaderna i formulering av mål är mycket små, vilket skulle göra det
till en petitess, men ett internt riktat initiativ för att reducera kostnader
vill skilja sig avsevärt från ett externt riktat initiativ för att förbättra
kundnöjdhet.
Komponenterna som listas i figuren på sidan 17 är i viss mån relaterade
till varandra, vilket motiverar en släktskapsanalys. Släktskapsanalys är en
metod för att ordna stora mängder information i meningsfulla
grupperingar (se t.ex. Bergman & Klefsjö, 2001). I figur 4 på nästa sida
presenteras ett sätt att gruppera komponenterna från figur 3.
- 19 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Figur 4.
Gemensamt begrepp
Just in Time
(100 %)
Specifika komponenter
Produktionsutjämning (heijunka)
Behovsstyrd produktion (kanban)
Taktad produktion
Process synkronisering
Resursminskning
(100 %)
Låg orderkvantitet
Slöseribekämpning
Ställtidsreduktion
Ledtidsreduktion
Lagerreduktion
Human Resource
management
(78 %)
Team organisation
Utbildning
Delaktighet
Förbättringsstrategier
(100 %)
Förbättringsgrupper
Ständiga förbättringar (kaizen)
Grundorsaksanalys (5 varför)
Felbekämpning
(100 %)
Autonomation (jidoka)
Felsäkring (poka yoke)
100% inspektion
Visualisering av problem (Andon)
Supply Chain Management
(78 %)
Värdeflödesanalys/flödeskartläggning
Leverantörssamverkan
Standardisering
(100 %)
Ordning och reda (5S)
Standardiserat arbetssätt
Visuell styrning
Scientific Management
(100 %)
Måldelning (hoshin kanri)
Tidsstudier
Flexibel bemanning
Bemanningsreduktion
Layout justeringar
Tillverkningsceller
Övriga tekniker
(56%, 67%)
Statistisk processtyrning (SPS)
TPM/Förebyggande underhåll
Ett förslag till gruppering av Lean-komponenterna i figur 2. Siffrorna i parentes
anger den procentuella andelen av författarna som diskuterar minst en av
komponenterna i gruppen.
Genom att gruppera komponenterna ges en mer homogen bild av LP.
Förutom tre av grupperna har samtliga författare diskuterat minst en av
komponenterna i varje grupp. I gruppen som benämns Human Resource
Management har inga av komponenterna diskuterats av författarna
Bicheno och Shingo. Författarna Ohno och Schonberger har inte
diskuterat några av komponenterna i gruppen Supply Chain Management.
Vidare har de övriga teknikerna något lägre siffror. Detta indikerar att de
två grupperna Human Resource management och Supply Chain
Management inte är definierande karakteristika för Lean Production,
- 20 -
Jostein Pettersen
vilket strider mot vad Shah & Ward (2003) kommit fram till. Siffrorna är
dock rätt höga, vilket antyder att de är viktiga – men inte vitala – delar av
Lean konceptet.
Utifrån grupperingen och resonemanget ovan kan LP anses vara ett
relativt enhetligt koncept bestående av Just in Time, Resursminskning,
Förbättringsstrategier, Felbekämpning, Standardisering samt tekniker
för Scientific Management. Enligt resonemanget ovan definierar dessa
grupper konceptets innehåll, vilket innebär att konceptet är definierat i
operativa termer. Det är dock svårt att formulera en kortfattad och tydlig
definition som fångar samtliga element inom LP och integrerar de olika
mål som presenteras i den genomgångna litteraturen. Med andra ord kan
LP sägas att (knappt) uppfylla kriteriet för konvergerande validitet, även
om det inte finns någon tydlig samstämmighet bland författarna om det
övergripande syftet med konceptet.
LEAN-KONCEPTETS DISKRIMINERANDE VALIDITET
Slutsatsen från förra avsnittet är att LP kan ses som ett relativt homogent
koncept, varför vi kan gå vidare i vår analys. Frågan är då vad som är
skillnaden mellan TQM och LP. I det följande avsnittet kommer LP att
jämföras med TQM utifrån den analys som gjordes av Hackman &
Wageman (1995). Diskussionen förs utifrån tre olika aspekter;
grundläggande antaganden, principer för förändring samt interventioner.
Grundläggande antaganden
Kvalitet
Inom LP verkar kvalitet inte ha samma uppmärksamhet som i litteraturen
om TQM. Huvudfokus i Lean-litteraturen ligger på Just in Time (JIT)
produktion. JIT antas kunna reducera totalkostnaden, såväl som
synliggöra problem. Detta uppnås genom att minska resurserna i
systemet, så att buffertar inte döljer de problem som uppstår. På kort sikt
kommer resursminskningen att direkt reducera kostnader, medan det på
lång sikt antas synliggöra problem som finns i produktionen, vilket gör
det till en central del i förbättringsarbetet (Shingo, 1984; Ohno, 1988;
Krafcik, 1988).
En allmän åsikt är att syftet med LP är att bekämpa slöseri.
Litteraturgenomgången stödjer inte denna åsikt, men slöseribekämpning
är definitivt en viktig del av konceptet. Vissa författare hävdar att slöseri
elimineras för att öka värdet för kunderna (t.ex. Dennis, 2002; Bicheno,
2004), medan andra menar att det är en strategi för att minska kostnader
(t.ex. Ohno, 1988; Monden; 1998). Reduktion av slöseri är också en
viktig del av TQM, men under namnet kvalitetsbristkostnader (jfr.
- 21 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Hackman & Wageman, 1995; Sörqvist, 1998). En viktig skillnad mellan
TQM och LP i detta avseende är precisionen i definitionen av slöseri. I
största delen av Lean-litteraturen definieras slöseri eller muda genom de
sju former5 som utvecklades av Ohno (1988), medan TQM tillämpar en
mycket generell definition av kvalitetsbristkostnader, vilken innefattar
allt som skulle kunna elimineras genom förbättringar (Sörqvist, 1998).
Anställda och kvaliteten på deras arbete
En viktig kritik av LP är att det i allmänhet tar lite hänsyn till de
anställdas perspektiv. Anhängarna av LP har oftast ett starkt
instrumentellt och ledningsorienterat perspektiv, och diskuterar gärna
anställda som komponenter i produktionssystemet (jfr. Kamata, 1982;
Berggren, 1992; 1993).
Den omfattande diskussionen som förs kring jidoka och poka yoke
argumenterar för att separera människan från maskinen och utesluta
möjligheten för människan att göra fel. Detta kan tolkas som att den
anställde inte förväntas kunna producera god kvalitet, vilket således gör
det nödvändigt att eliminera möjligheten för mänskliga fel från systemet.
Organisationer som system
En sak som LP och TQM har gemensamt är att se organisationen som ett
system (Womack & Jones, 2003; Bicheno, 2004). Men det är en viss
skillnad i perspektiv mellan de två koncepten. Medan TQM har ett starkt
fokus på den interna strukturen och integrationen mellan avdelningar
inom organisationen, betonar LP ett supply chain perspektiv, vilket ser de
interna produktionsoperationerna som en del av ett värdeflöde, vilket är
hela kedjan av förädlingsaktiviteter från underleverantörer till slutkund
(Rother & Shook, 1998; Jones & Womack, 2002).
Kvalitet är högsta ledningens ansvar
Detta är ett perspektiv som LP och TQM delar, men återigen med vissa
skillnader. TQM-ledare ska skapa strukturer som stödjer de anställda i
arbetet med att skapa hög kvalitet (Deming, 1986; Hackman &
Wageman, 1995). Idéen är den samma för LP, men motiveringen verkar
bygga på en strävan att eliminera den mänskliga faktorn från systemet
genom jidoka och poka yoke (se ovan). Med McGregors terminologi kan
man argumentera för att människosynen inom TQM ligger närmre Teori
Y, medan den i LP ligger närmre Teori X (jfr. Ezzamel m.fl., 2001).
5
Onödig transport, Onödigt lager, Onödig rörelse, Väntan, Överproduktion, Överarbete, Defekter
- 22 -
Jostein Pettersen
Principer för förändring
Fokus på processer
Inom LP föredras ofta termen värdeflöde (Womack & Jones, 2003).
Termen process används vanligen på en lägre abstraktionsnivå, vilken
TQM teoretiker skulle benämna delprocess eller aktivitet (jfr. Riley,
1998). Tanken att ledare ska analysera och förbättra processerna och
utbilda de anställda delas också av de två koncepten.
Faktabaserade beslut
Litteraturen om LP betonar inte explicit faktabaserade beslut, men detta
är implicit i många Lean-verktyg, av vilka många är analytiska verktyg
för att åstadkomma JIT produktion. Även om detta är ett delat perspektiv
mellan LP och TQM finns en viss skillnad. Inom TQM är analys av
variabilitet genom statistiska verktyg ett centralt koncept (Hackman &
Wageman, 1995). Inom Lean-traditionen verkar inte detta vara lika
viktigt. Faktiskt argumenterar vissa författare mot användandet av
statistiska verktyg för att analysera prestanda, och rekommenderar
alternativa verktyg som exempelvis ökad inspektion och visualisering av
problem (Dennis, 2002; Liker, 2004).
Lärande och ständig förbättring
Enligt Hackman & Wageman (1995) är TQM ”pro-learning with a
vengeance”. Aspekter som rör lärande är starkt betonade inom TQMlitteraturen, medan litteraturen om LP inte lämnar mycket plats åt dessa
frågor. Som diskuterat ovan är LP i allmänhet svagare vad gäller frågor
som gäller mänskligt beteende, med starkt fokus på instrumentella
tekniker för att förbättra systemets prestanda. Ständiga förbättringar är en
central del av LP, vilket indikerar att ett visst lärande måste finnas.
Frågan är däremot vem som lär sig. TQM fokuserar mycket på att
stimulera kreativitet och individuella förbättringsinitiativ (Hackman &
Wageman, 1995), medan LP framhåller standardisering av arbetet och
kollektivt lärande (Niepce & Molleman, 1998; Thompson & Wallace,
1996).
- 23 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Interventioner
Analys av kundkrav
Kundfokus är ett mycket utmärkande drag hos TQM, där varje förbättring
ska baseras på en undersökning av kundens krav, vare sig kunden är
intern eller extern. LP lägger inte särskilt stor vikt vid kundbehov. Detta
syns tydligt genom granskning av figur 2, där samtliga metoder/tekniker
har internt fokus och endast indirekt kan kopplas till kundbehov. Några
författare anser att syftet med LP är att göra kunden nöjd (t.ex. Dennis,
2002), men metoder för att analysera kundkrav är synnerligen sällsynta i
den genomgångna litteraturen, vilket antyder att detta inte är en typisk
Lean-intervention.
Leverantörssamverkan
Leverantörerna anses vara mycket viktigt både inom LP och TQM. Båda
koncepten framhäver långsiktiga relationer med leverantörer och att
förbättringar bör göras i samarbete med dem.
Förbättringsgrupper
Kvalitetscirklar har en central roll i mycket av TQM-litteraturen och kan
användas för problemlösning eller förbättringsaktiviteter. I Leanlitteraturen diskuteras förbättringsgrupper explicit av ungefär hälften av
de studerade författarna. Däremot är dessa grupper ofta implicita i
diskussioner om förbättringsaktiviteter.
Vetenskapliga metoder för prestationsmätning och förbättring
Både TQM och LP använder ett antal vetenskapliga metoder för att
analysera och utvärdera prestationer. Däremot skiljer sig dessa metoder
signifikant, och verktygen som associeras med ett koncept nämns i
allmänhet inte i litteraturen om det andra konceptet. Syftet med att göra
mätningar skiljer sig också. Inom TQM görs mätningar för att identifiera
problem och dokumentera förbättringar, medan Lean-teoretiker menar att
mätningar ska göras i syfte att planera och synkronisera processer, t.ex.
för att bestämma produktionstakt (jfr. Ohno, 1988; Bicheno, 2004).
Tekniker för processledning
Som diskuterat ovan används begreppet process på något olika sätt av
författare inom TQM och Lean. I Lean-litteraturen presenteras olika
tekniker för både övergripande processnivå och individuella aktiviteter.
På organisationsnivå kan värdeflödesanalys användas för att belysa flera
olika sorters problem i processen (Rother & Shook, 1998). På en mer
- 24 -
Jostein Pettersen
operativ nivå används olika tidsstudietekniker, t.ex. så kallade
spaghettidiagram (Bicheno, 2004).
Lean och TQM – lika men olika
På en filosofisk nivå har LP och TQM många idéer gemensamt, i
synnerhet rörande ständiga förbättringar och systemperspektivet.
Däremot skiljer sig koncepten signifikant på en operativ nivå. De
grundläggande värderingarna för de två koncepten skiljer sig också en
del, särskilt med avseende på mänskligt värde. Slutsatsen från denna del
av analysen blir att LP och TQM är skilda från varandra. LP kan alltså
sägas uppfylla även det diskriminerande validitetskriteriet.
- 25 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
HUR KAN VI FÖRSTÅ LEAN?
Enligt diskussionen ovan finns fyra olika perspektiv på Lean, definierat
av definitionerna diskret - kontinuerlig respektive ostensiv - performativ.
I den genomgångna litteraturen finns ingen allmänt accepterad definition
av Lean som spänner över samtliga fyra perspektiv, och formuleringar
rörande det övergripande målet för konceptet går isär. Så obekvämt som
detta kan kännas för Lean-förespråkare verkar det finnas en relativt stark
samstämmighet angående de särdrag som definierar konceptet, nämligen
de delkoncept som i denna text benämnts Just in Time, Resursminskning,
Förbättringsstrategier, Felbekämpning, Standardisering samt tekniker
för Scientific Management. Enligt resonemanget i metodavsnittet (sidan
10) kan vi anse att dessa grupper är centrala för konceptet och att de
således definierar konceptet i operativa termer. Följaktligen är LP
definierat endast i operativa termer.
Att formulera en definition som fångar alla dimensionerna av Lean är en
stor utmaning och måhända en onödig ambition. Enligt Muffatto (1999)
och Hines m.fl. (2004) är Lean ett koncept under ständig utveckling,
vilket antyder att en ”definition” av konceptet endast kommer att vara en
ögonblicksbild av ett rörligt mål, som endast är giltig inom en kort
tidsperiod. Detta kan vara en förklaring till de skenbara skillnaderna
mellan författare inom området. Utifrån detta är det svårt att låta bli att
lyfta frågan om det är möjligt att ta fram en precis definition av Lean.
Man kan också fråga sig om en definition kommer att vara användbar,
med avseende på den växlande natur som omger managementkoncept
som TQM och Lean. Hursomhelst gör denna text försök att presentera
grunderna för Lean Production och framföra dess mest betydande
filosofiska element, och förhoppningsvis därigenom uppklara lite av den
förvirring som omger konceptet.
Denna diskussion är giltig först och främst på en konceptuell nivå. När
man rör sig i den praktiska verkligheten suddas gränserna ut mellan alla
koncept. Det är mycket svårt att hitta någon ”ortodox” variant av det ena
konceptet eller det andra. Det man kan observera i verkliga organisationer
är oftast en syntes av ett antal olika koncept som har växt fram över
längre tid.
Diskussionen om vilka verktyg som ingår i LP konceptet och vilka som
inte gör det är en fråga om vad man föredrar. Verktyg som presenteras i
litteraturen är ofta baserade på verktyg som används av Toyota (t.ex.
Liker, 2004). Vilka verktyg som används är sekundärt. Först borde en
vision av ”slankhet” etableras, och mål för att uppnå det. Därefter bör
man välja verktyg som kan hjälpa en att realisera visionen (jfr. Shook,
1998 i Liker, 1998).
- 26 -
Jostein Pettersen
LEAN – EN RESA MOT BÄTTRE VETANDE?
LEDER LEAN TILL BÄTTRE EKONOMISKA RESULTAT?
Enligt Womack m.fl. (1990) är Lean det överlägset bästa sättet att
tillverka saker. Jämfört med traditionell tillverkning hävdar Womack
m.fl. (1990) att Lean kräver:
Hälften så mycket arbetskraft i fabriken, hälften så mycket tillverkningsutrymme,
hälften så mycket investering i verktyg, hälften så mycket tid för teknikutveckling,
hälften så mycket tid för utveckling av nya produkter. (Womack m.fl., 1990,
översatt från engelska)
Detta låter onekligen mycket bra. Vilken verksamhet vill inte uppnå
sådana effekter? Enligt IMVP studien finns ett positivt samband mellan
produktionssystemets ”slankhet” och prestanda (Krafcik, 1988; Womack
m.fl., 1990; MacDuffie m.fl., 1996). Men deras metoder har blivit rätt
hårt kritiserade av andra forskare. Bland annat anses deras
datainsamlingsmetoder vara inriktade mot andra faktorer än vad IMVPforskarna uttalar sig om (Williams m.fl., 1992). Vidare anses de kausala
sambanden och skillnaderna i resultat vara överdrivna i presentationen av
forskningsresultaten – och ännu mer i den generella debatten kring
konceptet (Jonsson, 1995).
Enligt flera författare (Krafcik, 1988; Womack m.fl., 1990; MacDuffie
m.fl., 1996) finns en positiv korrelation mellan produktionssystemets
”slankhet” och dess prestanda.6 Detta är dock lite av en hönan-och-ägget
situation. Lean Production innebär en reduktion av säkerhetslager, vilket
gör produktionssystemet mer känsligt för störningar (Krafcik, 1988;
Womack m.fl., 1990). För icke-effektiva produktionssystem leder en
sådan reduktion av säkerhetslager till ett mer fragilt system, vilket
följaktligen sänker systemets effektivitet och produktivitet. Detta leder till
en signifikant fråga: Innebär Lean Production en ökning i prestanda, eller
är hög prestanda en förutsättning för att skapa ett ”slankt”
produktionssystem?
6
I detta fallet används termen ”prestanda” för att sammafatta flera faktorer, som effektivitet,
produktivitet och förmåga att hantera produktkomplexitet
- 27 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
LP SOM DET ”ENDA SÄTTET”
Det finns mycket skrivet om fördelarna med Lean. Det finns många som
hävdar att Lean är en förutsättning för överlevnad. Womack m.fl. (1990)
menar att
Lean Production kommer att ersätta traditionella tillverkningsmetoder i alla
områden av industriella satsningar och kommer att bli en global standard för
produktionssystem för det tjugoförsta århundradet. Den världen kommer att bli ett
mycket annorlunda och mycket bättre ställe. (Womack m.fl., 1990, s. 278;
översatt från engelska)
Det mesta av litteraturen som framhäver dessa synpunkter hämtar oftast
sina argument från Toyota eller IMVP-studien (som för övrigt också är
tungt inspirerad av Toyota). Studier som undersöker effekten av Lean
utanför Toyota ger inget entydigt stöd åt argumenten om konceptets
överlägsna ställning (t.ex. Lewis, 2000; Bonavia & Marin, 2006). Enligt
Berggren (1995) är den modell som Volvo tidigare använde i Uddevalla
och Kalmar minst lika effektiv som Toyotas modell, och dessutom
överlägsen vad gäller produktkvalitet och flexibilitet.
Womack m.fl. (1990) hävdar att Lean-principer är applicerbara i vilken
industri som helst. Om detta är korrekt borde japanerna rimligtvis ha
spritt kunskapen om dessa principer genom all japansk industri. Detta
verkar inte vara fallet. De enda ”riktiga” Lean-producenter i Japan finns
inom bilindustrin, representerade av t.ex. Toyota, Honda och Mazda,
medan andra områden presterar på samma (eller sämre) nivå jämfört med
västerländska konkurrenter.7 Detta påpekades för mer än 20 år sedan av
Keys & Miller (1984), vilket antyder att principerna för LP inte har fått
särskilt stor spridning utanför bilindustrin. Cooney (2002) anser att
möjligheten att bli ”lean” (särskilt genom JIT) till stor del beror på
affärsförutsättningar som inte alltid finns, vilket begränsar konceptets
”universalitet”. Även detta är ett starkt argument för en
anpassningsinriktad inställning till LP.
De flesta Lean-anhängare argumenterar för konceptets universalitet (t.ex.
Womack m.fl., 1990). Monden (1983) delar denna åsikt, men hävdar att
två grundläggande principer krävs för att få systemet att fungera – en nära
relation mellan tillverkare och leverantör och en relation mellan chef och
medarbetare enligt japansk modell. I nordiska länder (och särskilt
Skandinavien), finns en stark tradition för platta organisationer och
autonoma grupper, vilket är i konflikt med den japanska hierarkin och
uppifrånstyrning. Om Monden har rätt i sitt uttalande kommer det
7
Shu Yamada, University of Tsukuba – Seminarium vid Linköpings universitet, 2007
- 28 -
Jostein Pettersen
innebära stora svårigheter med att implementera Lean i länder som har
denna tradition.
Hur omöjlig kombinationen av den sociotekniska traditionen och Lean
må verka, har många författare försökt att kombinera de två koncepten
och hävdar att detta kommer att bli en överlägsen ny produktionsfilosofi
(Dankbaar, 1997; Niepce & Molleman, 1998). I våra nordiska länder
skulle LP och sociotekniken kunna kombineras genom en
vidareutveckling av våra traditioner kring ”det goda arbetet”. På så sätt
kanske Lean kommer att följa samma utveckling som TQM, så att vi i
framtiden kommer att se distinkt skilda japanska, amerikanska och
skandinaviska traditioner av Lean.
VILKA OÖNSKADE KONSEKVENSER KAN UPPSTÅ?
Den huvudsakliga inspirationskällan för LP, Toyotas produktionssystem
(TPS) har fått mycket negativ uppmärksamhet över åren, med särskilt
fokus på belastningen på produktionspersonalen (t.ex. Kamata, 1982;
Berggren, 1992; Conti m.fl., 2006).
Kritiker av LP anser att konceptet innebär en utarmning av
arbetsuppgifter och ett hänsynslöst utnyttjande av personalen, vilket gav
LP nidnamnet ”Mean Production”.
Genom noggrann granskning av litteraturen om LP kan man skönja ett
mycket instrumentellt synsätt, där personalen ses mer som en resursbank
än som enskilda individer. En alltför okritisk tolkning av denna litteratur
leder därför till en stor risk för att det uppstår problem av den sort som
kritikerna av konceptet framför.
HUR LYCKAS MAN?
Hur man får till en lyckad förändring är en fråga som diskuterats intensivt
sedan organisationsforskningens begynnelse. Endast en tredjedel av alla
förändringsinitiativ leder till önskade resultat, vilket innebär att så många
som 60-70 % försök leder till misslyckande (t.ex. Beer, 2003). Detta till
trots för alla managementböcker som skrivits och säkerligen lästs av
ledare som vill förbättra sina verksamheter. Anledningen till dessa
misslyckanden diskuteras flitigt i litteratur om förändringsarbete, och
även i undersökningar som Lean Enterprise Institute gjort bland sina
medlemmar.
I samma undersökning som presenteras på sidan 16 har problemen vid
införande av LP behandlats. Enligt undersökningen anses motstånd mot
förändringar – i synnerhet från mellanchefer – utgöra en betydande del av
orsaken till problem med att införa Lean.
- 29 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
Mellanchefernas roll i organisatoriska förändringar har betonats av många
forskare. I Pettersen (2008) diskuteras mellanchefernas nyckelroll i att
förmedla information mellan högre ledning och operativ personal. I och
med den stora makten detta ansvar innebär bör betydande resurser läggas
ner på att samarbeta med mellancheferna i förändringen.
40%
30%
20%
10%
Figur 5.
im
pl
Br
is
tp
å
M
ot
st
ån
d
frå
n
m
el
la
nc
em
he
en
fe
r
te
r
in
M
gs
ot
st
ku
ån
ns
d
ka
frå
p
n
m
M
ed
ot
st
ar
ån
be
d
ta
frå
re
n
ar
be
ts
le
da
Åt
Av
re
er
s
ak
gå
na
ng
d
til
av
lg
kr
am
is
m
al
ta
rb
et
ss
ät
t
0%
Enligt LEI’s undersökning från 2007 anses motstånd mot förändringar vara det
största problemet vid införande av Lean. (LEI, 2007b)
Praktiker som ämnar införa Lean Production ställer sig ofta frågor om
vilka förändringar som krävs samt vilka krav ställs på personalen och
ledarskap. Svaret är lika enkelt som självklart: Det beror på vilken variant
av Lean man vill ha. När man beger sig ut på en resa mot Lean är det
viktigt att uppmärksamma de olika perspektiv som finns på konceptet. Att
lyfta medvetenheten om dessa skillnader kan hjälpa till att förtydliga
budskap och undvika meningsskiljaktigheter om vilket koncept
organisationen implementerar.
LP skiljer sig signifikant från sin närmsta släkting TQM, vilket leder till
slutsatsen att LP är ett eget managementkoncept. Slutsatsen från Shah &
Ward (2003) att TQM och andra koncept är delar av Lean stöds inte av
föreliggande studie. Detta innebär dock inte att det finns vissa regler för
vad Lean kan vara och hur principerna kan tillämpas. Detta är givetvis
upp till det enskilda företaget.
Den stora spridningen i presentation av LPs syfte och innehåll som
diskuterats i denna rapport borde hjälpa till att motivera en
anpassningsinriktad approach till införandet av konceptet, med en strävan
mot att hitta ett produktionskoncept som stämmer överens med de
- 30 -
Jostein Pettersen
kontextuella faktorer och tidigare produktionspraktiker som finns inom
organisationen. En viktig poäng är att konceptet inte bör kopieras rakt av
från en lärobok i tron att det slutgiltiga svaret på alla verksamhetsproblem
har hittats. Bättre vore att kritiskt granska de principer som presenteras
och göra en utvärdering av hur dessa kan komma till användning i den
egna organisationen. Att göra aktiva val rörande värderingar och tekniker
borde förbättra chanserna att lyckas med att förbättra
produktionssystemet.
- 31 -
Lean Production – Universallösning eller modefluga?
SLUTSATSER
Syftet med denna rapport har varit att kritiskt granska Lean Production,
både avseende konceptets definition och innehåll samt den retorik som
omger konceptet. Nedan följer en sammanfattning av de viktigaste
slutsatserna som görs i rapporten.
Någon heltäckande konceptuell definition för Lean Production finns inte.
De definitioner som finns är inte entydiga och en del av dem står delvis i
konflikt med varandra. Konceptet är endast definierat i operativa termer,
det vill säga igenom ett antal metoder som ingår i konceptet. Metoderna
har grupperats till delkoncept, vilka i denna rapport namngetts enligt
följande:
• Just in Time
• Resursminskning
• Förbättringsstrategier
• Felbekämpning
• Standardisering
• Scientific Management
I motsättning till vad som framhålls av vissa forskare, ingår andra
koncept som Total Quality Management (TQM), Human Resource
Management (HRM) och Total Productive Maintenance (TPM) inte som
delar av Lean Production. Dessa är mer eller mindre fristående koncept
som är relaterade till LP. Lean Production är dessutom signifikant skilt
från TQM, i synnerhet gällande humanistiska värderingar, vilka är
avsevärt svagare i LP jämfört med TQM.
Precis som för definitionerna finns det motsägelser i de mål som
förknippas med konceptet. Målen som beskrivs i litteraturen är antingen
inriktade mot att skapa värde för externa kunder eller mot att effektivisera
verksamheten och sänka kostnader. Retoriken kring dessa två sorters mål
är rätt jämnt fördelat. Däremot är det ytterst lite som rent praktiskt är
relaterat till att skapa värde för kunderna, vilket försvagar uttalanden som
antyder att Lean Production är ett kundinriktat koncept.
LP kan förstås ur fyra olika perspektiv: (1) Som det slutliga tillstånd
verksamheten vill uppnå (att vara Lean); (2) som en process genom
vilken verksamheten närmar sig målet (att bli Lean); (3) som en
uppsättning av verktyg för att effektivisera verksamheten (verktygslåda
för Lean) samt (4) en övergripande filosofi som ska fungera som en guide
i förändringsprocessen (Lean-tänkande).
- 32 -
Jostein Pettersen
Generellt brukar författare renodla något av dessa fyra perspektiv. Det är
först när de fyra perspektiven sammanförs som en helhetsförståelse för
konceptet kan uppnås.
Mycket pekar på att Lean-konceptet bör anpassas till den specifika
verksamheten där det ska implementeras. Kontextuella faktorer som har
betydelse för tillämpningen av Lean Production diskuteras sällan i
litteraturen. Att direkt kopiera sin strategi från en lärobok kan därför leda
till stora svårigheter i implementeringsprocessen.
Slutligen bör det återigen påpekas att resonemangen i föreliggande
rapport bygger på de beskrivningar av konceptet som återfinns i
konceptlitteraturen. Vad som kännetecknar praktiska tillämpningar av
Lean Production är en helt annan fråga.
- 33 -
LITTERATURFÖRTECKNING
Referenser markerade med en stjärna (*) förekommer i den gjorde litteraturstudien.
*Adler, P. S., & Cole, R. E. (1993). Designed for learning - a tale of 2 auto plants. Sloan Management
Review, 34(3), 85-94.
Andersson, R., Eriksson, H. & Torstensson, H. (2006). Similarities and differences between TQM, six
sigma and lean. The TQM Magazine, 18(3), 282-296.
Beer, M. (2003). Why Total Quality Management Programs Do Not Persist: The Role of Management
Quality and Implications for Leading a TQM Transformation. Decision Sciences, 34(4), 623-642.
*Benders, J., & Van Bijsterveld, M. (2000). Leaning on lean: The reception of a management fashion
in germany. New Technology, Work and Employment, 15(1), 50-64.
Berggren, C. (1992). Alternatives to Lean Production: Work Organization in the Swedish Auto
Industry. New York: ILR Press
*Berggren, C. (1993). Lean production - the end of history. Work Employment and Society, 7(2), 163188.
Berggren, C. (1995). ”The fate of the branch plants – performance versus power”. i: Sandberg, Å. (red.)
Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean production,
Aldershot: Avebury
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2001) Kvalitet från behov till användning, Lund: Studentlitteratur
Bicheno, J. (2004). The new lean toolbox: Towards fast, flexible flow (3rd ed.). Buckingham: PICSIE
Books.
Boaden, R. (1997). What is total quality management ... and does it matter? Total Quality Management
& Business Excellence, 8(4), 153-171.
Bonavia, T. & Marin, J. A. (2006). An empirical study of lean production in the ceramic tile industry in
Spain. International Journal of Operations & Production Management, 26(5), 505-531.
*Cappelli, P., & Rogovsky, N. (1998). Employee involvement and organizational citizenship:
Implications for labor law reform and "lean production". Industrial and Labor Relations Review, 51(4),
633-653.
Conti, R., Angelis, J., Cooper, C., Faragher, B., & Gill, C. (2006). The effects of lean production on
worker job stress. International Journal of Operations & Production Management, 26(9), 1013-1038.
Cooney, R. (2002). Is “lean” a universal production system? – Batch production in the automotive
industry. International Journal of Operations & Production Management, 22(10), 1130-1147.
*Cusumano, M. A. (1994). The limits of lean. Sloan Management Review, 35(4), 27-32.
*Cutchergershenfeld, J., Nitta, M., Barrett, B., Belhedi, N., Bullard, J., Coutchie, C., et al. (1994).
Japanese team-based work systems in north-america - explaining the diversity. California Management
Review, 37(1), 42-64.
Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S. M. (2006). Lean production, six sigma quality, TQM and
company culture. TQM Magazine, 18(3), 263-281.
*Dankbaar, B. (1997). Lean production: Denial, confirmation or extension of sociotechnical systems
design? Human Resource, 50(5), 567-583.
*Delbridge, R., Lowe, J., & Oliver, N. (2000). Shopfloor responsibilities under lean teamworking.
Human Resource, 53(11), 1459-1479.
Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge: The MIT Press
Dennis, P. (2002). Lean production simplified: A plain language guide to the world's most powerful
production system. New York: Productivity Press.
*Dyer, J. H. (1994). Dedicated assets - japan manufacturing edge. Harvard Business Review, 72(6),
174-178.
Engström, T., Jonsson, D., & Medbo, L. (1996). Production model discourse and experiences from the
swedish automotive industry. International Journal of Operations & Production Management, 16(2),
141-158.
*Ezzamel, M., Willmott, H., & Worthington, F. (2001). Power, control and resistance in 'the factory
that time forgot'. Journal of Management Studies, 38(8), 1053-1079.
Feld, W. M. (2001). Lean manufacturing: Tools, techniques, and how to use them. Boca Raton: St.
Lucie Press.
*Godfrey, G., Dale, B., Marchington, M., & Wilkinson, A. (1997). Control: A contested concept in
TQM research. International Journal of Operations & Production Management, 17(6), 558-573.
Hackman, J. R., & Wageman, R. (1995). Total quality management: Empirical, conceptual, and
practical issues. Administrative Science Quarterly, 40(2)
*Hayes, R. H., & Pisano, G. P. (1994). Beyond world-class - the new manufacturing strategy. Harvard
Business Review, 72(1), 77-86.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean
thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10), 994-1011.
*Jagdev, H. S., & Browne, J. (1998). The extended enterprise - a context for manufacturing.
Production Planning & Control, 9(3), 216-229.
*James-Moore, S. M., & Gibbons, A. (1997). Is lean manufacture universally relevant? an investigative
methodology. International Journal of Operations and Production Management, 17(9), 899-911.
Jones, D. T., & Womack, J. P. (2002). Seeing the whole Lean Enterprise Inst Brookline, MA.
Jonsson, D. (1995) ”Lean production in the automobile industry: Second thoughts” i: Sandberg, Å.
(red.) Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant as an alternative to lean
production, Aldershot: Avebury
Kamata, S. (1982). Japan in the passing lane: An insider's account of life in a japanese auto factory
Pantheon Books.
Karlsson, C., & Åhlström, P. (1996). Assessing changes towards lean production. International Journal
of Operations & Production Management, 16(2), 24-41.
*Karlsson, C., & Åhlström, P. (1997). A lean and global smaller firm? International Journal of
Operations and Production Management, 17(10), 940-952.
Keys, J. B. & Miller, T. R. (1984). The Japanese Management Theory Jungle. The Academy of
Management Review, 9(2), 342-353
*King, A. A., & Lenox, M. J. (2001). Lean and green? an empirical examination of the relationship
between lean production and environmental performance. Production and Operations Management,
10(3), 244-256.
*Krafcik, J. F. (1988). Triumph of the lean production system. Sloan Management Review, 30(1), 4151.
*Lamming, R. (1996). Squaring lean supply with Supply Chain Management. International Journal of
Operations & Production Management, 16(2), 183-&.
LEI (2007a) Cost Cutting Mistakenly Seen as Lean Production’s Biggest Benefit of Past 10 Years.
Lean Enterprise Institute [www.lean.org]
LEI (2007b) New Survey: Middle Managers Are Biggest Obstacle to Lean Enterprise. Lean Enterprise
Institute [www.lean.org]
*Lewis, M. A. (2000). Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal
of Operations & Production Management, 20(8), 959-978.
Liker, J. K. (1998). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. New York: Productivity
Press
Liker, J. K. (2004). The toyota way: 14 management principles from the World’s greatest
manufacturer. New York: McGraw-Hill.
*Lowe, J., Delbridge, R., & Oliver, N. (1997). High-performance manufacturing: Evidence from the
automotive components industry. Organization Studies, 18(5), 783-798.
*MacDuffie, J. P., & Helper, S. (1997). Creating lean suppliers: Diffusing lean production throughout
the supply chain. California Management Review, 39(4), 118-&.
*MacDuffie, J. P., Sethuraman, K., & Fisher, M. L. (1996). Product variety and manufacturing
performance: Evidence from the international automotive assembly plant study. Management Science,
42(3), 350-369.
*Mason-Jones, R., & Towill, D. R. (1997). Information enrichment: Designing the supply chain for
competitive advantage. Supply Chain Management, 2(4), 137-148.
Monden, Y. (1998). Toyota production system: An integrated approach to just-in-time (2nd ed.).
London: Chapman & Hall.
*Mueller, F. (1994). Societal effect, organizational effect and globalization. Organization Studies,
15(3), 407-428.
*Mumford, E. (1994). New treatments or old remedies: Is business process reengineering really sociotechnical design? Journal of Strategic Information Systems, 3(4), 313-326.
*Naylor, J. B., Naim, M. M., & Berry, D. (1999). Leagility: Integrating the lean and agile
manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production Economics,
62(1-2), 107-118.
Nicholas, J., & Soni, A. (2006). The portal to lean production: Principles and practices for doing more
with less CRC Press.
*Niepce, W., & Molleman, E. (1998). Work design issues in lean production from a sociotechnical
systems perspective: Neo-taylorism or the next step in sociotechnical design? Human Resource, 51(3),
259-286.
Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Portland: Productivity
Press.
*Oliver, N., Delbridge, R., & Lowe, J. (1996). Lean production practices: International comparisons in
the auto components industry. British Journal of Management, 7(SPEC. ISS.)
Parker, S. K. (2003). Longitudinal effects of lean production on employee outcomes and the mediating
role of work characteristics. The Journal of Applied Psychology, 88(4), 620-634.
Pettersen, J. (2008). ”The implementation of lean: Lost in translation?” Helix, Linköpings universitet.
Presenterat vid NES2008.
Riley, J. F. (1998) Process Management. In: Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (eds.). Juran's quality
handbook. New York: McGraw-Hill
Rother, M., & Shook, J. (1998). Learning to see: Value stream mapping to create value and eliminate
muda. Brookline: Lean Enterprise Institute.,
*Sânchez, A. M., & Pérez, M. P. (2001). Lean indicators and manufacturing strategies. International
Journal of Operations and Production Management, 21(11), 1433-1451.
*Scarbrough, H. (1998). The unmaking of management? change and continuity in british management
in the 1990s. Human Resource, 51(6), 691-715.
Schonberger, R. J. (1982). Japanese manufacturing techniques: Nine hidden lessons in simplicity. New
York: Free Press.
*Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice bundles, and performance.
Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.
Shah, R., & Ward, P. T. (2007). Defining and developing measures of lean production. Journal of
Operations Management, 25(4), 785-805.
*Shaiken, H., Lopez, S., & Mankita, I. (1997). Two routes to team production: Saturn and chrysler
compared. Industrial Relations, 36(1), 17-45.
Shimizu, K. (1995). ”Humanization of the production system and work at Toyota Motor Co and Toyota
Motor Kyushu”. i: Sandberg, Å. (red.) Enriching Production: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant
as an alternative to lean production, Aldershot: Avebury
Shingo, S. (1984). A study of the toyota production system from an industrial engineering viewpoint.
Tokyo: Japan Management Association.
Smalley, A. (2004). Creating level pull. Brookline: Lean Enterprise Institute.
Sörqvist, L. (1998). Poor quality costing. Stockholm: Royal Institute of Technology
*Thompson, P., & Wallace, T. (1996). Redesigning production through teamworking - case studies
from the volvo truck corporation. International Journal of Operations & Production Management,
16(2), 103-&.
*Weinberg, G. M. (1992). Quality software management (vol. 1): Systems thinking New York: Dorset
House Publishing Co.
*White, R. E., & Prybutok, V. (2001). The relationship between JIT practices and type of production
system. Omega, 29(2), 113-124.
*Williams, K., Haslam, C., Williams, J., Cutler, T., Adcroft, A., & Johal, S. (1992). Against lean
production. Economy and Society, 21(3), 321-354.
*Womack, J. P., & Jones, D. T. (1994). From lean production to the lean enterprise. Harvard Business
Review, 72(2), 93-103.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your
corporation New York: Free Press.
Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world: The story of
lean production. New York: Rawson Associates.
*Wood, S. (1999). Human resource management and performance. International Journal of
Management Reviews, 1(4), 367-413.
*Zhu, Q. H., & Sarkis, J. (2004). Relationships between operational practices and performance among
early adopters of green Supply Chain Management practices in chinese manufacturing enterprises.
Journal of Operations Management, 22(3), 265-289.
Fly UP