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INTRODUCCIÓN La necesidad de una profunda

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INTRODUCCIÓN La necesidad de una profunda
1
INTRODUCCIÓN
La necesidad de una profunda reorganización del INAU aparece
claramente señalada en los documentos programáticos de la fuerza
política que ejerce el Gobierno Nacional.
En sus pasajes mas significativos dichos documentos señalan
tanto la necesidad de que el Estado retome su función de garante de
Derechos y articulador de Políticas Sociales como el rol del INAU en la
transformación del modelo de atención a la infancia tanto en sus
prácticas al interior de la institución como en promover el modelo de
la protección integral a nivel del conjunto del Estado y de la sociedad
civil. Esto requiere transformación tanto en su funcionamiento como
en su imagen pública y en el lugar asignado en el imaginario social.
“Reafirmamos la obligación que tiene el Estado de planificar,
coordinar y evaluar políticas públicas integrales y universales en
articulación con la sociedad civil organizada que garanticen la efectiva
aplicación de los derechos a todos los niños, niñas y adolescentes
cualquiera sea su condición o la de sus familias.”
“A la Institución le cabe no solamente adaptarse sino ser
testimonio e impulso de renovación y cambio ante el nuevo modelo.
Una estructura adaptada a proteger y vigilar “compasión-represión-“
la situación irregular deberá desprenderse y promover a su interior y
proyectar hacia el exterior el modelo de protección integral,
potencializando aquellos planteos que apuntan en dicha dirección.”
“Es por tanto el organismo que debe hacerse cargo no
solamente de los pobres, marginados, excluidos y de aquellos niños o
jóvenes que han entrado en conflicto con la Ley Penal. No es sólo la
cárcel para los pobres menores de edad, sino que debe ser quien
garantice la observancia y el ejercicio pleno de los derechos de todos
los niños, niñas y adolescentes.”
“El gobierno progresista promoverá la redefinición del marco
jurídico, el fortalecimiento de la imagen del Instituto como garante de
los derechos de niños, niñas y adolescentes, así como de su misión
de coordinar todo lo relacionado con su población objetivo y las
familias, que son todas las del país y no sólo las pobres y excluidas.”
2
FUNDAMENTACIÓN
En concordancia con estos lineamientos desde el momento en que
el actual Directorio asumió (12 de abril de 2005) fue claro en definir
como centro de su trabajo la transformación y el reposicionamiento
institucional. Dicha transformación debía dar cuenta de 3
coordenadas externas que hacían -y hacenineludible ese
reposicionamiento:
1. Convención de los Derechos del Niño aprobada por las Naciones
Unidas el 6 de diciembre de 1989 y ratificada el 28 de
septiembre de 1999 por nuestro País Ley 16.137.
La Convención introduce un nuevo paradigma del niño, niña y
adolescente como “Sujeto de Derechos”, principios como el de
autonomía progresiva, compromisos de los Estados partes en
relación a la garantía de esos derechos y la generación de
ciertas estructuras de oportunidades que hagan hechos esos
derechos. Modifica fuertemente las prácticas, criterios y
procedimientos en el campo de la Infancia y la Adolescencia.
A 15 años de la Convención el INAU ha incorporado aspectos de
sus principios, terminología, discurso, pero no ha transformado
aún las lógicas prácticas que continúan gobernadas por fuertes
inercias institucionales.
2. Código de la Niñez y la Adolescencia (17.823) septiembre de
2004. Código que procura adoptar la legislación nacional a la
Convención de los Derechos del Niño. Que se aprobó sin la
inversión presupuestal necesaria para que las instituciones
pudieran asumir las responsabilidades asignadas. Código que
cambia la denominación institucional INAME a INAU pero que al
momento de asumir las actuales autoridades se hallaba muy
escasamente incorporado en el funcionamiento institucional
para lo cual aún resta un largo trecho por recorrer.
3. La situación del país. En 10 años Uruguay duplicó el número de
pobres y triplicó el de indigentes. Un país con pocos niños y
más de 50% en pobreza, descomposición del tejido social,
inestabilidad familiar, exclusión, segregación territorial. Se trata
de múltiples pobrezas que afectan el desarrollo personal y
social.
Se produce la emergencia de problemas viejos pero con nuevas
expresiones:
• Adicciones con nuevas formas
• Violencia social
• Callejización (trabajo infantil)
3
•
•
Expulsión del sistema educativo
Maltrato por acción u omisión.
Nuevos problemas que exigen nuevas respuestas dentro de nuevos
marcos normativos.
Este es el contexto en el cual INAU debe asumir sus nuevas
competencias.
Artículo 68 CNA (Competencia del INAME) “El INAME es el organismo
administrativo rector en materia de políticas de niñez y adolescencia,
y competente en materia de promoción, protección y atención de los
niños y adolescentes del país y su vínculo familiar al que deberá
promover, proteger y atender con todas los medios a su alcance”.
(...) “Procurará que todos los niños y adolescentes tengan igualdad
de oportunidades para acceder a los recursos sociales, a efectos de
poder desarrollar sus potencialidades y de conformar personalidades
autónomas capaces de integrarse socialmente en forma activa
responsable”(...)
la norma mandata un corrimiento de la “población objetivo”, da un
paso hacia la universalización de las políticas, habla de prioridad pero
no exclusividad de los sectores más vulnerados.
Metas ambiciosas, correctas, necesarias a las que no debemos
renunciar pero para las cuales como primer paso, se hizo necesario
comenzar por revertir el fuerte deterioro institucional que reinaba en
el conjunto del organismo al momento de asumir este Directorio.
La reorganización institucional del INAU cuyos lineamientos
generales se proponen en este documento es un proceso de
transformación institucional para poner en condiciones de acercarse
al cumplimiento de su Misión en el actual contexto nacional.
No se trata de restaurar el viejo INAME como forma de revertir
el deterioro y proceso de vaciamiento institucional sufrido en las
últimas décadas sino de proponer un INAU acorde a su Misión a la
realidad del país y su infancia y convergente con el proyecto de
sociedad contenido en los lineamientos del Gobierno Nacional.
Estas consideraciones nos llevan a posicionar la propuesta en función
a 5 principios:
Un INAU cuyas acciones protejan a todos los niños, niñas
y adolescentes. Se trata de construir un INAU que sea un
Instituto Técnico político que garantice los derechos de todos
los niños, niñas y adolescentes y no un órgano que se limite a
la asistencia de los más pobres y excluidos o los infractores a
la ley penal.
4
Los sectores mas pobres y excluidos de la niñez y la
adolescencia no son una población autónoma, autoproducida sino que
se constituye como producto de procesos en los cuales existe fracaso
o insuficiencia de políticas universales.
La definición institucional deberá articular políticas focalizadas
con políticas universales de modo de superar su histórica limitación a
trabajar con los productos terminales de los procesos de abandono y
exclusión pasando a desarrollar acciones potencializadoras de la
inclusión y las buenas prácticas sociales para la protección y cuidado
de todos los niños.
Un INAU articulado
sistema de protección.
interinstitucionalmente
en
un
Lo antedicho no es alcanzable por una institución operando “en
solitario”. Requiere una coordinación estratégica con los distintos
organismos encargados de definir, planificar y ejecutar políticas
sociales.
El Gobierno Nacional ha impulsado fuertemente la coordinación
tanto a nivel interministerial como con otros Organismos de la
Administración Pública.
Esta concepción se ha materializado en el Gabinete Social integrado
por los Ministerios de Salud Pública, Desarrollo Social, Vivienda,
Trabajo y Seguridad Social, Educación y Cultura y Economía.
En un plano mas operativo se encuentra el Consejo de Políticas
Sociales integrado por representantes de los citadas Ministerios más
ANEP, INAU y Congreso de Intendentes. Este Consejo se expresa a
nivel territorial en Mesas Departamentales donde participan además
organizaciones sociales y ONG´s.
Por otra parte el INAU integra y ha sido impulsor del Comité
Estratégico de Políticas de Infancia y Adolescencia coordinado por
INFAMILIA y conformado además por MSP, MIDES, MIN, INJU y un
representante de ANONG.
Estas iniciativas del Gobierno Nacional se expresan en los
lineamientos impulsados desde el Directorio e incluidos en las
directivas dadas a los Jefes Departamentales como reflejo de lo cual
la articulación de iniciativas y proyectos conjuntos con otros
Organismos es una realidad incipiente.
Un INAU que planifique sus políticas pensando en sus
destinatarios y no en sus propias estructuras.
.
5
Se hace necesario superar la compartimentación actual entre
divisiones y programas así como entre estructuras de protección de
Montevideo y del interior. Dicha estructura fragmenta y parcializa los
problemas de los niños y adolescentes, desconoce la integralidad de
sus necesidades y potencialidades manteniendo herencias de una
cultura asilar que estigmatiza a los más vulnerados al tiempo que
dificulta la integración a la comunidad.
Por tanto la nueva organización institucional deberá mejorar la
calidad de las prestaciones y posibilitar la plasticidad necesaria para
ajustar las respuestas a los problemas de la población objetivo y no a
la inversa.
Un INAU abierto a la participación y el diálogo social que
promoverá la responsabilidad comunitaria en la protección de
los niños, niñas y adolescentes.
Para eso debe acercarse a los barrios y núcleos poblados,
desarrollar una “metodología de proximidad” que facilite y sostenga
las acciones basadas en recursos de la propia comunidad. Desde allí
debe desarrollar intervenciones acordes a las singularidades locales
que promueven la articulación Estado – Comunidad en el cuidado y
protección de la infancia.
Un INAU profesionalizado que promueva la formación
permanente de su personal ,que cumpla con lo prescripto en el
sentido de destinar a la protección de niños, niñas y adolescentes los
mejores recursos humanos. Para eso debe consolidar mecanismos de
ingreso y ascenso transparentes y promover condiciones laborales
que estimulen a sus trabajadores y las proteja del desgaste.
Esto exige una organización institucional que escuche las
necesidades de los equipos de trabajo y fortalezca sus capacidades.
Desarrolle acciones de formación permanente en servicio, análisis y
reflexión, intercambio de experiencias, preservación del clima laboral
y dispositivos de auto-cuidado y protección de los trabajadores en
base a programas claramente evaluables.
Un INAU que respete el Derecho a la participación de
niños, niñas y adolescentes e instrumente canales para hacer
efectiva la misma.
LINEAMIENTOS DE REORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
6
La reorganización institucional del INAU es un proceso de
transformación que pone al Instituto en condiciones de acercarse al
cumplimiento de su Misión.
Dicha Misión ha sido definida como: Garantizar el ejercicio efectivo de
la ciudadanía de todos los niños, niñas y adolescentes del Uruguay
como corresponde a su calidad de Sujeto pleno de Derecho.
Por tanto la reorganización no es “dibujar” un nuevo
organigrama sino que deberá incluir la transformación de la cultura
institucional y un nuevo diseño organizacional para el cumplimiento
de su misión y visión. Por otra parte no es un proceso que se de en el
vació
sino
que
conlleva
cambios
en
el
relacionamiento
interinstitucional y en el lugar asignado en el imaginario social.
La reorganización institucional incluye en su primera fase la
transformación en función de cuatro ejes:
1. -Descentralización – territorialización:
Este doble movimiento referido en el CNA Art. 19, posibilitará
una mayor presencia de la institución en el tejido social,
acercándose a la población, interactuando a nivel local con
otros organismos públicos y no gubernamentales (MSP,
Intendencias, MIDES, MIN, ANEP, Redes, ONG´s, etc.).
La descentralización apunta a transferir poder de decisión y
fomentar la participación comunitaria. La territorialización
procura mejor utilización de recursos, fortalecimiento de redes
y respuestas mas acordes a los problemas de le gente.
Con esto se apunta a una metodología de proximidad, en la
cual los recursos institucionales se potencialicen.
La descentralización debe equilibrarse con eficacia y
definiciones políticas claras a nivel central que sean adaptadas
y operativizadas de acuerdo a las necesidades de cada territorio
manteniéndose dentro de una estrategia nacional coherente y
sustentable.
Por
tanto
debe
acompasarse
con
el
reordenamiento de las estructuras centrales de modo de
ponerlas en condiciones de elaborar y sostener políticas a nivel
nacional.
2. Reordenamiento de las estructuras centrales:
Deberá procurarse una revisión de procedimientos que equilibre
las necesarias garantías en el manejo de fondos públicos con la
7
posibilidad de dar respuestas en tiempo real a las necesidades
de la atención directa de niñas, niños y adolescentes.
A su vez las estructuras centrales deberán elaborar y articular
políticas a nivel nacional.
3. Definición de una política de Recursos Humanos:
Esto implica diseñar una carrera funcional clara para los
diferentes escalafones que permita el máximo aprovechamiento
de los RRHH existentes, desplegando las potencialidades del
funcionariado y remitiendo la desmotivación y la cultura de la
queja. Esto se articula con la formación permanente y la
protección de la salud de los trabajadores.
4. Deconstrucción
institucional:
y
reconstrucción
de
la
imagen
Esto implica superar la estigmatización institucional y
reposicionar al INAU en base a su nuevo rol tal como lo indica
el CNA
Estas 4 dimensiones están correlacionados y se retroalimentan
recíprocamente.
DESCENTRALIZACIÓN – TERRITORIALIZACIÓN
a. Montevideo
- Creación de 3 regiones coincidentes con las definidas por
otros organismos (ver anexo). Cada una de ellas contará
con un Jefe Regional cuyas tareas serán:
 Representar al Directorio en las instancias de
coordinación
interinstitucional
y
con
las
organizaciones zonales dentro de su territorio.
8

Articular las acciones de los establecimiento y
programas
oficiales y por convenio dentro de la región.
Promover el involucramiento de las
organizaciones
barriales y la comunidad en general con los
problemas de
la infancia y la adolescencia.

Monitorear la situación de los DDNN en la región

y
proponer nuevos servicios o cambios en los
existentes.

Favorecer la efectiva participación de niñas,
niños y
adolescentes en los temas que hacen a sus
intereses

Supervisar a los funcionarios y equipos técnicos
a su
Cargo

Coordinar
Nacionales (o
divisiones)
acciones
con
las
Direcciones
-
Contará con un equipo técnico operativo integrado por:
Asistente Social, Psicólogo, Educador Social, Maestro y
Abogado (en la primera fase puede contar con un mínimo
de 3 técnicos)
-
La División Convenios adscribirá supervisores a cada
Región encargándose de Tiempo Parcial y Tiempo
Completo reservándose los convenios de mayor
especialización para el equipo central de la División.
De igual modo se organizará Alternativa Familiar y Caif.
Las estructuras de apoyo técnico adscribirán equipos a
cada región desde las cuales se coordinará la atención.
Cada región contará inicialmente con un C.P.P.D.
tendiendo a contar con 3 Centros en cada una de ellas
(las características de estos Centros se irá definiendo en
base a la experiencia acumulada por la evaluación)
-
Las Regiones coordinarán las inscripciones en Tiempo
Parcial (las que se realizarán en los propios
9
establecimientos sujetos a racionalización). El CED
implementará este procedimiento. Gradualmente se
tenderá a la instalación de un CED en cada Región
manteniendo relación de dependencia con el CED Central,
quien definirá las funciones que se deleguen en cada
etapa.
-
En una segunda etapa la jefatura Regional asumirá la
Gestión y supervisión de establecimiento y programas.
b. En el interior del País
En el interior del País funciona actualmente con un modelo
descentralizado pero que a su vez acusa una marcada
centralización en las capitales Departamentales.
Para revertir esta situación se propone:

Creación de Subjefaturas en aquellos Departamento que lo
ameriten.
A tales efectos se elaborará un indicador que
tome en cuenta:
 Elementos internos al INAU en el Departamento: número
de servicios, cantidad de usuarios, número de
funcionarios
 Aspectos de la realidad departamental: número de
núcleos poblados, cantidad de niños y adolescentes,
grado de NBI
El subjefe departamental trabajara bajo la supervisión del
jefe y en estrecha coordinación con este asumiendo por
delegación las tareas de la jefatura. Con esto se apunta a darle
mayor capacidad operativa a aquellas jefaturas en que la
dispersión territorial y las características de las poblaciones lo
hacen difícil de abarcar por parte de una sola persona.
CENTROS DE PROTECCIÓN DE DERECHOS
En el marco de profundizar la descentralización y
territorialización en el interior de la República con el objetivo de
revertir la concentración de servicios en las capitales departamentales
y dar respuesta a las problemáticas emergentes en otras ciudades y
núcleos poblados de cada Departamento se crean los Centros de
Protección de Derechos.
El Centro funciona por delegación de la Jefatura Departamental.
Propone, planifica, ejecuta y evalúa todas aquellas acciones y
10
programas que dentro de su territorio y en el marco de los
lineamientos emanados del Directorio contribuyen al cumplimiento de
la Misión Institucional.
Su Misión queda definida como: Garantizar el ejercicio efectivo
de la ciudadanía de todos los niños, niñas y adolescentes de su
territorio de referencia como corresponde a su calidad de sujetos
plenos de Derecho.
Estos Centros podrán estar radicados en aquellos núcleos
poblados que lo ameriten o funcionar en forma itinerante cubriendo
varias poblaciones en forma regular y periódica.
Funciones:
 Representar al INAU en la localidad por delegación de la
Jefatura Departamental
 Por delegación del CED Departamental ejecuta sus tareas
dentro de la localidad
 Coordina con las instituciones y organizaciones locales de
acuerdo a lineamientos impartidos por el Directorio a través de
la Jefatura Departamental
 Promover el involucramiento de la comunidad en los problemas
de la infancia y la adolescencia
 Favorecer la efectiva participación de las niñas, niños y
adolescentes en los temas que hacen a sus intereses.
 Articular las acciones de los establecimientos y programas
oficiales y por convenio dentro de su territorio promoviendo la
mejor atención a la población objetivo institucionalmente
definida
 Monitorear la situación de los DDNN en la región y proponer
nuevos servicios o cambios de los existentes en función de las
necesidades emergentes.
 Explorar demandas de la comunidad y promover respuestas
 Tomar las primeras medidas de protección y atención ante
situaciones de violación de derechos de niñas o adolescentes en
el ámbito local.
11
 Asesorar y orientar a personas y Organismos que trabajan en el
Sistema Infancia con fines concordantes con las instituciones.
 Participar o proponer campañas de sensibilización, información
y educación en Derechos de infancia y adolescencia dentro de
los lineamientos aprobados por el Directorio y trasmitidas a
través de la Jefatura Departamental.
 Supervisar a los funcionarios y equipos a su cargo
 Apoyar y colaborar con las tareas inspectivas y de fiscalización
a cargo del Organismo.
 Otras tareas delegadas por el Directorio a través de la Jefatura
Departamental, o por ésta dentro de sus competencias.
Estructura
 Estará a cargo de un Director con Grado asimilado a Dirección
de Establecimiento.
 Contará como mínimo con un funcionario administrativo y un
equipo técnico operativo (Asistente Social, Psicólogo y Educador
Social o Maestro) al que se podrán sumar los recursos humanos
necesarios para la instrumentación de acciones específicas
debidamente proyectadas en función de las realidades y
problemáticas locales.
 Deberá conformar una Comisión de Apoyo con representantes
de la comunidad y redes sociales locales que funcionará en el
marco de las reglamentaciones existentes.
REORGANIZACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS CENTRALES
La reorganización se basa en los siguientes criterios:
 Brindar a la estructura la plasticidad necesarias para articular
respuestas integradas a problemas que no necesariamente
coinciden con la organización institucional. Esto lleva a que la
nueva organización no pueda agotarse en el “dibujo de un
nuevo organigrama” sino que deba promoverse un
funcionamiento en equipos que transversalicen el organigrama
convergiendo en temáticas que superan los compartimentos de
la estructura. Tal es el caso del Comité Estratégico de Calle
12
conformado por tres divisiones o de un futuro espacio de
trabajo sobre “Discapacidad”.
 Promover el desarrollo de las Divisiones hacia Direcciones
Nacionales que elaboren políticas, aporten a la planificación,
ejecución y evaluación de las mismas a nivel de todo el
territorio nacional. Esto permitirá unificar políticas y brindar
respaldo técnico a los Jefes Departamentales al momento de
planificar acciones en las áreas específicas.
 La actual tarea de administración y gestión de programas y
establecimientos que absorben el trabajo de las Divisiones se
mantendrá
inicialmente
en
Montevideo
transfiriéndose
gradualmente a los Jefes de Región de acuerdo a un
cronograma a establecer.
 Reagrupar los Programas y Departamentos en Direcciones en
base a criterios político técnicos procurando la mejor
articulación en torno a los problemas emergentes de la
realidad.
 Se procura preservar un doble vínculo de todas las Jefaturas y
Direcciones nacionales:
a. -Con el Directorio para recibir en forma directa los
lineamientos políticos
b. -Con la Dirección General para canalizar por esta vía los
aspectos procedimentales y de gestión.
A su vez se coloca en la órbita del Directorio aquellas
estructuras programáticas y de gestión consideradas asesoras
naturales y de valor estratégico para la definición de políticas.
De este modo mantienen su dependencia directa del Directorio:
Asesoría de Planeamiento y Presupuesto, Auditoria Interna de
Gestión, SIPI, Prensa y Comunicaciones, CENFORES y Dirección
General.
Opción A.- La Dirección General quedaría organizada con el
Director General y dos sub -Direcciones: técnico administrativa y de
Promoción y Protección.
Las Secretarias de CAIF, INTERJ, la Inspección de Protección de
Derechos (integrada por Espectáculos Públicos y Esparcimiento e
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Inspección Laboral e Inspección de Servicios) así como las Jefaturas
Departamentales y las Regionales de Montevideo se mantienen en la
órbita de la Dirección General.
Quedan así definidos 4 organismos de carácter asesor y
deliberativo:
 Junta Técnico Administrativa
 Junta de Promoción y Protección
 Congreso de Jefes Departamentales y Regionales
 Junta General (Plenario de las dos primeras mas representación
del Congreso)
Las estructuras dependientes del Directorio podrán ser convocadas
a las dos primeras según su naturaleza, circunstancias y temática a
tratar.
En cada una de estas juntas participará un miembro del Directorio o
representante directo del mismo.
Opción B.- Se sustituyen las dos sub-direcciones por una Mesa
Coordinadora integrada por 2 representantes de la Junta Técnico
Administrativa, 2 de la de Promoción y Protección y 2 del Congreso
electos por los correspondientes colectivos y de rotación anual. Esta
Mesa será coordinada por el Director General y podrán participar los
miembros del Directorio.
PROPUESTA ALTERNATIVA A LA ORGANIZACIÓN DE LAS
ESTRUCTURAS CENTRALES
Debe:
 Estar
centrada
en
la
territorialización,
descentralización de los servicios
 Garantizar la igualdad en la calidad de los servicios
en todo el territorio nacional
 Tener coherencia programática en todo el país.
Desde el punto de vista organizativo proponemos una gestión
de proximidad del Directorio con todos los servicios del Instituto a fin
de lograr una correcta implementación de la conducción política,
estrechamente vinculada a los problemas que tenemos por delante y
que debemos resolver.
Proponemos que las oficinas de:
14
Planeamiento y Presupuesto
Auditoria
Comunicaciones
CENFORES
INTERJ
PLAN CAIF
Jefaturas Departamentales
Jefaturas Zonales en Montevideo
1 Representante de las Divisiones Técnicas
1
Representante
de
las
Direcciones
Programáticas ( Hoy Divisiones)
 Dirección General
Dependan de Directorio, sin perjuicio de las funciones
administrativas que se deleguen en la Dirección General.










•
Nacionales
Las Divisiones Técnicas
Las Divisiones Técnicas deberían recuperar su especificidad y
autonomía:
 Salud
 Educación
 Social
 Psicología ( a crearse)
En Educación la propuesta es crear un departamento o
programa de Educadores Sociales, con la finalidad de jerarquizar el
papel profesional de los egresados formados en nuestra propia
institución.
Crear una Mesa coordinadora, integrada por los directores de
cada División Técnica, con reuniones quincenales cuya presidencia
fuera rotativa semestralmente.
Las competencias serían a nivel nacional, y el nexo con el
Directorio sería a través de quien estuviera ejerciendo la presidencia
de la Mesa.
•
Las Direcciones Nacionales de Atención Directa
Las divisiones actuales de atención directa: Tiempo Parcial,
Tiempo Completo,, CED, Convenios y DAIF, se transformarían en
Direcciones Nacionales y sus competencias serían a nivel
programático y de elaboración de propuestas, así como de
supervisión
y evaluación . Deberán coordinar entre sí para
15
establecer criterios comunes a nivel de los servicios oficiales y por
convenio. Se creará una Mesa Coordinadora, con una reunión
quincenal , cuya presidencia será rotativa semestralmente.
El vínculo con el Directorio será a través de quien esté
ejerciendo la presidencia.
•
La Dirección General
La Dirección General tendrá bajo su órbita:
 Financiero Contable
 Recursos Humanos
 Jurídica
 Administración Documental
 Servicios Generales
 Arquitectura (a crearse)
 Secretaría General
 Espectáculos Públicos
 Salud Laboral
 Todas las tareas de gestión delegadas por el directorio
o Los Servicios de Atención Directa
Para llevar adelante una propuesta de atención integral a la
infancia y adolescencia debe existir una fluida coordinación e
intercambio y objetivos comunes entre todas las direcciones
nacionales ( hoy divisiones).
Para ello hay que:
 Un cambio en las formas de trabajo.
 Formación y actualización del personal
 Trabajo en equipo
 Profesionalidad
 El CED debe tener carácter nacional, un hogar transitorio
nuevo diferenciado de la actual división, con atención de
24 horas. Y tres nuevos servicios en Montevideo, uno en
cada zona, con una atención de tiempo parcial.
 Tiempo Parcial


Ampliar la cobertura, abriendo nuevos servicios.
Ampliar el programa de Referencia Familiar con presencia
en cada una de las zonas montevideanas y en el interior.
16
Nuevos proyectos coordinados con el sistema educativo
acerca de los problemas vinculados a la adolescencia
( ejemplo de la calle a la escuela y las experiencias de
Educadores Sociales en los Liceos).
 El Programa Calle tiene que necesariamente ampliar su
cobertura y junto a la Línea Azul atender la emergencia.
 Los Centros de Protección de Derechos a partir del 2007
deberán quedar en esta Dir. Nacional.
Estos son solo ejemplos de algunos cambios

 Tiempo completo es la división que más modificaciones
tendrá que hacer
 Abrir nuevos hogares pequeños en todo el país.
 Transformar los hogares de ingresos en hogares
permanentes ( el diagnóstico debe hacerse en el
CED)
 Repensar el proyecto UMI. Ver nuevas alternativas
para el abordaje de la adolescente embarazada.
 Especializarnos en el tema adolescentes.
 Trabajar muy estrechamente con Div. Salud con los
proyectos a implementarse en Salud Mental y
Adicciones.
 Crear un programa para la atención de niños y
adolescentes con capacidades diferentes que en
principio abarque los actuales hogares: Especial,
Romildo Risso y San Ildefonso
 Consolidación de los hogares ya existentes,
reformulando propuestas, y creando nuevas.
 Elaboración de proyectos de gran impacto:
• Las Brujas, para escolares varones en
situación de abandono
• Martirinee, para adolescentes varones
En ambos casos realizar una recuperación en
etapas del patrimonio edilicio, formar equipos de
trabajo, ingresar personal nuevo.
o Proyectos Especiales
 Ampliar el programa de Adicciones, con más personal que
permita la creación de nuevos equipos que atiendan tanto
las propuestas ambulatorias como el Centro a abrirse en
el antiguo Hogar de Varones de San José. El Centro de
referencia será el Portal Amarillo ( se está proyectando su
ampliación)
17
 Próximamente se abrirá en el Hospital Español un servicio
en coordinación con el MSP, para la atención de
psiquiatría infantil.
 Hay una propuesta de centro para menores de 15 años
para tratar los temas de emergencia sanitaria ( niños de
calle y con severo maltrato) de corta estadía
Estos proyectos proponemos dependan de División Salud.
o INTERJ
 Reorganización del Programa de Alternativas a la privación
de libertad. Creación de diversos proyectos estatales
 Pasar los convenios existentes y a crearse a la Dirección
Nacional de Convenios (actual División Convenios
 Separar claramente transitorio, ingreso, cautelares y
sentenciados.
 Trabajar en nuevos proyectos educativos.
 Tratar los temas de salud mental y adicciones coordinando
con los servicios especiales de Salud.
 Destinar un equipo permanente en Colonia Berro
o CAIF y Convenios
 Deberán (y ya los están haciendo) revisar los
convenios, mejorar la supervisión y finalizar el
trabajo de un nuevo reglamento de convenios.
o La carrera administrativa
Las unidades técnicas y administrativas están en proceso de
revisión, así como toda las estructura de los escalafones.
El Directorio podrá realizar reuniones sectoriales de acuerdo
a los temas a abordar, así como en forma general con todas
las direcciones de División en plenario para temas que
involucren a todos.
Consideraciones generales
Todas las nuevas propuestas deberán ser trabajadas en conjunto
con Planeamiento y Presupuesto a fin de evaluar su viabilidad.
18
Estos cambios implican acondicionamiento edilicio, nuevas
adquisiciones e ingreso de personal.
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