...

! Att m¨ ata effektivitet i utvecklingsarbete Petter Hellstrandh

by user

on
Category: Documents
2

views

Report

Comments

Transcript

! Att m¨ ata effektivitet i utvecklingsarbete Petter Hellstrandh
Att mäta effektivitet i utvecklingsarbete
- En kartläggning av förutsättningarna på
Saab Aerosystems
Petter Hellstrandh
Mattias Holmqvist
!
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A- -08/00327- -SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Att mäta effektivitet i utvecklingsarbete
- En kartläggning av förutsättningarna på
Saab Aerosystems
How to measure development efficiency
- A study at Saab Aerosystems
Petter Hellstrandh
Mattias Holmqvist
Examensarbete: 30 p
Nivå: Examensarbete för civilingenjörsexamen
Handledare: Söderlund, Jonas
IEI, Linköpings Universitet
Handledare: Westlund, Jan
Saab Aerosystems
Linköping: Februari 2008
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A- -08/00327- -SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Sammanfattning
Ökad kunskap och kännedom om sin organisations prestanda är något som
alla företag eftersträvar. Att kunna prediktera vilka resurser ett utvecklingsarbete är en förutsättning för att kunna genomföra ett bra offertarbete.
Dessutom krävs prestandakännedom för att kunna sätta mål för det interna
målstyrningsarbetet. Kännedomen uppnås genom ett etablerat mätsystem,
som innefattar insamlande och användande av mätdata, det är inom detta
område som vårat examensarbete har sitt fokus. Närmare bestämt belyses
framgångsfaktorer vid implementationen samt hur användandet av mätdata
bör gå till. Det som gör vår studie unik är att vi tittar på dessa två aspekter
samtidigt. Tidigare studier inom området har enbart fokuserat på faktorer
som påverkar implementationen av mätsystemet. Vi hävdar att användandet
är ytterligare en faktor som är viktigt för att få mätsystemet etablerat och
accepterat.
Genom intervjuer på Saab Aerosystems, företaget där vi utfört vår studie, har organisationens nuläge identifierats. Med vår teoretiska referensram som grund analyseras och diskuteras situationen på företaget och slutligen återges de fem rekommendationer vi kommit fram till. Vi menar att
Saab Aerosystems, genom att följa våra rekommendationer i sitt fortsatta
förändringsarbete, kan skapa bättre förutsättningar för mät- och analysarbete inom organisationen.
Nyckelord: mätsystem, implementering, processmätningar, analys, mätdata,
projekteffektivitet, förbättringsarbete
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
v
vi
Abstract
Increased knowledge and understanding of the performance of its organization is something that all companies strive after. Being able to predict the
necessary resources for a development project is a prerequisite in the work
of making offers. This knowledge regarding performance is also needed to be
able to set goals for the goal-driven management. The knowledge is acquired
through an established measurement system, which contains the gathering
and use of the data and it is in this field this thesis has its focus. More precise,
this thesis discusses the factors of success when implementing a measurement
system and the use of the data it produces. What makes our study unique
is that we are looking into these two areas jointly. Prior studies in this field
have focused solely on the success factors regarding the implementation of
a measurement system. We argue that the use of data is another important
factor in getting the measurement system established and accepted by its
users.
Through interviews at Saab Aerosystems, were we conducted this study,
has the organization’s present situation been identified. With our theoretical
frame of reference as a foundation, we analyze and discuss the situation at
the company and at the end the five recommendations that we reached are
given. We argue that Saab Aerosystems, by using these recommendations
in their continued work with improvements, can create better conditions for
their work with measurement and analysis within the organization.
Keywords: measurement system, implementation, process measurement,
analysis, project efficiency, organizational improvement
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
vii
viii
Förord
Vi är väldigt tacksamma att vi fick möjligheten att genomföra vårt examensarbete på ett så stort och världsetablerat företag som Saab Aerosystems. Situationen på Saab är extra intressant för studier kring förändringsarbete, då
organisationen länge har haft FMV som enda kund men nu behöver effektivisera sin verksamhet för att konkurrera på en internationell marknad.
Vi har inte bara fått tillämpa tidigare kunskaper utan har även fått erhålla
nya genom litteraturstudier inom såväl forskningsmetodik som mätningar för
effektiviseringsarbete.
Till att börja med vill vi tacka våra handledare. På Saab har Jan Westlund
hjälpt oss att hitta de rätta personerna att intervjua och kommit med givande
kommentarer samt förbättringsförslag. Utan detta stöd hade inte detta arbete
kunnat genomföras på de 20 veckor vi hade till förfogande. Jonas Söderlund
och Karin Bredin har varit vårt bollplank på LiU och genom konstruktiv
kritik och guidning har de styrt oss rätt i examensarbetesdjungeln. Vi vill
även rikta ett stort tack till vår opponent Johan Walter Naeslund som även
han kommit med kommentarer på arbetet samt tips och råd för hur det
kunnat förbättras.
Självklart måste även våra intervjuoffer tackas. Ni är för många för att
nämnas vid namn, men ni vet vilka ni är. Utan er hade inte hälften av detta
arbete kunna utföras. Nu är det sluttackat och vi hoppas att du som läser
detta examensarbete finner det intressant och givande.
Mycket nöje!
Petter Hellstrandh, Mattias Holmqvist
Linköping, februari 2008
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
ix
x
Innehåll
Sammanfattning
v
Abstract
vii
Förord
ix
I
1
Introduktion och genomförande
1 Inledning
1.1 Betydelsen av mätsystem .
1.2 Vad är ett mätsystem . . .
1.3 Nuläge . . . . . . . . . . .
1.4 Syfte och frågeställningar .
1.5 Avgränsningar . . . . . . .
1.6 Disposition av arbetet . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3
. 3
. 8
. 9
. 11
. 13
. 13
2 Metod
2.1 Arbetsgången . . . . . . . . . . . . .
2.2 Krav på forskning . . . . . . . . . . .
2.3 Teori för forskningsmetodik . . . . .
2.4 Typ av data . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1 Kvantitativ vs. kvalitativ . . .
2.4.2 Primärdata vs. sekundärdata
2.5 Val av inriktning och ansats . . . . .
2.6 Metoder för datainsamling och urval
2.6.1 Intervjuer . . . . . . . . . . .
2.6.2 Enkäter . . . . . . . . . . . .
2.6.3 Observationer . . . . . . . . .
2.6.4 Urval . . . . . . . . . . . . . .
2.7 Val av metoder . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
15
15
16
17
17
18
19
19
20
20
21
22
22
22
xi
xii
Innehåll
2.7.1 Datainsamling . . . . . . .
2.7.2 Urval . . . . . . . . . . . .
2.8 Studiens kvalitet . . . . . . . . .
2.8.1 Reliabilitet . . . . . . . .
2.8.2 Validitet . . . . . . . . . .
2.8.3 Felkällor . . . . . . . . . .
2.8.4 Kritik mot valda metoder
II
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Teoretisk referensram
3 Införande av mätsystem
3.1 Att förstå processen . . . . . . . . . . .
3.2 Strategier för införande av mätsystem .
3.2.1 Uppifrån-ner . . . . . . . . . . .
3.2.2 Nerifrån-upp . . . . . . . . . . .
3.2.3 Kombinationen . . . . . . . . .
3.3 Organisationskultur och ledarskapsstil .
3.3.1 Typer av kulturer . . . . . . . .
3.3.2 Framgångsfaktorer . . . . . . .
3.4 Motstånd mot mätning . . . . . . . . .
3.5 Mäta rätt saker på rätt sätt . . . . . .
3.6 Uthållighet . . . . . . . . . . . . . . .
3.7 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8 IT-stöd . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Verkligheten på Saab
5 Företagsbeskrivning
23
23
23
24
24
25
26
29
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4 Att använda mätdata
4.1 Göra diagram och genomföra analys . . .
4.1.1 Beroende och oberoende variabel
4.1.2 Kvantitativa metoder . . . . . . .
4.1.3 Kvalitativ metod . . . . . . . . .
4.2 Presentera . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Ge feedback . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Feedback för motivation . . . . .
4.3.2 Negativ feedback . . . . . . . . .
4.3.3 Feedback gap . . . . . . . . . . .
III
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
31
31
32
32
33
33
33
34
35
36
36
39
39
40
.
.
.
.
.
.
.
.
.
41
42
42
43
48
49
50
50
51
51
53
55
Innehåll
5.1
5.2
xiii
Historik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Saab Aerosystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6 Empiri
6.1 Varför fungerar det inte nu?
6.2 Varför mäta? . . . . . . . .
6.3 Förstå processen . . . . . .
6.4 Kultur . . . . . . . . . . . .
6.5 Rädsla för att bli mätt på .
6.6 Mäta rätt saker på rätt sätt
6.7 Uthållighet . . . . . . . . .
6.8 Feedback . . . . . . . . . . .
6.9 IT-stöd . . . . . . . . . . . .
IV
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Resultat, slutsatser och rekommendationer
7 Steg-för-steg-metodik
7.1 Samla in rådata . . . .
7.2 Genomför beräkningar
7.3 Gör diagram . . . . . .
7.4 Tolka diagrammet . . .
7.5 Undersök orsak . . . .
7.6 Genomför analys . . .
7.7 Vidta åtgärder . . . .
7.8 Ge feedback . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
59
59
61
61
62
63
63
64
64
65
67
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
8 Analys
69
70
71
71
71
72
72
72
73
75
9 Diskussion
79
9.1 Införande av mätsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
9.2 Användande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
9.3 IT-stöd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
10 Rekommendationer
83
A Appendix
A.1 Förklaring av termer .
A.2 Marknadens utbud . .
A.2.1 QlikView . . .
A.2.2 Cognos 8 BI . .
A.3 Alternativ hantering av
91
91
92
92
93
94
. . .
. . .
. . .
. . .
data
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
xiv
Innehåll
A.4 Åsikter från Saab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
A.5 Analys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Figurer
1.1
Processperspektivet med förädlingskedja (Kaplan
1999, s. 35). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Tankegång kring det externa perspektivet . . . .
1.3 Tankegång kring det interna perspektivet . . . . .
1.4 Förklaring av CMMI-nivåer . . . . . . . . . . . .
& Norton,
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. 4
. 6
. 8
. 10
2.1
2.2
2.3
Den planerade arbetsmetodiken . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Olika inriktningar för ett forskningsarbete . . . . . . . . . . . 18
Exempel på olika typer av intervjuer och enkäter beroende på
hög eller låg grad av standardisering och strukturering. (Patel
& Davidson, 2003, s. 72). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Exempel på paretodiagram . . . . . . . .
Exempel på sambandsdiagram . . . . . .
Exempel på tidsseriediagram . . . . . . .
Exempel på tidsseriediagram . . . . . . .
Exempel på tidsseriediagram . . . . . . .
Exempel på styrdiagram . . . . . . . . .
Exempel på stapeldiagram . . . . . . . .
Exempel på orsaks-verkan-diagram. . . .
Bergman & Klefsjös (2007) 7M-diagram.
5.1
JAS 39 Gripen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.1
En översiktsbild av vår steg-för-steg-metodik. . . . . . . . . . 70
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
43
44
45
45
46
47
47
48
49
A.1 En skärmdump från QlikView. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
A.2 En skärmdump från Cognos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
xv
xvi
Figurer
Del I
Introduktion och
genomförande
I denna del presenteras bakgrunden för studien. Denna leder sedan fram till arbetets syfte, samt de avgränsningar som gjorts på grund av den begränsade tidsramen. Slutligen redovisar vi en genomgång av teori
kring forskningsmetodik, vilken metod vi valt samt kritik
mot denna.
”Utan spaning ingen aning”
- Okänd
Kapitel 1
Inledning
I detta kapitel presenteras studiens bakgrund, vilken leder fram till arbetets
syfte. Slutligen redovisar vi de avgränsningar som gjorts på grund av den
begränsade tidsramen.
1.1
Betydelsen av mätsystem
Vi inleder med att argumentera nyttan av ett mätsystem vid företagets
förhandlingar med externa parter. Ett citat nedan hämtat från dn.se visar
på ett praktiskt exempel på sådan kontakt.
”Fler intresserade av Gripen ... Störst är Indiens planerade köp
av 126 flygplan. Saab har bjudits in av indiska regeringen att lägga
en offert.”
(källa: www.dn.se, 16 oktober 2007 kl. 22:21)
Man behöver inte vara chefsekonom på Saab Aerosystems för att förstå
hur viktigt det är att ro i land en sådan affär. För Saab Aerosystems är en
order på den internationella marknaden extra viktig sedan man gått från en
enkundsstruktur, där enda kund var Försvarets materielverk (FMV), till att
etablera sig på den internationella marknaden för avancerade flygsystem.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
3
4
Kapitel 1. Inledning
Att Saab bjudits in att lägga en offert visar på hur viktigt det är för organisationen att kunna lägga bra offerter. En offert där produkten erbjuds
till ett för lågt pris skulle kunna innebära en förlustaffär, medan en offert
till ett för högt pris troligtvis skulle förkastas av beställaren. För att kunna
kalkylera fram bra offerter baserade på fakta krävs att man känner sin organisation väl och kan prediktera till vilken kostnad man kan utveckla en viss
produkt. Alternativet är att genom personlig erfarenhet från tidigare projekt
endast med magkänsla approximera vilken resursåtgång som krävs och utifrån denna uppskattning framarbeta en offert. Detta sätt visar stor tillit till
att personer med sådan erfarenhet stannar inom företaget.
För att bland annat underlätta prediktion har Saab Aerosystems, i likhet
med många andra företag, valt att processorientera sin verksamhet. Detta
betyder att man skapar ett horisontellt synsätt där företaget ses som flödet
mellan idé och levererad produkt eller tjänst, se figur 1.1. Generellt innebär
processorientering ett mer kundfokuserat arbetssätt där det också är enklare
för kunden att förstå verksamheten. Det är viktigt om man behöver integrera
kunden i produktutvecklingen innan själva leveransen, vilket ofta är fallet på
Saab Aerosystems.
Figur 1.1: Processperspektivet med förädlingskedja (Kaplan & Norton, 1999,
s. 35).
Ljungberg & Larsson (2001) definierar en process som ett repetitivt nätverk
av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för
att transformera objekt in till objekt ut, från identifiering till tillfredsställelse
av kundens behov. Förenklat kan det sägas att projekten är uppbyggda av
ett strukturerat nät av processer som definierar vad som ska göras och i vil-
1.1. Betydelsen av mätsystem
5
ken ordning. Fördelar med processorientering är enligt Hammer & Champy
(1993) samt Davenport (1993) en ökad tidsprecision, produktivitet, kvalitet
och kundservice samt att man kan eliminera behovet av intuitionsbaserade prognoser och därmed ge bättre möjlighet till faktabaserad prediktion.
För att kunna utföra en sådan förutsägelse krävs dock att man känner till
processens prestanda. Vi gör här ett litet stopp i vårt resonemang för att
återkomma senare.
För att ta hem en affär krävs inte bara en precis offert. Organisationen måste
även vara konkurrenskraftig så att det offererade priset står sig gentemot konkurrenternas. Konkurrenskraft kan antingen nås genom att man har en produkt som är bättre än konkurrenternas eller att man kan producera samma
produkt till lägre kostnad. För att kunna producera samma produkt till en
lägre kostnad krävs att organisationen arbetar på ett mer effektivt sätt. Hur
är man då effektiv? Personlig effektivitet, det vill säga att varje medarbetare
gör sitt bästa i alla situationer, förutsätts i denna rapport. Ur ett organisationsperspektiv innebär effektiv bland annat bra prognoser av framtida
arbetsbelastning och resurssäkringsarbete. Med detta menas att ett projekt
kan prognostisera till exempel antalet heltidsekvivalenter som krävs under en
viss tid. För att kunna genomföra en sådan prognos baserad på fakta krävs,
i likhet med ovanstående resonemang kring offertarbete, kunskap om vilken
prestanda processerna arbetar vid. Och vi har därmed via en annan väg nått
fram till samma punkt som vi stannade vid ovan.
Effektivitet uppnås även genom ständig förbättring av processerna. Men hur
ska man kunna veta vad som ska förbättras? Jo, genom att känna till vid vilken prestanda processen exekveras i nuläget, genomföra ändringar och se hur
processen påverkas. Vi hamnar således i samma punkt som vi nått två gånger
tidigare. Man måste kunna prediktera processens prestanda. Resonemanget
kring det externa perspektivet återges i figur 1.2.
Hittills har processmätningar setts ur ett externt perspektiv där möjligheten
till framtida lönsamma affärer har satts i fokus. Sett ur det interna perspektivet tillhandahåller mätningar och analys av mätningar återkoppling och
kännedom om organisationens prestanda till ledningen, så kallad Management Control (MC). Genom att ha tillgång till sådan information kan beslut
fattas på faktabaserade grunder. Enligt Pfeffer & Sutton (2000) är dåligt
utformade mätsystem ett av de största hindren för ett företag att omsätta
kunskap till handling. Vad spelar det för roll att man har kunskapen om man
inte vet vad som behöver göras?
6
Kapitel 1. Inledning
Figur 1.2: Tankegång kring det externa perspektivet
Kaplan & Norton (1999) påpekar att det man inte mäter kan man inte styra, alltså påverkar avsaknaden av denna återkoppling i sin tur
målstyrningsarbetet. Begreppet målstyrning som har etablerats i många organisationer, däribland Saab Aerosystems, innebär en decentralisering av beslutsfattandet och bygger i princip på att man får direktiv om vad som ska
uppnås. Hur detta nås är upp till arbetaren själv. För att kunna finna relevanta mål som innebär en utmaning sedd ur ett processperspektiv krävs
att man kan definiera en kravställning på processen. En kravställning måste
vara realistisk, men hur vet man att den är det? Jo, genom kännedom om
processens nuvarande prestanda. Det interna perspektivet når alltså samma
punkt som det externa.
”Syftet med att mäta är aldrig att skapa diagram, utan att ge kunskap” är
ett budskap hämtat ur Ljungberg & Larsson (2001) s. 226. De menar alltså
att det viktiga är att man analyserar sina mätdata och därmed inte nöjer
1.1. Betydelsen av mätsystem
7
sig med att ta fram diagram. Utförs bra analyser kan kunskap erhållas från
processerna och organisationen ledas på ett effektivare sätt. Vidare påpekar
de att ett väl utarbetat och etablerat mätsystem utgör länken mellan ett
företags strategi och dess dagliga verksamhet. Sett ur det interna perspektivet visar båda de ovanstående punkterna att ett mätsystem underlättar
styrningen av en organisation. Även Andersen & Fagerhaug (2006) betonar
vikten av ett mätsystem för strategisk manövrering och styrning av verksamheten. De menar att mätsystemet är den instrumentpanel som behövs
på kommandobryggan för att ersätta den traditionella backspegelsmetoden
via ekonomisk redovisning.
Efter ovanstående litteraturgenomgång kan det konstateras att ett etablerat mätsystem är nödvändigt och ska ses som ett redskap i det interna
målstyrningsarbetet för att kunna realisera företagets strategi (Se bland andra Andersen & Fagerhaug, 2006 samt Ljungberg & Larsson, 2001). Tankegången kring mätsystemets nytta ur det interna perspektivet illustreras i
figur 1.3.
Resonemanget ovan kring det interna respektive det externa perspektivet
har gett insikt i att kännedom om processer och deras prestanda är viktigt
sett ur såväl det interna som det externa perspektivet. Denna kunskap kan
nås genom att ett väl etablerat och accepterat mätsystem för repetitiva projektmått introduceras tvärs projekt i den processbaserade organisationen.
Med hjälp av den information som mätsystemet genererar kan man identifiera processernas prestanda. Till en början krävs detta för att veta var man
står i nuläget och sedan kan man använda sig av den informationen för att
genomföra och verifiera förbättringar.
Sammanfattningsvis kan det konstateras att ett etablerat och accepterat
mätsystem med repetitiva prestationsmått erbjuder en ökad kunskap om
processernas prestanda vilket i sin tur ger möjlighet till bättre offertarbete
och större konkurrenskraft externt. Internt är fördelarna ett managementarbete baserat på fakta och möjlighet till tydligare målstyrning. Även läsare
som saknar erfarenhet inom området inser att detta är möjligheter som är
hett eftertraktade hos många organisationer.
8
Kapitel 1. Inledning
Figur 1.3: Tankegång kring det interna perspektivet
1.2
Vad är ett mätsystem
Vi har nu använt oss av begreppet mätsystem som om det vore något som
alla läsare känner till. Måhända att så är fallet, men för eventuella läsare utan
tidigare erfarenhet från mät- och analysarbete presenteras här en definition
hämtad från Ljungberg & Larsson (2001).
Ett mätsystem är en samling relaterade mått – beskrivna av regler och
procedurer för datafångst, sammanställning, presentation,
kommunikation – som tillsammans återspeglar viktiga egenskaper och
prestationer hos en process tillräckligt effektivt för att tillåta intelligenta
analyser som vid behov leder till åtgärder.
1.3. Nuläge
9
Definitionen kan tyckas lång och invecklad, men vi tycker den innehåller de
delar som är relevanta, nämligen: datafångst, sammanställning, presentation,
kommunikation, analys och åtgärder.
1.3
Nuläge
Vid starten av vårt examensarbete på Saab Aerosystems pågick redan
ett skarpt förändringsprojekt för att anpassa verksamhetsförmågan till nya
förutsättningar som ställer större krav på flexibilitet. Projektet kallas Uthållig
Lönsamhet och håller på till år 2009. Målet är att öka konkurrenskraften relativt en internationell kostnadsnivå genom sänkta utvecklingskostnader. Dessutom ska företagskulturen anpassas för internationellt samarbete. Tanken är
att besparingarna ska användas för att satsa, det vill säga återinvesteras i
verksamheten för framtida utvecklingsprojekt.
Uthållig Lönsamhet består av åtta delprojekt, vilka ska minska kostnaderna
eller tillhandahålla andra fördelar. Ett av delprojekten heter Projekteffektivitet och har som mål att projekt ska kunna genomföras på kortare tid och
till en lägre kostnad. Det är i detta delprojekt som vårt examensarbete genomförs. Målet för Projekteffektivitet ska bland annat nås genom att bilda
så effektiva och samspelta projektteam som möjligt, men även genom att
titta på fler projekt och se hur de kan samordnas. Enligt Charlotte Wass,
delprojektledare för projekt Projekteffektivitet, handlar det bland annat om
hur man mäter resultat och prestanda för projekt. För nya affärer studerar
man hur hela kedjan – från förstudie och offert till själva genomförandet
av projektet – kan bli mer effektiv. Vidare nämner hon att man använder
CMMI-modellen för att utvärdera organisationens mognad.
CMMI är en akronym som står för Capability Maturity Model Integration
och är ett verktyg för att bland annat ge ledning till förbättring av organisationens processer. CMMI modellen består av fem mognadsnivåer. Varje nivå
definierar vilken kvalitetsgrad företaget har och vilka processer som integrerats för att säkra kvaliteten. Modellens olika mognadsnivåer finns definierade
i figur 1.4.
Enligt Jan Westlund, vår företagshandledare tillika delprojektledare för Projekteffektivitet, är Saab Aerosystems en processbaserad organisation och
mäter i projekt. Det finns dock inte något etablerat mätsystem vilket gör att
10
Kapitel 1. Inledning
mätresultaten ofta stannar i projekten och inte alltid används för lärande
mellan projekt. Drömscenariot är att genom ett mätsystem tvärs projekten kunna lära känna sin organisation så väl att man kan ställa krav på
processernas prestanda. Att mäta tvärs projekten för att kunna uppnå predikterbarhet och identifiera möjliga förbättringsåtgärder för sina processer är
enligt CMMI-modellen något som en organisation inte ska klara förrän den
befinner sig på mognadsnivå 4.
Nivå 1 (Initial - begynnande): Företaget har ingen standardiserad process (arbetssätt) för utveckling. Det saknas också projektuppföljning, som skulle kunna hjälpa till att göra säkrare skattningar av kostnader och löptider för framtida projekt. Målet för
detta steg är att få grundläggande kontroll över tidplaner och kostnader.
Nivå 2 (Repeatable - upprepbar): Företaget har installerat processer för konfigurationshantering, men för övrigt brukar alla projekt
drivas enligt projektledarens eget tycke, med viss koordination.
Grundläggande statistisk uppföljning görs av åtaganden, kostnader, tidplaner och förändringar.
Nivå 3 (Defined - Definierad): Företaget
har
definierat
en
uppsättning av processer och standarder för hela organisationen
och tillämpar dessa.
Nivå 4 (Managed - förvaltad): Företaget
utför
omfattande
mätningar och analyser på effektiviteten och kvaliteten hos
sina processer i olika projekt.
Nivå 5 (Optimized - optimerad): Företaget följer upp trender i effektiviteten och kvaliteten genom tiden och ständigt förbättrar (optimerar) sina processer och organisation.
Figur 1.4: Förklaring av CMMI-nivåer
Delprojekt Projekteffektivitet har målet att organisationen etableras på CMMIs mognadsnivå 3 och har möjlighet att utvecklas till nivå 4 med hjälp av
ett effektivt mätsystem. För att nå dit har ett flertal projektmått definierats och mätspecifikationer innehållande instruktioner om hur mätningarna
ska genomföras framställts. Mätspecifikationen beskriver varför måttet finns,
1.4. Syfte och frågeställningar
11
vilka delar det består av, hur datainsamlingen ska genomföras samt vilka kriterier som ska leda till ytterligare analys. Dessutom är ett paket med mätetal
för processer framtaget för introduktion under 2008.
1.4
Syfte och frågeställningar
Vi har hittills konstaterat att mätsystem medför en ökad insikt i företagets
prestanda och möjlighet till förbättringsarbete. Många företag misslyckas
dock med införandet av mätsystem trots vetskapen om dess värde. Anledningen är i många fall att de rätta förutsättningarna saknas eller att det finns
brister i kompetens för hur man använder och förvaltar mätsystemet.
Flertalet artiklar beskriver nyttan av mätsystem för processrelaterade mått.
Enligt bland andra Kueng (2000) kan mätningar användas för att genom
förbättringsarbete nå en låg variation för processerna och därmed möjliggöra
prediktion. Vidare poängteras att möjligheten att förutsäga en produkts kvalitet, till exempel om specifikationerna kommer att mötas, har blivit ett
framgångsverktyg inom många företag. Tankesättet är väl etablerat i tillverkningsprocesser, men tyvärr är övergången till utvecklingsarbetet inte så
enkel. I produktion kan man ofta hänföra en förbättring till en besparing
eller vinst, till exempel vid minskning av materialspill. I utveckling är det
svårt att se monetära vinster på ett förbättrat arbetssätt och man får istället
försöka se hur bra jobbet utförs nu och sedan försöka bli bättre. Då behöver
man mått på sin prestanda. Problemet är ofta att skapandet av dessa mått
kräver en djup förståelse för processen och att mätningar utförs på liknande
sätt i samtliga projekt.
Som vi redan nämnt ovan vill man på Saab Aerosystems introducera repetitiva mått i projekt. Man har upprättat processkartor samt utsett processägare
och processteam. Tidigare försök att introducera ett mätsystem har runnit ut
i sanden. Det är därför intressant att identifiera vilka faktorer som är viktiga
för att få ett etablerat och accepterat mätsystem och utifrån dess analysera
vilka förutsättningar man har.
Detta arbete har därför som ett delsyfte att identifiera och belysa de faktorer
som är viktiga vid implementationen av ett mätsystem för processrelaterade
mått. Utifrån dessa faktorer analyserar vi nuläget på Saab Aerosystems och
ger rekommendationer inför det fortsatta arbetet.
12
Kapitel 1. Inledning
Vi har hittills fokuserat på betydelsen av att vara väl förberedd inför starten
av implementeringsarbetet. Men bara för att organisationen är väl förberedd,
betyder det att den kommer att lyckas med att etablera mätsystemet?
Nej. Vi anser att det finns ytterligare en faktor som inverkar på framgång.
Närmare bestämt hur man använder sina mätningar. Vi menar att för att ett
mätsystem ska kunna bli etablerat och accepterat i en organisation behöver
man även fokusera på användandet av mätdata redan i ett tidigt skede. Att
använda mätdata innebär allt ifrån att ta fram diagram och genomföra analys av diagrammet till att vidta åtgärder och ge feedback. Om mätsystemet
är nytt och ansvarig person känner sig osäker kan arbetet förenklas genom
att en arbetsmetodik följs.
För att underlätta etableringen av mätsystemet är arbetets andra delsyfte
att utveckla en generell steg-för-steg-metodik för användande av mätdata.
Det faktum att vår studie innefattar dessa två perspektiv gör den unik. Tidigare studier och analyser kring mät- och analysarbete i utvecklingsprocesser
har fokuserat på implementering. Därmed har det förutsatts att ett implementerat mätsystem även används. Att även belysa hur användandet bör ske
och skapa en metodik kring detta anser vi vara något viktigt för att lyckas
med etableringen av sitt mätsystem. Vidare kan, och bör, relationen mellan
etablerat och accepterat diskuteras. Vi menar att ett etablerat mätsystem
inte behöver vara accepterat. Att ett mätsystem etablerats innebär att det
används, men det kan användas med missnöje och är därmed inte vara accepterat. Grunden för acceptans läggs enligt oss vid införandet av mätsystemet.
Om mätsystemet införs på rätt sätt efter rådande förutsättningar ökar chanserna för att det accepteras. Således finns ytterligare en viktig relation mellan
implementering och användande.
Vi är övertygade om att Saab Aerosystems kommer att ha hjälp av vår
studie kring såväl framgångsfaktorer vid implementering som användandet
av mätdata i sitt arbete med införandet av ett mätsystem. Studiens två
delsyften bildar följande syfte.
Syfte: Öka förståelsen för de faktorer som gör att ett mätsystem blir
implementerat, etablerat och accepterat, samt ge rekommendationer
till Saab Aerosystems inför det fortsatta arbetet.
Till detta syfte kopplas följande frågeställningar:
1.5. Avgränsningar
13
Frågeställningar: Hur kan Saab Aerosystems ge sin organisation bäst
förutsättningar för att lyckas med implementationen av ett mätsystem?
Hur kan mätdata användas på ett strukturerat sätt?
1.5
Avgränsningar
Vi kommer i arbetet inte att gå in på specifika mått och mål. Dessutom avgränsar vi oss till att bara behandla utvecklingsorganisationen och därmed
utelämnas de delar av projekt och processer som är relaterade till produktion.
Arbetet kommer inte heller att innefatta implementering av våra rekommendationer.
1.6
Disposition av arbetet
Vi har valt att strukturera arbetet i fyra delar. Nedan följer en redogörelse
för innehållet i varje sådan del.
Del I - Introduktion och genomförande: I denna del presenteras bakgrunden för studien. Denna leder sedan fram till arbetets syfte, samt
de avgränsningar som gjorts på grund av den begränsade tidsramen.
Slutligen redovisar vi en genomgång av teori kring forskningsmetodik,
vilken metod vi valt samt kritik mot denna.
Del II - Teoretisk referensram: Denna del behandlar den teoretiska bakgrunden för arbetets båda syften. Först presenteras en litteraturstudie
där framgångsfaktorer för implementation identifieras. Arbetes andra
syfte behandlas sedan då teori kring användande av mätdata belyses.
Del III - Verkligheten på Saab: I denna del redovisas hur verkligheten
ser ut på Saab. Först ligger ett kapitel som syftar till att ge läsaren
en insikt i Saab i allmänhet och Saab Aerosystems i synnerhet. Sedan
presenteras åsikter från de intervjuer vi genomfört.
Del IV - Resultat, slutsatser och rekommendationer: Först presenteras den steg-för-steg-metodik vi tagit fram. Delen innehåller
fortsättningsvis en analys av våra intervjusvar samt diskussion kring
14
Kapitel 1. Inledning
dessa. Slutligen redovisas de rekommendationer vi kommit fram till
under studien.
Kapitel 2
Metod
I detta kapitel belyses teorin för olika metoder en undersökning kan använda
sig av. För att möjliggöra en rekonstruktion av undersökningen presenteras
vår arbetsgång, vårt val av forskningsmetodik, samt kritik mot denna.
2.1
Arbetsgången
I figur 2.1 illustreras vår planerade arbetsgång. Arbetet börjades med
en förstudie där vi efter möten med vår företagshandledare fick en
grundläggande beskrivning av problemområdet. Förstudien innefattade även
en undersökning av befintligt material på Saabs interna datanätverk, en litteraturstudie samt studier kring forskningsmetodik.
!
Figur 2.1: Den planerade arbetsmetodiken
När problemområdet blivit avgränsat och litteraturstudien genomförts fokuserades arbetet på att sammanställa den teoretiska referensramen som vår
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
15
16
Kapitel 2. Metod
analys och våra slutsatser stödjer sig på.
Efter att en tillräcklig teoretisk grund byggts kom empirin att genomföras. I
avsnitt 2.7.1 återfinns en beskrivning över hur denna datainsamling gick till.
Med ovanstående empiri som grund identifierades problemområden. I de fall
vi ansåg oss ha bristande teoretisk kunskap inom ett problemområde kom
en ny teoretisk undersökning att genomföras för att vi skulle ha tillräcklig
kunskap inom området inför analysen.
Under analysfasen analyserades de problemområden som vi identifierat. Slutligen tog vi fram de slutsatser samt rekommendationer vi kommit fram till
under studien.
Vi ber läsaren observera att ovan nämnd arbetsgång inte helt
överensstämmer med dispositionen av arbetet, detta för att ge rapporten
ett bättre flyt och underlätta för läsaren.
2.2
Krav på forskning
Eriksson & Wiedersheim-Paul (2006) ställer tre grundläggande krav på en
vetenskaplig forskning. Den ska vara intressant, trovärdig och förståelig. Det
är viktigt att poängtera att forskningen inte bara ska vara intressant för
forskarna själva, utan den ska även vara utformad på ett sådant sätt att den
anses intressant hos eventuella läsare. Trovärdigheten kan styrkas genom en
tydlig och lättföljd framställning av forskningsmetodiken, forskningsprocessen samt hur de ur forskningen framkomna resultaten nåtts. För att nå ut till
läsaren bör forskarna välja ett språkbruk anpassat efter den avsedde läsarens
språknivå. Samtidigt måste språket ligga på en sådan nivå att resultaten kan
förmedlas. Det är därför av yttersta vikt att den tilltänkte läsaren hålls i minnet under hela processen, ända från planering till färdig rapport. (Eriksson
& Wiedersheim-Paul, 2006)
I och med att forskningen på problemområdena i detta examensarbete, etablering och användning av mätsystem, är relativt bristfällig anser vi oss uppfylla det första kravet från resonemanget ovan. Företag med bristande mätoch analysförmåga bör vara intresserade av vår rapport och dess resultat.
Trots att rapporten produceras för Saab Aerosystems finns generella delar
2.3. Teori för forskningsmetodik
17
som kan appliceras på andra organisationer. Genom att i detta kapitel tydligt
redovisa för valda metoder och vara noggrann med referenser i teorikapitlet
menar vi att även krav nummer två, trovärdighet, uppfylls. Eftersom vi i
begynnelsen av arbetet snarare såg oss som nybörjare än proffs på problemområdet kommer ett, för den tilltänkte läsaren, enkelt och lättförståeligt
språk intuitivt. Därmed är samtliga Erikssons & Wiedersheim-Pauls (2006)
krav uppfyllda enligt oss författare.
2.3
Teori för forskningsmetodik
En undersökning kan anta olika inriktningar beroende på den
områdesspecifika kunskapen vid undersökningens början. Lekvall &
Wahlbin (2001) definierar fyra olika nivåer för ett forskningsarbete, där
informationsinnehållet i undersökningens resultat ökar från nivå ett till fyra.
En undersökning kan anta en inriktning innehållande flera nivåer. Till exempel kan en beskrivande undersökning innehålla delar som är explorativa,
detta för att skapa en bakgrund för såväl läsaren som forskaren. (Lekvall
& Wahlbin, 2001) Vidare påpekar Lekvall & Wahlbin (2001) att ansatsen
för en undersökning kan ske inom tre olika ramar, nämligen: fallstudier,
tvärsnittsstudier samt tidsseriestudier. I den förstnämnda gör studien en
djupdykning i ett enskilt fall. Yin (1994) definierar begreppet fallstudie, där
han beskriver metoden som ett tillvägagångssätt för forskaren att studera
ett objekt på djupet. Även Patel & Davidson (2003) menar att målet med
en fallstudie är att uppnå så täckande information som möjligt om problemområdet. Dessutom passar fallstudien bra när processer och förändringar ska
studeras, då metodens öppenhet ger möjlighet till att samla information av
olika karaktär (Ibid.). Vid en tvärsnittsstudie analyseras en variabel i flera
olika fall och kan i motsats till fallstudien ses som en undersökning på bredden. I den sista, tidsseriestudien, analyseras en variabels utveckling över en
specificerad tidsperiod.
2.4
Typ av data
Nedan presenteras olika typer av data, dels med avseende på karaktär och
dels på dess ursprung.
18
Kapitel 2. Metod
Nivå 1 - Explorativ inriktning: Målet med en explorativt inriktad undersökning är att ge grundläggande kunskap om undersökningsområdet. Genom en undersökning av denna typ kan
förståelsen öka och underlätta för framtida forskning inom samma
område.
Nivå 2 - Beskrivande inriktning: På denna nivå är syftet med undersökningen att beskriva och kartlägga fakta och omständigheter.
Här finns redan en grundläggande förståelse för problemområdet,
som kan ligga till grund för att skildra och organisera och därmed
ytterligare öka förståelsen.
Nivå 3 - Förklarande inriktning: Förklarande inriktning på en undersökning innebär att problemområdets orsakssamband klargörs.
För att kunna utföra en undersökning med denna inriktning krävs
att omfattande kunskap redan erhållits inom det relevanta ämnet.
Nivå 4 - Förutsägande inriktning: Undersökningar med förutsägande inriktning ska, precis som namnet antyder, med hjälp av
prognoser förutspå vad som troligtvis kommer att inträffa inom
området i framtiden givet vissa hypoteser.
Figur 2.2: Olika inriktningar för ett forskningsarbete
2.4.1
Kvantitativ vs. kvalitativ
En studies data kan klassificeras som antingen kvantitativ eller kvalitativ.
Kvantitativ data kan bearbetas och analyseras med hjälp av statistiska metoder. Således består kvantitativ data av siffror och möjliggör i vissa fall
generalisering. (Denscombe, 2000) Kvantitativa metoder används då forskningen vill undersöka på bredden. (Holme & Solvang, 1997)
Enligt Holme & Solvang (1997) är det lägre nivå på strukturen för en undersökning som använder sig av kvalitativ data. Kvalitativ data lämpar sig
att insamlas från få enheter för att genomföra en djupgående analys av undersökningsobjektet. I en kvalitativ studie ligger forskarens fokus på att presentera sin tolkning av det insamlade materialet. Variabler som mäts med
kvalitativa data, till exempel attityd, värderingar eller känslor, kan hjälpa
forskaren att få en djupare förståelse av området. Genom sin öppenhet lämpar
2.5. Val av inriktning och ansats
19
sig metoden även bra för utveckling av ny kunskap på områden där forskning
och undersökning inte varit särskilt utbredd tidigare. (Ibid.)
2.4.2
Primärdata vs. sekundärdata
Vid insamling av data brukar man skilja på primär- och sekundärdata. Den
förstnämnda typen är data som forskaren samlar in direkt från källan. Detta
kan ske genom intervjuer, enkäter eller observationer. Sekundärdata är data
som redan samlats in av någon annan, men som kan utnyttjas i det aktuella
sammanhanget igen. Sådana data finns ofta lagrad i databaser eller är på
annat sätt lättillgänglig för att återanvändas. (Sapsford & Jupp, 1996)
Då det både är enklare och billigare att använda sig av sekundärdata lämpar
sig sådan, om tillgänglig, ypperligt för en explorativ inriktning då endast en
förståelse för området ska byggas upp. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006)
2.5
Val av inriktning och ansats
Eftersom vi är intresserade av att undersöka mät- och analysarbetet på Saab
Aerosystems på djupet har vi valt en fallstudieansats. Med teorin från avsnitt
2.3 som grund anser vi att metoden till fullo passar för vår studie av Saab
Aerosystems.
Vår undersökning antar, i enighet med teori i avsnitt 2.3, flera inriktningar.
Till en början är studien explorativ för att bygga upp en grundlig förståelse
för såväl organisationen som problematiken inom det undersökta området på
Saab Aerosystems. I denna fas domineras arbetet av sekundärdata i form av
existerande dokument och undersökningar, men även viss del av primärdata
samlas in genom möten med företagshandledare och annan relevant personal.
Allteftersom vår kunskap ökar inom området kommer arbetet att närma sig
nivå två på skalan i figur 2.2, alltså en beskrivande inriktning. Här dominerar primärdata genom egengenomförda intervjuer. Slutligen kommer arbetet
att få en förklarande karaktär, där problemområdets orsakssamband utreds
baserat på insamlad data.
20
2.6
Kapitel 2. Metod
Metoder för datainsamling och urval
Det finns många olika metoder för datainsamling att välja bland när man
genomför en undersökning. Nedan följer ett avsnitt som beskriver teorin kring
några av de olika metoder som finns för insamling av data, samt olika sätt
att göra ett urval ur en population.
2.6.1
Intervjuer
När man genomför intervjuer måste man i förväg bestämma sig för vilken
grad av standardisering och strukturering intervjun ska ha. I det följande
avsnittet kommer personen som intervjuar kallas intervjuaren och den intervjuade benämns härefter intervjupersonen.
Patel & Davidson (2003) definierar standardisering som den grad av frihet
som lämnas till intervjuaren att välja frågor och frågornas ordning. I en
helt icke-standardiserad intervju formuleras frågorna och dess ordning under
intervjuns gång beroende på intervjupersonen. Under en helt standardiserad
intervju följer intervjuaren en mall med frågor och ställer därmed liktydiga
frågor i samma ordning till samtliga intervjupersoner.
Graden av strukturering beskrivs av Patel & Davidson (2003) som intervjupersonens frihet att, beroende på egen inställning och erfarenheter, själv tolka
intervjuarens frågor. Detta kan även formuleras som hur stort svarsutrymme
intervjupersonen tillåts att svara inom. Vid hög grad av strukturering finns
få svarsalternativ som i förväg kan förutsägas. Figur 2.3 beskriver när olika
kombinationer av standardisering och strukturering bör användas.
Patel & Davidson (2003) nämner även begreppet kvalitativ intervju. Det som
kännetecknar en sådan intervju är låg grad av standardisering, det vill säga
att intervjuarens frågor ger intervjupersonen möjlighet att svara med egna
ord och utveckla sina svar efter följdfrågor från intervjuaren. Vidare påpekar
Patel & Davidson (2003) att graden av strukturering vid en kvalitativ intervju kan variera beroende på intervjupersonen.
Då intervjuer är tidskrävande och kräver mycket planering lämpar sig metoden i första hand när undersökningen omfattar ett fåtal personer. Arbetet efter genomförd intervju är minst lika tidskrävande som planeringen och
2.6. Metoder för datainsamling och urval
21
Figur 2.3: Exempel på olika typer av intervjuer och enkäter beroende på hög
eller låg grad av standardisering och strukturering. (Patel & Davidson, 2003,
s. 72).
själva genomförandet av intervjun. Ju mer strukturerad en intervju är desto
enklare och snabbare går det att sammanställa ett resultat. (Bell, 2000)
2.6.2
Enkäter
Enkäter och intervjuer är på många sätt väldigt lika. Båda teknikerna
används för att samla in primärdata och båda bygger på att informationen
samlas in genom svar på frågor. Skillnaden är främst att enkäter inte tillåter
låg grad av standardisering eftersom enkäten i sig är en standardiserad mall.
På samma sätt som vid en intervju kan en enkäts struktur varieras mellan
snäva och öppna frågor. Det finns även en mängd varianter där intervju och
enkät kombineras. (Patel & Davidson, 2003)
22
2.6.3
Kapitel 2. Metod
Observationer
Denscombe (2000) definierar observation som en studie av vad undersökningsobjektet faktiskt gör och säger, inte på vad de säger att de gör.
Observationer lämpar sig för situationer där undersökningsobjektet är omedveten om sina handlingar och gör dem av gammal vana. Därmed kan de inte
berätta om dem under en intervju eller i en enkät. Det finns även en risk att
personer inte vill tala sanning under en intervju. Denna risk kan undvikas
genom observation.
2.6.4
Urval
Det finns ett flertal sätt att välja ut respondenter ur populationen till sin
undersökning. Vid ett sannolikhetsurval har alla i populationen samma chans
att komma med i undersökningen. Om hänsyn tas till individen karaktär och
kompetens då personerna väljs ur populationen har man genomfört ett ickesannolikhetsbaserat urval. Om man genomför en totalundersökning består
urvalet av hela populationen. (Denscombe, 2000)
Oavsett hur urvalet gjorts är bortfall en förlust av information. Vid
slumpmässigt urval påverkas generaliserbarheten av resultatet eller vid totalundersökning innebär bortfall att undersökningen inte längre är total. När
bortfall inträffar då individen valts ut tack vare sin speciella kompetens eller
roll betyder bortfallet att just den speciella kompetensen inte blir representerad. (Patel & Davidson, 2003)
2.7
Val av metoder
Detta avsnitt redogör för vilka av de i avsnitt 2.6 nämnda metoderna som vi
väljer att använda oss av.
2.8. Studiens kvalitet
2.7.1
23
Datainsamling
För att få in data till vår undersökning valde vi att tillämpa kvalitativa
intervjuer. Som redan nämnts i avsnitt 2.6.1 ger kvalitativa intervjuer intervjupersonen stor frihet att uttrycka sina känslor och med egna ord beskriva
vad hon tror är faktorer som påverkar det studerade området. Tack vare
att det gav ökad effektivitet i undersökningen kom en gruppintervju att genomföras, då två intervjupersoner med liknande arbetsuppgift och bakgrund
intervjuades. Intervjuerna spelades även in på dator.
Anledningen till att vi inte valde enkäter är att vi vill ha möjligheten att ställa
följdfrågor på intervjupersonens svar. Alltså skulle en enkätundersökning ha
för hög grad av strukturering för vår undersökning. Dessutom anser vi att
engagemang lättare väcks genom ett möte och intervju och därmed minskar
risken för bortfall. Hur många gånger har inte en enkät bara blivit liggande?
2.7.2
Urval
Vi genomförde ett icke-sannolikhetsbaserat urval för att välja ut 19 relevanta
personer för intervju. Urvalet gjordes i samarbete med vår företagshandledare
på Saab Aerosystems. Förhoppningen var att detta urval skulle vara
tillräckligt för oss för att kunna beskriva situationen och komma med rekommendationer inom problemområdet.
2.8
Studiens kvalitet
För att kunna säkra studiens kvalitet och dess resultat är det viktigt att belysa begrepp som reliabilitet (tillförlitlighet) och validitet (giltighet). Dessutom bör eventuella felkällor belysas, samt påpeka de brister som finns med
anledning av vald metod.
24
Kapitel 2. Metod
2.8.1
Reliabilitet
Hög reliabilitet betyder att en upprepning av undersökningen ger samma resultat. Alltså påverkas inte en undersökning med hög reliabilitet av
tillfälligheter som skulle kunna ge variation i mätresultaten. Enligt Lekvall
& Wahlbin (2001) påverkar följande faktorer reliabiliteten negativt i samband
med intervjuer:
• Individens varierande egenskaper, såsom trötthet, hälsa, motivation eller stress.
• Situationsbundna faktorer, till exempel intervjumiljön.
• Skillnader i sättet att ställa frågorna mellan olika intervjuare.
• Otydliga frågeformuleringar som ger utrymme för tolkningar.
Lekvall & Wahlbin (2001) påpekar att ju klarare frågorna är och ju högre
grad av standardisering mätförfarandet har desto högre blir troligtvis reliabiliteten.
2.8.2
Validitet
Med validitet menas förmågan att veta att man undersöker det man verkligen
ämnar undersöka, alltså hur väl man mäter det man vill mäta. Det är svårt
att säkerställa om en mätmetod är valid eller inte, eftersom en sådan kontroll
skulle kräva att en metod som ger det sanna värdet finns. Om en sådan metod
trots allt skulle finnas kan man lika gärna använda den. (Lekvall & Wahlbin,
2001)
Merriam (1994) beskriver fyra metoder för att stärka sin validitet:
Triangulering: Om resultaten blir samma trots att olika metoder använts
för datainsamling kan validiteten betraktas som hög.
Deltagarkontroll: Genom att låta den undersökta personen ta del av tolkningar kan validiteten stärkas.
2.8. Studiens kvalitet
25
Granskning och kritik: Feedback från kollegor i form av kommentarer och
synpunkter på resultat som efterhand växer fram stärker vetskapen om
att man undersöker det man verkligen vill undersöka.
Deltagande tillvägagångssätt: Delaktigheten hos dem som studeras ökar
om man låter dem vara med under hela arbetets gång.
2.8.3
Felkällor
Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) finns det tre felkällor som är specifika för
intervjuer. De är intervjuaren, intervjupersonen och instrumentet. Vidare
nämner författarna att orsakerna korrelerar och att det därmed är svårt
att härleda från vilken av de tre felkällorna en effekt härstammar. Nedan
redovisas de tre felkällorna mer utförligt.
Intervjuaren: Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) kan intervjuarens kroppsspråk, kläder, ansiktsuttryck, ålder och kön kan påverka intervjuobjektet och därmed reliabiliteten. Även Patel & Davidson (2003) påpekar
att det sätt på vilket intervjuaren agerar kan påverka hur intervjupersonen svarar på frågorna. De nämner till exempel att en förvånad höjning
på ögonbrynen eller en ogillande dragning i mungipan gör att intervjupersonen reagerar genom att inta försvarsposition inför den fortsatta intervjun. Risk finns även att en instämmande nick gör att området känns
säkert för intervjupersonen och att hon då kanske väljer att utelämna
viktiga motargument. Balansgången är dock svår, eftersom det är viktigt i egenskap av intervjuare att utstråla intresse och engagemang i
vad intervjupersonen har att säga (Patel & Davidson, 2003). Lekvall &
Wahlbin (2001) betonar också att det är vanligt att intervjuaren tolkar
svaret från intervjuobjektet efter förutfattade meningar eller mot ett
medelvärde från tidigare intervjuer.
Intervjupersonen: Om intervjupersonen känner sig osäker inom ett visst
område är risken stor att hon ger olika svar vid olika tillfällen beroende på sin osäkerhet, vilket ger låg reliabilitet. Det händer även att
intervjupersonen ger de svar den känner att intervjuaren vill ha. Sättet
intervjuaren ställer frågan kan också påverka svaret, till exempel om
frågan ställs på ett ledande sätt. Om intervjuer genomförs kvällstid
finns en risk att trötthet påverkar intervjupersonen och då vill ”få det
överstökat”. Detsamma kan uppstå då personen har bråttom och är
26
Kapitel 2. Metod
stressad. Genom att påpeka vid inbjudan till intervjun att den enskildes åsikter är av intresse minskas risken för att intervjupersonen ger
svar som är generella och som denne tror att gruppen står för. (Lekvall
& Wahlbin, 2001)
Instrumentet: Instrumenteffekter som kan påverka studiens kvalitet är enligt Lekvall & Wahlbin (2001) kopplade till frågornas formulering. Till
exempel kan otydligt språk, känsliga och ledande frågor etc. påverka
reliabilitet och validitet. För att motverka fel uppkomna ur denna källa
menar Lekvall & Wahlbin (2001) att provintervjuer bör genomföras.
2.8.4
Kritik mot valda metoder
Eftersom vi i vår arbetsgång valt att läsa på teorin innan empirin genomfördes, fanns en risk att områden skulle uppkomma under empirin som
skulle göra att vi måste gå tillbaka och komplettera med teori kring dessa
områden. Detta steg finns med i vår illustrering av arbetsgången, figur 2.1.
Om vi däremot först genomfört empirin fanns det en risk att vår kunskap
inom området skulle vara bristfällig och att den empiriska undersökningen
därmed inte kunnat genomföras med samma kvalitet.
Då arbetet genomförs med en fallstudieansats vid en specifik tidpunkt finns
ingen information angående progressen med i arbetet. Om studien utförts
vid två olika tidpunkter skulle vi kunna ge en tolkning av framskridandet
inom aktuella problemområdet på Saab Aerosystems. Men på grund av den
begränsade tidsramen var detta inte möjligt.
Som redan nämnts ovan innebär datainsamling genom intervjuer alltid en
risk. Det finns felkällor både hos intervjuaren och hos intervjupersonen. Vi
anser dock att för vårt ändamål är kvalitativa intervjuer, där följdfrågor och
förtydliganden av frågorna möjliggörs, det bästa alternativet för att utforska
problemområdet. Påpekas bör dock att metoden med ostrukturerade intervjuer i sin natur håller låg reliabilitet vilket läsaren bör ha i åtanke.
Det faktum att vi använde ljudinspelning har både för- och nackdelar.
Fördelen med ljudupptagning är möjligheten att verkligen analysera intervjun noggrant. Om anteckningar förs finns en risk att viktig information inte
hinner antecknas. Intervjupersonen kan dock känna sig hämmad av bandspelaren och därmed kanske hon inte är lika öppen. Problemet finns dock
2.8. Studiens kvalitet
27
även om anteckningar förs, då intervjuobjektet kan se att samtalet bokförs.
Det faktum att samtliga intervjuer genomförs av samma intervjuare stärker
reliabiliteten.
Genom att ett icke-sannolikhetsbaserat urval genomförs finns risken att vissa meningar kring problemområdet uteblir i undersökningen. Men återigen
gör tidsramen att antalet intervjuer måste begränsas och därmed är en totalundersökning inte aktuell. Att urvalet genomförs i samarbete med vår
företagshandledare stärker sannolikheten att de viktigaste åsikterna kommer
fram, då han känner organisationen väl efter många år på Saab Aerosystems.
Det faktum att en provintervju genomfördes, stärker studiens kvalitet.
28
Kapitel 2. Metod
Del II
Teoretisk referensram
Denna del behandlar den teoretiska bakgrunden för arbetets båda syften. Först presenteras en litteraturstudie där framgångsfaktorer för implementation identifieras. Arbetes andra syfte behandlas sedan då teori kring
användande av mätdata belyses.
”Den som känner förändringens vind bör inte bygga
vindskydd, utan väderkvarnar.”
- Kinesiskt ordspråk
Kapitel 3
Införande av mätsystem
Genom en litteraturstudie har vi byggt ett teoretiskt ramverk kring de
framgångsfaktorer som påverkar implementationen av mätsystem. Detta
ramverk bygger främst på andra studiers empiriska resultat och resonemang
kring dessa.
3.1
Att förstå processen
Ljungberg & Larsson (2001) menar att arbetet med att utveckla och införa
ett mätsystem för en process eller ett processområde inte kan ske ensamt och
avskilt. Mätsystem som är menat att stödja en process kräver att organisationen i sig är processbaserad. Detta medför att det krävs förtroende och
engagemang från organisationen i allmänhet och ledningen i synnerhet för
etablering av processynsättet och arbetet med att förbättra dessa. Införandet
medför frågor som för en funktionsorienterad organisation kan uppfattas besvärliga och krångliga. Till exempel bör man fastslå: Hur ser processen ut?
Vilka är dess kunder? Känner vi till kundernas krav? Finns en aktuell strategi? Vad betyder strategin för processen? Finns det överhuvudtaget en tydlig
vilja att bedriva processbaserad verksamhet?
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
31
32
Kapitel 3. Införande av mätsystem
3.2
Strategier för införande av mätsystem
Andersen & Fagerhaug (2006) påpekar att det sätt på vilket mätsystemet
införs i en organisation påverkar hur det accepteras, uppskattas och används
av dem som det är avsett för.
De nämner två metoder:
• Uppifrån-ner
• Nerifrån-upp
Samtidigt påpekar Andersen & Fagerhaug (2006) att dessa två angreppssätt
är ytterligheter för medarbetaren och att kombinationer av dem med fördel
kan användas. Nedan kommer vi att redogöra för dessa två metoder samt
vilka för- och nackdelar de har.
3.2.1
Uppifrån-ner
Denna metod är den mest använda och försvaras med att ledningen vet
bäst vilken strategi som ska följas och vilka mål som ska nås. Utvecklingen
sker genom att mål och mått fastställs på hög nivå inom organisationen
och att dessa bryts ner till alltmer detaljerade. Metoden innebär att det
är högsta ledningen som bestämmer vad som är viktigt att mäta. Fördelen
är då att man, i alla fall i teorin, lätt kan samordna kring verksamhetens
strategi. Den största nackdelen att utveckla mätsystemet enligt denna metod
är att de anställda kan känna sig påtvingade ett mätsystem, och därmed
kommer de kanske inte att acceptera systemet på samma sätt som om de
fått vara med och bestämma i större utsträckning. Genom att förklara vad
man har för motiv med förändringar, till exempel införande av mätsystem,
kan man erhålla en bredare acceptans. Man bör även lägga energi på att alla
i organisationen ska förstå hur de bidrar samt förklara att alla kan påverka
valen av mått i just sitt arbete. (Andersen & Fagerhaug, 2006)
3.3. Organisationskultur och ledarskapsstil
3.2.2
33
Nerifrån-upp
Det andra sättet ett mätsystem kan införas på är så kallat nerifrån-upp. Detta
innebär att man försöker få mätningarna att etableras ute i organisationen.
Varje medarbetare medverkar således till att fastställa prestationsmått i den
egna processen. Vinsten med detta sätt är att det automatiskt skapar en
större acceptans bland medarbetarna då alla är med och utvecklar sina egna mått. Problemet man kan få är att måtten endast anses relevanta inom
varje process men att de inte speglar verksamhetens strategiska mål. Detta
problem belyses ytterligare i avsnitt Mäta rätt saker på rätt sätt. (Andersen
& Fagerhaug, 2006)
3.2.3
Kombinationen
Andersen & Fagerhaug (2006) förespråkar att man i implementationsfasen
använder sig av båda dessa metoder. Ledningsgruppen kommunicerar ut de
ledstjärnor de vill att företaget siktar mot men det är upp till medarbetarna
på lägre nivå att välja måtten som de tycker är lämpliga. På detta sätt
kommer individerna att känna ett betydligt större ansvar för måtten och
därmed en större acceptans. Ortman (1999) hävdar att det även är viktigt
att få individen att se helheten och hur denne passar in i systemet. Det gör
individen tryggare och minskar risken att denna fastnar i en försvarsposition.
Då det kan innebära viss inkonsekvens i måtten att arbeta på detta sätt
föreslår Andersen & Fagerhaug (2006) att man under utvecklingen ofta gör
granskningar och revideringar av måtten för att undvika detta.
3.3
Organisationskultur och ledarskapsstil
Enligt Cameron & Quinn (1999) finns en ledarskapsstil som passar bäst hos
en organisation givet dess kultur. Studier av Bourne et al. (2000) visar på
att den typ av ledarskapsstil som tillämpas vid implementering av mätsystem
korrelerar med hur lyckat implementeringsprojektet blev. Detta betyder att
kultur och ledarskap är två variabler som påverkar utkomsten av arbetet
med implementeringen av mätsystemet. Det vill säga om mätsystemet blir
etablerat i organisationen eller inte. Även Franco & Bourne (2003) hävdar
att kulturen är en nyckelfaktor för huruvida man lyckas eller misslyckas med
34
Kapitel 3. Införande av mätsystem
införande av mätsystem. Därmed är en litteraturstudie inom organisationskulturer och ledarskapsstilar adekvat för att kunna bygga den referensram vi
nämner i arbetets syfte.
3.3.1
Typer av kulturer
Harrison (1987) menar att det finns fyra olika typer av kulturer inom organisationer. Dessa fyra kulturer är: (1) Role culture, (2) Power culture, (3)
Achievement culture och (4) Support culture. Pheysey (1993) belyser genom analys av ledarskapslitteraturen vilken typ av ledare som finns eller bör
finnas inom Harrisons (1987) olika organisationskulturer. Beskrivning av de
olika kulturerna, samt vilka ledarskapsstilar som enligt Pheysey (1993) bör
finnas i de olika fallen, återfinns i tabellen nedan.
Role culture: Arbetet utförs efter personlig lojalitet mot företaget och kontrakt innehållande sanktioner. Ledarskapsstilen är ofta osynlig, opersonlig och undvikande, så kallad Laissez-faire. Laissez-faire betyder
”lämna åt andra att göra”, det vill säga att man litar på att de anställda gör det de ska göra. Befordring sker efter hur lojal man är mot
företaget.
Power culture: I en power culture är förhoppningar om belöning, rädsla för
bestraffning eller lojalitet mot en stark individ de drivande faktorerna
till att arbetet utförs. Ledaren säger vad andra ska göra och motiverar
dem med en morot eller bestraffning.
Achievement culture: Tillfredsställelsen av att prestera något och glädjen
i att utföra arbete är det som driver arbetarna när achievement culture
råder. Ledaren har expertkunskaper och efterföljare når status genom
att bidra till vidareutveckling. Konkurrenssituationer är det som driver
ledaren och fokus ligger på att uppnå uppsatta mål. Hon ger ständigt
ledning till de anställda och uppmuntrar deltagande. Ledarskapsstilen
kallas konsultativ.
Support culture: I denna kultur är ledaren en öppen person som lyssnar
och bryr sig om de anställda. Hon lyssnar på de anställdas åsikter
och tar dem i beaktning vid beslutstagandet. Kulturen innebär ofta
att arbetet utförs med respekt mot andra inblandade, men även av
njutningen av att arbeta i sig.
3.3. Organisationskultur och ledarskapsstil
3.3.2
35
Framgångsfaktorer
Vid fallstudien av Bourne et al. (2000) kunde författarna inte påvisa något
samband mellan den rådande kulturen inom organisationen och framgången
vid mätsystemets implementation. Detta då alla de undersökta fallen hade
Power culture. Något som däremot hade påverkan på resultatet var vilken
ledarskapsstil som utövades. Vid vidare studier fann Bourne et al. (2002)
att en paternalistisk kultur (Power culture) med en tydlig ledare påverkade
arbetet med implementation positivt.
Av de fem fall som studerades lyckades två organisationer fullt ut med sin
implementation. Båda dessa fall visar tydligt att det krävs en auktoritär
managementstil för att få mätsystemet att på allvar komma in i det dagliga arbetet. I det ena fallet bedrev man auktoritärt ledarskap redan från
början och kulturen som rådde beskrevs som power culture. Efter två års
försök och misslyckande bytte man General Manager och därefter tog det
18 månader innan mätsystemet var på plats och användes dagligen. Den
andra organisationen som lyckades hade även den en power culture men de
högsta cheferna var konsultativa eller av typen Laissez-faire. Ett år efter
starten hade man fortfarande inte fått mätsystemet att användas på daglig basis och högsta chefen ändrade då sin stil till auktoritär och började
använda mätsystemet och därmed också efterfråga mätningar. Efter honom
följde mellanchefer och det tog cirka ett år innan mätsystemet var helt på
plats och användes framgångsrikt.
Intressant i båda dessa fall är att kulturerna från starten till dess att
mätsystemet var i funktion hade ändrats från power culture till achievement
culture. Därmed kunde cheferna i det andra fallet gå tillbaka till sina normala
ledarskapsstilar och i fall ett antog cheferna konsultativa inriktningar, trots
att man till en början fört en auktoritär ledarskapspolitik.
Den enda av de fem organisationerna som helt misslyckades och sedermera
lade ner hela satsningen på mätsystem hade chefer som genom hela projektet
tillämpade en Laissez-faire-stil. I detta företag efterfrågades inte mätningar
av top management vilket ledde till ett lågt användande av mätsystemet i
organisationen. Efter 18 månader hade förtroendet för mätsystemet tappats
helt och man lade ner projektet.
36
3.4
Kapitel 3. Införande av mätsystem
Motstånd mot mätning
Deming (1986) uttrycker risk för motstånd mot att mätningar genomförs.
Han påpekar att det främst är chefer som oroas av att bli kontrollerade och framstå som dåliga. Vidare nämner Bourne et al. (2000) att
mörkertalen troligtvis är stora då anställda sällan öppet vill rikta kritik mot
förändringsarbete.
I sina studier upptäcker Bourne et al. (2002) två typer av rädsla för
mätningar, dels hos de som ska ta fram mått och dels hos de som blir mätta.
En intervjuad chef menar att mätsystemet lyfter på de stenar som döljer
hans maskar. En ledare på ett annat företag påpekar att de saknar mognad
i att ge feedback på ett bra sätt. Därmed upplever de anställda en rädsla för
en personlig attack som resultat av genomförda mätningar. Detta område
behandlas mer utförligt i avsnitt Feedback.
Bourne et al. (2002) konstaterar att implementationens framgång beror på
vilket ändamål ledningen kommunicerar ut som syfte med mätsystemet. De
företag där ledningen menar att förändringsarbetet syftar till att förbättra
organisationens mått och mätningar tenderar att misslyckas, medan de som
trycker på att man vill kunna styra sin verksamhet mer effektivt och faktabaserat lyckas i högre utsträckning. Förklaringen menar Bourne et al. (2002) är
att anställda på företag som tydligt kommunicerar ut syftet med mätningar
lättare accepterar mätsystemet och tar det som något positivt.
3.5
Mäta rätt saker på rätt sätt
Ljungberg & Larsson (2001, s. 215) påpekar, troligtvis inspirerade av Kaplan
& Norton (1991), att ”det som mäts blir gjort” och menar därför att mycket
arbete bör läggas ner på att bestämma vad som ska mätas och varför. Detta
leder intuitivt vidare till insikten att måtten måste relatera till vad företaget
vill uppnå genom sin strategi. Denna relation, det vill säga processmått till
strategi, är däremot ofta långt ifrån intuitiv och kräver mycket arbete med
att bryta ner de strategiska målen. (Ljungberg & Larsson, 2001)
I likhet med ovanstående resonemang konstaterar även Andersen & Fagerhaug (2006) att det man mäter på uppfattas som viktigt. Mäter du något
3.5. Mäta rätt saker på rätt sätt
37
oviktigt kommer medarbetarna att prestera bra på ett oviktigt område. Andersen & Fagerhaug (2006) presenterar också sex vanliga mätfel som ofta
kan uppkomma i samband med mätningar, dessa redovisas nedan tillsammans med föreslagna åtgärder..
Mätfel 1:
Risk:
Du mäter för snävt.
Arbetsuppgifter som inte mäts blir lidande. Om du
exempelvis bara mäter tid kan kvalitet bli lidande.
Så gör du: Försök att i förväg analysera hur en mätning och
därmed prioritering av en viss del av verksamheten
påverkar andra delar av jobbet. Inkludera fler arbetsmoment om det går och behövs. Eller tänk ut något
annat sätt att belöna och återkoppla de delar
av processen som inte går att mäta.
Mätfel 2:
Risk:
Du mäter bara det som låter sig mätas exakt.
Du mäter fel sak och får därmed medarbetarna att
prioritera fel.
Så gör du: Gå inte på myten om att allt subjektivt är oprecist.
Våga lita på resultat även om de inte låter sig mätas
i exakta enheter som kronor eller tid. Om du ställer
samma fråga till 100 medarbetare eller 100 kunder så
får du faktiskt en god inblick i vad de tycker.
Mätfel 3:
Risk:
Enskilda medarbetare känner sig uthängda.
Du skadar medarbetarnas självkänsla och skapar en ond
cirkel där låg prestation i dag blir en självuppfyllande
profetia.
Så gör du: Gör som en idrottstränare – fokusera på de goda
resultaten och lägg mindre vikt vid de dåliga. Alla medarbetare ska förstå vad det är som gör organisationen
eller företaget framgångsrikt, och kunna koppla det till
sina egna insatser.
38
Kapitel 3. Införande av mätsystem
Mätfel 4:
Du mäter sådant som inte går att påverka.
Risk:
Mätningen blir ett slöseri med tid och resurser.
Så gör du: Mät sådant som du och dina medarbetare kan påverka.
Om målet är att minska antalet olyckor är det
exempelvis mer effektivt att mäta hur många som
använder säkerhetsutrustning än att i efterhand mäta
exakt vad som hände vid en olycka. Mätningen blir en
tydlig signal om vad du som chef tycker är viktigt.
Mätfel 5:
Risk:
Överaktiva medarbetare blir överstimulerade.
Vissa medarbetare tummar på säkerhet eller etiska
regler för att få bra resultat.
Så gör du: Om du som chef vet med dig att en medarbetare är
beredd att gå över lik för att åstadkomma bästa möjliga
resultat, kalla honom eller henne till samtal innan
mätningarna börjar. Gör klart var de moraliska
gränserna går.
Mätfel 6:
Risk:
Målet för prestation blir tak för prestation.
När ni nått ett uppsatt mål lägger ni er till ro och
tänker att nu behöver vi inte förbättra oss mer.
Så gör du: Om du tror att detta kan bli ett problem, gör klart från
början att målen kommer att höjas efter hand. Inför
någon slags bonus varje gång målet uppfylls. Annars
kan varje nytt mål uppfattas som ett straff. Och när
man väl vant sig vid att ständigt få ett kvitto på vad
man åstadkommer, är det svårt att vara utan.
Bourne et al. (2002) finner genom sina studier att bristen i att inte kunna
relatera vision och strategi till sina mätetal korrelerar med graden av misslyckande i implementation av mätsystemet. Dock påpekar de att strävan efter
perfektion underminerar framgång och menar därmed att ett överarbete vid
3.6. Uthållighet
39
framtagningen av strategiskt relevanta mått kan ha negativ inverkan. Vidare
menar de att det är viktigt att begränsa antalet mått för att inte tappa fokus
på vad som är viktigt. Ett för stort antal mått kan innebära att mätsystemet
snarare blir en belastning än ett hjälpmedel.
3.6
Uthållighet
Empiriska resultat från undersökningar av Bourne et al. (2000) kring implementation av mätsystem påvisar att processen med att införa mätsystem
kan pågå i flera år. Det är därför viktigt att vara medveten redan från början
att arbetet kräver uthållighet. Vidare konstaterar Bourne et al. (2000) att
ju högre motstånd organisationen sätter mot mätsystemet desto lägre är
uthålligheten i arbetet med implementationen av mätsystemet.
Pfeffer & Sutton (2001) klargör att verklig kontroll får man inte genom att ha
stora mängder resultatmätningar. Det är genom mått som ger information
inifrån processerna som gör att medarbetarna får omedelbar och begriplig
information angående vilka förbättringar som behöver göras. Sådana mätetal
möjliggör en effektiv styrning av verksamheten utifrån mål baserade på till
exempel ett balanced scorecard. Att komma till denna insikt och därmed
överge tidigare fokus på resultatmätningar är, enligt Pfeffer & Sutton (2001),
ett arbete som kräver både tid och engagemang.
3.7
Feedback
Enligt Ljungberg & Larsson (2001) är återkopplingen till dem som berörs av
mätningar av högsta vikt. Ett misslyckande på detta område kan innebära en
minskad förståelse för varför mätningar genomförs. Även rädsla för mätningar
kan uppkomma om feedback från mätningarna inte ges. Den ansvariga lever
då i ovisshet och kan frukta att mätningarna kommer tillbaka i någon form
av rättegång, där denne ska ställas till svars.
För den som genomför mätningar och samlar in mätdata är kommunikationen av vidtagna åtgärder baserat på dennes arbete viktigt för att känna att
arbetet ger nytta. Øiestad (2005) belyser detta på s. 26 i boken Feedback:
40
Kapitel 3. Införande av mätsystem
”Behovet av återkoppling är grundläggande och naturligt, men ges ofta alltför
liten betydelse. Den arbetsplats som utvecklar goda system för feedback kommer att ha mycket vinna i form av trygga medarbetare som har modet att
lita på sin egen kompetens.”
3.8
IT-stöd
Bourne et al. (2000) påpekar vikten av ett bra verktygsstöd tidigt i processen
för införande av mätsystem. Finns inte sådant är risken stor att man skyller
på svårarbetade verktyg eller att mätdata helt enkelt går förlorad för att den
inte sparats ner från något annat system. Därmed innebär ett dåligt verktyg
att mätsystemet inte etableras och accepteras lika bra. Vidare påpekar dock
Bourne et al. (2000) att ett nytt och inte väl genomtänkt verktyg kan ha
negativ inverkan då det endast blir ännu en börda.
Kapitel 4
Att använda mätdata
Vi har valt att inleda detta kapitel med ett citat av Ian Seath, Chef vid Ad
Esse Consulting. Av erfarenhet vet vi att mycket av ett citats poäng går
förlorad om det översätts. Vi presenterar därför citatet på engelska.
”None of this is very difficult; it’s just that most of us don’t leave school, college or university with these skills. And, by the time
we are in management positions, it’s a bit embarrassing to admit
that we don’t understand the difference between a Bar Chart and
a Histogram, or how to read a Line Graph, or understand the difference between Special and Common Cause variations. This isn’t
about learning to be a statistician, it’s being able to look at a set
of data and get a real meaning and value from it.”
(källa: www.performance-measurement.net, 6 nov 2007 kl. 15.27)
Ett av syftena med detta arbete var att ta fram en steg-för-steg-metodik kring
arbetet med analys och presentation av mätdata. Vi belyser här den teori
som sedan används vid framställandet av ovan nämnd steg-för-steg-metodik.
Först presenteras teori kring olika diagramtyper, när dessa bör användas
samt hur deras resultat bör analyseras. Därefter redovisas teori angående
hur presentation samt feedback av mätresultat ska ges.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
41
42
Kapitel 4. Att använda mätdata
4.1
Göra diagram och genomföra analys
Japanen Kauro Ishikawa definierade på 1960-talet sju verktyg för
förbättringar, ”the seven QC-tools”. Den svenska översättningen är vanligtvis de sju förbättringsverktygen, men även de sju QC-verktygen förekommer.
QC står i sammanhanget för Quality Control, det vill säga kvalitetsstyrning.
Ishikawa var en förgrundsfigur i arbetet med att etablera kvalitetsmetodik
och flertalet forskare har byggt vidare på hans teorier. Det bör dock påpekas
att dessa verktyg, som återfinns nedan, i första hand togs fram för kvalitetsstyrning i tillverkningsprocessen. (Bergman & Klefsjö, 2007)
• Ishikawadiagram
• Paretodiagram
• Styrdiagram
• Sambandsdiagram
• Datainsamling
• Uppdelning
• Histogram
Den uppmärksamme läsaren undrar då förstås varför vi tar upp dessa kvalitetsstyrningsverktyg för tillverkningsprocessen i ett arbete som behandlar
mät- och analysarbete för att möjliggöra förbättringsarbete i utvecklingsprocessen. Svaret är inte konstigare än att vi kommer att använda oss av några
av Ishikawas verktyg i den steg-för-steg-metodik vi ämnar ta fram för analys av mätdata. Alla de ovanstående verktygen passar inte för sådan analys
och vissa utelämnas därmed i den fortsatta studien. Däremot kommer diagram och analysmetodik från andra källor att lyftas fram och presenteras i
avsnittet nedan.
4.1.1
Beroende och oberoende variabel
Inom matematik i allmänhet och statistik i synnerhet är begreppen beroende och oberoende variabel vanligt förekommande begrepp. Enkelt kan de
4.1. Göra diagram och genomföra analys
43
förklaras med att värdet på den oberoende variabeln påverkar värdet av den
beroende. Det är brukligt att använda den oberoende variabeln på x-axeln
och beroende på y-axeln. Om det existerade ett samband mellan budget för
reklam och antal sålda varor skulle budgeten vara den oberoende variabeln
medan antal sålda enheter skulle vara beroende variabel. Givet en viss vald
budgetnivå för reklam kan ett visst antal enheter förväntas bli sålda.
4.1.2
Kvantitativa metoder
Paretodiagram
Paretodiagram är en typ av frekvensdiagram som används för att belysa
vilket problem som är mest frekvent. Insamlad data, över till exempel olika typer av fel, plottas i sjunkande rangordning. Ett exempel ges i figur
4.1. Paretodiagram används främst för prioritetsrangordning då ett problem
härstammar ur flera orsakskällor. Vidare bör man använda monetär skala för
den beroende variabeln. Annars finns en risk att problem som är många till
antalet men inte innebär stora kostnader prioriteras högt. (Ishikawa, 1990)
Figur 4.1: Exempel på paretodiagram
Sambandsdiagram
Sambandsdiagram kan användas för att påvisa hur en viss egenskap varierar
beroende på värdet hos en bakgrundsvariabel. För att kunna agera proaktivt
menar Bergman & Klefsjö (2007) att mätningar bör genomföras i processen
på variabler, så kallade processparametrar, som påverkar processens resulterande produkt. De belyser ett exempel där temperatur vid tillverkningen
44
Kapitel 4. Att använda mätdata
(processparameter) påverkar produktens hårdhet (resulterande parameter).
Att tillämpa diagrammet i en utvecklingsprocess är inte lika enkelt då samband mellan variabler inte är lika tydliga. Bergman & Klefsjö (2007) påpekar
att man ska vara försiktig vid arbete med sambandsdiagram då risken finns
för nonsenssamband. Det betyder att båda de ovanstående parametrarna
samvarierar med en tredje variabel, vilket kan betyda att inget samband
råder. Bergman & Klefsjö (2007) hänvisar till det klassiska exemplet där
antalet häckande storkpar i Västtyskland minskade mellan åren 1965-1980
samtidigt som antalet nyfödda minskade. Se figur 4.2 för illustration. Någon
som studerade dessa variabler skulle troligtvis anta att det ligger någon sanning bakom ”barnsägen” att nyfödda levereras av storken, vilket naturligtvis
inte är fallet. I verkligheten finns det troligtvis en tredje variabel som korrelerar med båda de andra variablerna. Till exempel skulle både nativiteten och
antal häckande storkpar kunna bero på antal molnfria dagar (det bör påpekas
att exemplet är taget helt ur fantasin hos detta arbetes författare och ingen
vetenskaplig studie har visat på ett sådant förhållande) och därmed saknas
korrelation mellan de aktuella variablerna. Alternativt har det osannolika
inträffat att kurvorna samvarierar helt slumpmässigt.
Figur 4.2: Exempel på sambandsdiagram
Tidsseriediagram
Ett repetitivt numeriskt mått kan med fördel presenteras i ett tidsseriediagram. Den oberoende variabeln är vanligtvis tiden. Man kan även använda de
absoluta mättillfällena, om tidsaspekten inte är viktig, som oberoende varia-
4.1. Göra diagram och genomföra analys
45
bel. Exempel på de diagram från samma mätdata, men med olika oberoende
variabler återges i figur 4.3 och figur 4.4. Det är viktigt att mätpunkterna
presenteras i kronologisk ordning för att trender och progress ska kunna identifieras. Användande av tidsseriediagram underlättar vid förbättringsarbete.
Om man har genomfört mätningar under en tidsperiod och sedan genomför
en förändring kan eventuell förbättring på processen enkelt identifieras ur
tidsseriediagrammet. Figur 4.5 ger ett exempel på detta. (Striem, 2007)
Figur 4.3: Exempel på tidsseriediagram
Figur 4.4: Exempel på tidsseriediagram
46
Kapitel 4. Att använda mätdata
Figur 4.5: Exempel på tidsseriediagram
Styrdiagram
Statistisk processtyrning är ett begrepp som ofta används för att kunna minska processmåttens varians i tillverkningsprocesserna för att höja kvalitén.
Styrdiagram är ett av de mest användbara verktygen för att på ett enkelt sätt
presentera mätningar från statistisk processtyrning, då det visar förändringar
över tiden. I grunden är ett styrdiagram inget annat än ett tidsseriediagram
se avsnitt Tidsseriediagram ovan, med skillnaden att mätperiodens variation
plottas, alternativt processens önskade variation. Till exempel medelvärdet
eller standardavvikelsen för mätningen vid en viss tidpunkt prickas in i diagrammet och man kan därmed se progressen för processen och om någon
förändring sker.
Det är viktigt att påpeka den naturliga variation som finns i alla processer. Den kallas även slumpmässig variation och uppkommer på grund av
slumpmässiga källor. Det kan även finnas källor som genererar systematisk variation. Det är denna variation man har möjlighet att minska genom
ett strukturerat förbättringsarbete. Dock måste kontinuerliga mätningar genomföras för att kunna fastställa om den systematiska variationen verkligen
minskar. Detta illustreras i figur 4.6.
Slutsatsen som kan dras från ovanstående resonemang är att tidsseriediagram kan verifiera att en förändring är en förbättring. Man bör dock vara
vaksam på risken för suboptimering. Suboptimering kan innebära att en bevisad förbättring på en process i själva verket innebär en global försämring, då
processerna kan ha negativ korrelation. Därför är det viktigt att förstå pro-
4.1. Göra diagram och genomföra analys
47
cessens omgivning och vilken påverkan en förändring innebär ur ett globalt
perspektiv.
Figur 4.6: Exempel på styrdiagram
Stapeldiagram
Stapeldiagram består av ett antal rektanglar med samma bas men med höjder
som är proportionella mot resultaten. Ett exempel på stapeldiagram återges
i figur 4.7. Denna typ av diagram används med fördel för att jämföra olika
grupper av data då den oberoende variabeln inte är numerisk.
Figur 4.7: Exempel på stapeldiagram
48
4.1.3
Kapitel 4. Att använda mätdata
Kvalitativ metod
Med fördel används ett så kallat Ishikawadiagram då ett problem ska brytas
ner till grundorsaker för att kunna vidta förbättringsåtgärder. Det är viktigt
att poängtera att detta inte är något diagram i den numeriska meningen.
Istället består diagrammet av kvalitativa egenskaper som i en kedja av relaterade orsaker medverkar till att ett problem uppstår. Se figur 4.8 för ett
exempel. Ishikawadiagrammet, även kallat orsaks-verkan-diagram eller fiskbensdiagram, kan användas för att identifiera orsakskällor som man sedan
kan analysera vidare i ett paretodiagram. (Ishikawa, 1990)
Figur 4.8: Exempel på orsaks-verkan-diagram.
Bergman & Klefsjö (2007) menar att man ofta med hjälp av ett orsaksverkan-diagram kan peka ut en trolig orsak till variationer. Om det inte går
kan diagrammet ofta användas för att identifiera vilket dataunderlag som
behövs, det vill säga relevanta mått för att kunna utföra vidare analys.
Ibland kan det vara svårt att komma igång med sitt orsaks-verkan-diagram,
därför nämner Bergman & Klefsjö (2007) begreppet 7M-diagram vilket illustreras i figur 4.9. 7M-diagrammet är en utveckling av Ishikawas The 5
Ms.
Ovanstående teori uttrycker att Ishikawadiagram är en bra metodik att
4.2. Presentera
49
Figur 4.9: Bergman & Klefsjös (2007) 7M-diagram.
följa för att finna grundorsaken till ett problem istället för att upprepade
gånger åtgärda symptomen av problemet. För att komma vidare och belysa användandet av Ishikawadiagram ställer vi oss frågan: När ska man
genomföra en grundorsaksanalys?
Bellinger (2007) menar att det är svårt att identifiera återkommande problem som är kandidater till grundorsaksnedbrytning. Detta beror på att det
är svårt att inse att problemen verkligen är återkommande då de är spridda
över tiden alternativt så yttrar sig symptomen av problemet på olika sätt.
Det är även vanligt att företag ser en kortsiktig ekonomisk vinning att endast åtgärda symptomen av ett problem istället för att även identifiera dess
grundorsak. Genom att föra statistik över uppkomna situationer kan en erfarenhet kring uppkomna problem etableras. Dessa kan med fördel plottas i
ett paretodiagram som nämns ovan.
4.2
Presentera
Hur data presenteras är en av de avgörande faktorerna för om folk tar till
sig resultat från mätningar. Oftast har man lättare att ta till sig information
genom bilder och diagram istället för rena mätvärden. Personer som inte
skulle intressera sig för numeriska värden kan lätt få en bild av mätningens
resultat genom en bra presentation i form av ett diagram eller liknande.
(Ljungberg & Larsson, 2001)
Om mätningen så tillåter kan diagrammet som användes för tolkning och
50
Kapitel 4. Att använda mätdata
analys även användas för presentation och feedback. Det finns en uppsjö olika
diagramtyper som passar för olika typer av mått. Vi har tidigare presenterat
dem i avsnitt Framställa diagram och genomföra analys ovan. Ibland kan det
vara så att all mätdata som ligger till grund för analysen inte är intressant
för presentation och feedback. Då bör irrelevant information utelämnas och
nya diagram skapas.
Det är dock viktigt att påpeka att det är innehållet i presentationen som
är det viktiga. Om man inte är fokuserad på denna punkt kan risken vara
stor att man drunknar i fina fyrfärgsdiagram som inte förmedlar ett korrekt
budskap, vilket naturligtvis inte är syftet med att framställa presentationer.
Tvärtom, presentationen ska på ett enkelt sätt förmedla ett korrekt budskap
till mottagaren. (Ljungberg & Larsson, 2001)
Greif (1992) påpekar vikten av att individen själv ska ges möjlighet att ta
del av mätdata innan en slutsats presenteras. Att själv få se bakgrunden till
analys och åtgärdsplan skapar en bättre förståelse för varför mätningar skall
genomföras.
4.3
Ge feedback
Feedback kan bestå av såväl positiv som negativ kritik. I de fall positiv kritik
ges kan detta göras på i princip vilket sätt som helst. Den kan vara generell
eller specifik, jämför sifferbetyg med omdöme. Den specifika är i många fall
att föredra då den ger mottagaren förståelse för vad som varit bra med dennes
agerande. (Øiestad, 2005)
4.3.1
Feedback för motivation
Enligt Øiestad (2005) är feedback den drivande faktorn för motivationen
hos de anställda. Hon menar att motivation är uppbyggd av mening och
självtillit. Genom att feedback, såväl positiv som negativ, ges känner den
anställde att det arbete den utför är meningsfullt och att någon bryr sig hur
det går. Självtillit uppnås genom positiv feedback.
Konstruktiv positiv feedback från chefen eller medmänniskor i allmänhet
4.3. Ge feedback
51
är viktigt i sig. Inom prestationsmått är det dock viktigare att belysa hur
negativ feedback kan ges utan att väcka motstånd mot mätsystemet. Därför
kommer avsnittet nedan att behandla just negativ feedback. Vi vill ändå
först betona att det är viktigt med konstruktivitet även vid positiv feedback.
Om tidigare mätningar resulterat i ett förbättringsförslag och förbättringen
gav bättre mätvärden ska naturligtvis detta kommuniceras ut för att vissa
på nyttan med mätningar.
4.3.2
Negativ feedback
I Øiestad (2005) menar författaren att genom att få fel och brister presenterade av någon annan i form av feedback kan man möjliggöra förbättring
och utveckling. Författaren betonar dock att feedbacken bör vara konstruktiv och innehålla förbättringsförslag för att undvika att mottagaren intar
försvarsställning. Om inga förslag på förbättringar finns, bör uppmuntrande
kommentarer ersätta. Øiestad (2005) betonar dock att man ska undvika att
falla i fällan att först berömma och sedan komma till ett men. Exempelvis:
”du har gjort ett jättebra jobb, men. . . ”. Det är då lätt att berömmet glöms.
4.3.3
Feedback gap
Moss & Sanchez (2004) introducerar ett begrepp de kallar feedback gap. Detta innebär en kommunikationsbrist som oftast inträffar när negativ feedback
behöver ges. Av olika anledningar, som presenteras mer i detalj nedan, uteblir feedback från chef till anställd och resultatet blir att organisationen inte
tillåts lära av sina misstag.
Chefernas bidrag
Moss & Sanchez (2004) utvecklar vidare att det finns tre olika typer av chefer
som genom sitt beteende gör att feedback-klyftan vidgas.
Den nolltoleranta chefen: Har ingen tolerans för fel och reagerar ofta
emotionellt på dåliga nyheter. Tycker heller inte om att någon ber om
feedback. Skapar en rädsla hos de anställda att söka kontakt. Håller sig
på psykologiskt eller fysiskt avstånd från de anställda.
52
Kapitel 4. Att använda mätdata
Den kontrollerande chefen: Kan inte delegera arbete utan lägger sig i
för mycket samt är för duktig på att hitta fel. Arbetar fysiskt nära
de anställda för att kunna kontrollera allt i detalj. Litar inte på att
någon annan kan utföra jobbet lika bra som henne. Om någon gjort
fel berättar chefen gärna vad felet är, vad som behöver göras och hur
det ska göras samt utför helst jobbet själv, vilket hindrar personlig
utveckling av den anställde.
Den konflikträdda chefen: Är obekväm med de eventuellt emotionella reaktioner som kritik kan ge och undviker därför att ge feedback. Då negativ kritik ges vrids gärna sanningen lite för att det inte ska låta så
negativt. Chefen hoppas att problemet ska försvinna så att han slipper
konfrontera den anställde med kritiken.
Dessa chefer låter alltså antingen helt bli att ge negativ feedback eller ger
den på ett sätt som inte kan uppfattas som konstruktiv och därmed främja
utveckling av personen ifråga.
De anställdas bidrag
På olika sätt kan även de anställda bidra till att öka feedback-klyftan. Detta
främst genom ett beteende som Moss & Sanchez (2004) kallar FeedbackAvoiding Behavior. Detta beteende drivs av en del faktorer, bland annat
dessa:
• Rädslan för att verka inkompetent inför chefen
• Rädslan för att få gliringar av medarbetare
• Rädslan för att erkänna svaghet
Detta beteende, som alltså innebär att arbetaren aktivt undviker feedback,
bidrar tillsammans med chefens beteende till att kommunikationsklyftan mellan chef och anställd blir större. Arbetaren kan drivas in i denna typ av beteende både via personliga karaktärsdrag eller via erfarenheter på arbetsplatsen. Chefens beteende vid kommunikation av feedback avgör ”kostnaden” för
den anställda att aktivt söka feedback. Den nolltolerante chefen, som nämns
ovan, är vid ett negativt arbetsresultat generellt en svår person att be om
feedback av. Dessutom kan en anställd som en gång fått stark kritik på ett
negativt sätt och reagerat emotionellt, undvika att hamna i den situationen
igen.
Del III
Verkligheten på Saab
I denna del redovisas hur verkligheten ser ut på Saab.
Först ligger ett kapitel som syftar till att ge läsaren en
insikt i Saab i allmänhet och Saab Aerosystems i synnerhet. Sedan presenteras åsikter från de intervjuer vi
genomfört.
”Allting ska göras så enkelt som möjligt, men inte
enklare.”
- Albert Einstein
Kapitel 5
Företagsbeskrivning
Saab AB är ett högteknologiskt svenskt företag baserat i Linköping och platsen där detta examensarbete genomfördes. För att ge läsaren en inblick i
Saab presenteras nedan lite utvald fakta kring Saab AB i allmänhet och
affärsenhet Aerosystems i synnerhet.
Företagets tre strategiska områden är; Försvars- och säkerhetslösningar,
System och produkter samt Flygsystem. Affärsenheterna inom de olika
områdena samarbetar för att uppnå gemensamma mål och finna synergier för
att bidra till en effektiv organisation. Anledningen till att företaget är uppdelat på tre områden är att dessa tre marknader har olika förutsättningar,
annorlunda åtaganden samt stora skillnader i kundrelationer. Saab AB är
ett globalt företag med affärsdrivande verksamhet och anställda på samtliga
kontinenter. För att kunna möta sina kunders önskemål på ny högteknologisk
utrustning krävs en mycket stor budget för forskning och utveckling, och faktum är att Saab med sina 20 % av årlig omsättning tillbaka till forskning och
utveckling är ledande i Sverige. Framtagandet av nya produkter sker vanligtvis samarbete med kunden. Saab AB har 13 600 anställda och omsättningen
är på ungefär 2,3 miljarder Euro.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
55
56
5.1
Kapitel 5. Företagsbeskrivning
Historik
För att säkerställa tillgången till ett inhemskt svenskt stridsflygplan grundades Svenska Aeroplan AB 1937 i Trollhättan. I samband med uppköpandet
av ASJA (Aktiebolaget Svenska Järnvägsverkstädernas Aeroplanavdelning)
1939 flyttades huvudkontor och större delen av verksamheten till Linköping,
där större delen av verksamheten fortfarande är belägen. (Saab History, 2007)
Under kalla kriget rustade den svenska försvarsmakten kraftigt, vilket innebar
många stora order för Saab. Under den aktuella tiden utvecklade företaget
klassiska stridsflygplan såsom Saab 29 Tunnan, Saab 32 Lansen, Saab 35
Draken och Saab 37 Viggen. (Saab History, 2007)
1965 bytte företaget namn till Saab AB. Under perioden 1969-1990 var Saab
AB och Scania-Vabis AB sammanslagna under namnet Saab-Scania AB, men
när sammanslagningen bröts och personbilstillverkningen såldes av till General Motors återtog företaget namnet Saab AB. (Saab History, 2007)
Under slutet av 1980-talet fick Saab AB huvudansvaret för utvecklingen av
ett fjärde generationens stridsflygplan, JAS 39 Gripen. Första leveransen till
svenska flygvapnet skedde 1993 och även Sydafrika, Tjeckien och Ungern
har valt Gripen som sitt stridsflygplan. Saab Aerospace var kärnan i denna
verksamhet och blev 2003 uppdelad på affärsenheterna Saab Aerosystems,
Saab Aerostructures samt Saab Support. (Saab History, 2007)
5.2
Saab Aerosystems
Saab Aerosystems är en av 17 affärsenheter inom Saab-gruppen. Affärsidén
är att erbjuda avancerade flygsystem, relaterade delsystem och tjänster
under hela produktens livscykel, till försvarskunder och flygindustrier på
världsmarknaden.
Jas 39 Gripen, se figur 5.1, är huvudprodukten och kring de kompetenser som
detta genererar samlas produktområden som obemannade farkoster, taktiska
system, pilotutbildning, simulatorer och nätverksbaserat försvar.
På Saab Aerosystems har man en linjeorganisation som kompletteras med
5.2. Saab Aerosystems
57
Figur 5.1: JAS 39 Gripen.
en horisontell projektorganisation och tillsammans bildar en matrisorganisation. Det är affärsenhetschefen, Lennart Sindahl, som har det övergripande
ansvaret för enhetens management och resultat.
Saab Aerosystems har staber som stödjer de underliggande avdelningarna,
som är uppdelade efter deras funktioner. Dessa är i sin tur uppdelade i underliggande avdelningar efter vilka aktiviteter de har ansvar för. Avdelningscheferna är ansvariga för anställning samt kompetensutveckling hos sin personal. Beslut i organisationen ska tas på lägsta möjliga nivå, där tillräckligt
beslutsunderlag och förståelse för situationen samt effekter för beslutet finns.
Saab Aerosystems har också riktlinjer för vem som har beslutsmakt i viktiga
situationer, samt varför. Ledningsgruppen är den högsta instansen och är ansvariga för affärsenhetens resultat. Programledningen är ansvarig för realiseringen av mottagna order och kontrakt. Affärsledningen handhar arbetet med
strategi, affärsutveckling och marknad, medan linjeledningen säkerställer att
affärsenheten har resurser och möjligheter att uppfylla kraven och målen som
arbetas fram av ledningsgruppen och programledningen.
58
Kapitel 5. Företagsbeskrivning
Kapitel 6
Empiri
Följande kapitel kommer att presentera de åsikter kring förutsättningarna för
implementering av mätsystem som framkom under intervjuerna på Saab Aerosystems. Dessutom kommer allmänna åsikter kring mät- och analysarbetet
presenteras. För att ge läsaren en inblick i situationen ur ett historiskt perspektiv har vi valt att inleda avsnittet med en presentation av åsikter kring
varför ett mätsystem inte kunnat etableras tidigare. Därefter följer åsikterna
kring de olika faktorerna som vi identifierat som viktiga för implementationen
av mätsystemet.
6.1
Varför fungerar det inte nu?
På frågor kring varför mätningar i processledd inte etablerats divergerar svaren. De som är ansvariga för att mått tas fram och mätningar genomförs
menar att det är väldigt svårt att ta fram relevanta mätetal samt att det inte sker tillräckligt mycket repetitivt arbete för att kunna mäta på processer.
Andra menar dock att det inte är prioriterat hos de ansvariga och att det
därmed bara är att ”sätta sig ner och göra det”. Många hävdar dessutom
att organisationens fokus hittills inte har legat på processer och mätning av
deras prestanda. I och med att CMMI-modellen har införts av delprojektet
Projekteffektivitet i projektet Uthållig lönsamhet belyses området och sätter
press på de ansvariga att hitta mått och genomföra mätningar.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
59
60
Kapitel 6. Empiri
Vidare menar en processområdesansvarig att rädsla finns för mätningar.
Främst hos chefer som inte vill få sina brister avslöjade. En annan processområdesansvarig menar att kulturen på Saab Aerosystems fortfarande
medför att avvikelser behandlas som något negativt och inte som i Toyotas
”älska-avvikelser-kultur”, där problem ses som en utmaning och möjlighet
till förbättring. Det finns dock en gemensam faktor som de flesta intervjuade
är överens om och det är att området inte prioriterats tillräckligt och att inga
krav ställts på processerna. En processområdesansvarig tycker till och med
att det inte är tillräckligt tydligt vem som har vilket ansvar.
Ett flertal av de intervjuade påpekar att man ifrågasätter måttens exakthet
inom organisationen. Man vill inte mäta på något som ändå inte är signifikant. Detta är dock linjechefer medvetna om och vissa kallar detta för
ingenjörssjukan. Problemet ligger i att det kan argumenteras både för och
emot varför vissa mått ska användas. Det kanske inte finns något rätt eller
fel utan det mått som är ”mest” rätt får användas. Denna typ av kompromisser är inte ingenjörer vana vid att behöva göra och därav uppkommer
missnöjet.
Många av de intervjuade menade att mätningar inte efterfrågas. Man avsätter
inte tillräckligt med tid på ledningsnivå för M&A. Dessa åsikter kommer från
flera nivåer och kan kopplas till att det finns problem i målstyrningsprocessen
att hitta relevanta mått på hög nivå. Det finns ingen som har som huvuduppgift att ta fram mått och många av de intervjuade tror att det därför
läggs åt sidan och man hoppas att någon annan ska ta första steget.
Under intervjuerna framkom att en tydlig konflikt råder mellan vad processägare vill ha och vad projektledare vill utföra. Projektledarna vill inte
mäta på lång sikt, de mäter vad som är intressant för projektet. Oavsett om
de ser nytta med långsiktiga mätningar eller inte så innebär allt extra, och
för projektet irrelevant, arbete en belastning. Detta innebär att mätetal inte
överförs från ett projekt till nästa.
Båda lägren betonar dock att det är så det ska vara. Eftersom mätningar inte
alltid efterfrågas och styrs upp enhetligt mellan olika projekt då projekten
beställs har projekten inte alltid krav på sig att genomföra mätningar för till
exempel processprestanda. En projektarbetare i Gripen08 menade dock att
det skulle vara bra med en central kunskapsdatabas. Där skulle erfarenheter
från projekt kunna lagras och användas i framtida projekt. Flera projektledare menade att det finns tillräckligt med repetitivt arbete för att kunna
mäta och lära mellan projekt. Det krävs dock att processägarna tar fram
6.2. Varför mäta?
61
mått och motiverar varför de är värda att mäta.
6.2
Varför mäta?
Under intervjuerna framkom att en tydlig enighet råder på Saab Aerosystems kring vad syftet med ett mätsystem är. Alla var överens om att
mät- och analysarbete är ett verktyg för att kunna möjliggöra faktabaserade
förbättringsarbeten samt ett krav för att kunna målstyra verksamheten. En
linjechef menade att det är ”svårt att jobba med förbättringar om man inte
har objektiva mätningar”.
Endast några av de intervjuade menade att mätningar även ger möjlighet att
peka ut vem som bär ansvar för att något inte fungerar eller att en försening
uppkom. En processägare utryckte detta som ”när det blir skulddiskussioner
vill man kunna ha svart på vitt att det inte är jag som är boven”. En annan
processägare påpekar att många pratar om mätningar som något som måste
genomföras för att CMMI och ISO 9001 kräver det. En åsikt som även kom
fram vid en intervju med en linjechef.
6.3
Förstå processen
Ett flertal av de intervjuade påpekade att man vid införandet av processynsättet varit alltför noggrann i beskrivningen av sina processer. Istället
för att vara riktlinjer för arbetsmetodiken blev de beskrivningar in i minsta
detalj.
En linjechef menade att de anställda blev slavade att göra alla moment som
processen beskrev, därmed blev ordet process snarast ett skällsord inom organisationen. Vidare förklarar han att de anställda därför inte arbetat aktivt
med processerna, eftersom det ansetts krångligt och obekvämt. Han anser
att processägarna måste bli mer aktiva och ta ansvar för att processmått tas
fram.
62
Kapitel 6. Empiri
6.4
Kultur
Att Saab Aerosystems är högteknologiskt företag med ett extremt teknikkunnande var samtliga intervjuade eniga om. Många påpekade också att bara
fokusera på teknik är något som fungerade under den tid som FMV var enda
kund. Historiskt sett har det därmed inte funnits något behov av att mäta på
organisationen och förbättra den där brister fanns. Predikterbarhet av kostnad och tidsåtgång har tidigare varit underordnad utvecklingen av avancerad
teknik. Därför upplevde många av de intervjuade att en ovana och omognad
kring effektivitetsmätningar i utvecklingsarbetet finns på Saab Aerosystems.
En processägare menade att det största hindret mot införande av mätsystem
är kulturen på Saab Aerosystems. Han påpekade att ingen ser värdet med
att genomföra mätningar för förbättringsarbete. Det ska dock betonas att
han var ensam om den åsikten och att de flesta av de vi intervjuat anser att
det finns mycket att vinna på ett förbättrat mät- och analysarbete.
Några viktiga åsikter kring kulturen på Saab Aerosystems presenteras nedan
i form av citat:
• ”Beslut är till för att ifrågasättas”
• ”Brandkårskultur”/”Hjältekultur”
• ”Det är lite flygplansfabriken; är det enkelt så är det nog inte rätt”
• ”Man skyller en komplex organisation på att man har en komplex produkt”
• ”När det är något tekniskt problem eller liknande, då blir det ett . . .
fokus på det här stället”
För att få ytterligare input till empirin och för att beskriva det som ovan
kallas brandkårs-/hjältekultur på Saab Aerosystems valde vi att använda
resultatet från Carlsson & Österberg (2006). Deras studie redovisar flera
intressanta åsikter från de anställda på Saab Aerosystems. Även dessa har
vi valt att presentera i citatform:
• ”Det som belönas är resultat, att man är klar i tid. Det är hjältarna
i organisationen som belönas, det är inte lika lätt att synliggöra dem
6.5. Rädsla för att bli mätt på
63
som gör sitt jobb utan att vara hjältar. Det märks först när det blir
kris. De som förstår sin uppgift, gör den inom den tid de ska, de syns
inte lika mycket som de som när det går åt helsike hjälper till att få
det på banan så att det funkar igen. Då är det dem (sic!) som syns,
snarare än dem (sic!) i verksamheten som gör sitt så att det aldrig blir
några problem. Det är en hjältekultur.”
• ”Vi måste försöka undvika de situationer som kräver hjälteinsatser.
Hjälteinsatser är egentligen ett misslyckande. Man kan undvika dem
genom att lägga ner mer tid i början, planera bättre. Det är en kultur
som måste förändras, man börjar sent med saker om ting.”
• ”Något har varit bevärligt att lösa och någon fixar till det ganska snabbt
på ett bra sätt, det uppskattas.”
6.5
Rädsla för att bli mätt på
På frågor rörande risk för manipulation var åsikterna delade. Vissa menade
att de trodde att risken fanns att det skulle manipuleras med mätdata, men
de påpekade samtidigt att det beror på hur feedbacken från mätningar ges.
6.6
Mäta rätt saker på rätt sätt
Organisationen är överens om att extern hjälp för framtagande av processmått kan vara bra, man anser dock att processägarna ska inkluderas i
arbetet. Kompetensen är något som flera av de intervjuade berör. Åsikter
som ”man måste hitta rätt personer som kan få igång detta” och ”rätt personer måste ta sig tid att fundera på hur man ska få igång det (mätsystem)
på sin avdelning”. I stort sett alla de intervjuade tyckte att det viktigaste var
att bara komma igång med mätningar. Vad man mäter är inte lika relevant
och bra mått kommer med tiden.
Det fanns åsikter från vissa att fokus på effektivitetsmätningar skulle kunna
lyftas genom bättre mått på teknikprogress. Detta då Saab Aerosystems
beskrivs som ett tekniktungt företag med anställda som brinner för teknik och
därmed skulle teknikmått engagera ingenjörerna. Man menade att förståelsen
hos ingenjörerna skulle påskynda mognaden inom organisationen.
64
Kapitel 6. Empiri
Många av de intervjuade tyckte att projekten måste börja mäta på samma
sätt. Man menade att detta är ett krav för att överhuvudtaget kunna etablera
processmätningar. Vidare tryckte många på att dessa mätningar måste bli
en naturlig del i projektens arbete.
Enligt en processägare saknas en kravbild på processerna, vilket gör det svårt
att definiera mål och därmed mått för processen. En annan processägare
menade att det är engagemanget för måluppfyllnad som är viktigt och att
ett mätsystem är underordat, då det bara är ett verktyg för att synliggöra
måluppfyllnad. Flera av de intervjuade tyckte inte att det fanns någon koppling till Saabs övergripande mål.
En delprojektledare från Gripen08-projektet påpekade att det uppenbarligen
inte finns tillräcklig kompetens bland processägare för mätningar. Om det
fanns skulle mätsystemet redan vara på plats.
6.7
Uthållighet
Det finns hos vissa en misströstan efter tidigare försök med införande av arbete i processer och mätningar på dessa. En processområdesansvarig säger:
”Jag tror inte vi får någon mer chans att få ordning på det här med processer och mätningar. Får vi det inte nu, då är det kört.” En annan processområdesansvarig avslutade intervjun med: ”2008 är året allt ska ske”. I
likhet med detta uttalande sade en linjechef: ”om vi inte lyckas nästa år (med
införandet av processmätningar) är det nog bäst att lägga ner hela processdimensionen”. Det bör påpekas att flertalet av de intervjuade menade att det
har börjat ta fart och att förutsättningarna inte varit så här bra tidigare.
6.8
Feedback
I och med att mätningarna inte etablerats än hade de intervjuade svårt att
svara på huruvida feedbacken fungerar/kommer att fungera. Här följer de
åsikter som ändå kan knytas till området:
”Mått är bra om man märker att någon engagerar sig i resultaten.”
6.9. IT-stöd
65
En processområdesansvarig: ”En faktor till att det tas på allvar är att någon
frågar efter det”.
I projekten upplever man att mycket mäts men lite händer. Det vill säga
avsaknad av feedback råder.
6.9
IT-stöd
Ett par av de intervjuade trodde att ett IT-stöd skulle kunna vara mer till
belastning än till nytta. En processägare inom mjukvaruutveckling menade
att det räcker att göra analyser av kvartalsrapporter för hand. Då det redan
krävs att de behärskar så många program trodde han att det skulle kunna
skapa motstånd om ännu ett nytt verktyg introduceras. Han fick medhåll av
en linjechef som hävdade att ett kalkylprogram som till exempel Excel skulle
vara tillräckligt för att samla in och presentera mätningar.
Två av de fyra processområdesansvariga tryckte på att verktyget inte är
det viktigaste just i denna inledande fas, utan att det viktiga är att man
får igång en kultur som efterfrågar mätningar. När man sedan börjar med
mätningar och kanske framförallt analyser kommer det att vara lättare att
inse vilken typ av verktyg man behöver. De andra två ställde sig mer positiva
till ett införande redan i tidigt skede men menade att det dock är viktigt med
ett program som är enkelt och tydligt. Av denna åsikt var även en chef på
avdelningen för systemutveckling.
Övriga intervjuade delade i stort sett åsikt med varandra. Man menade att
en satsning på mätningar kommer att kräva någon form av stöd för att inte
arbetet runt omkring ska bli en övermäktig uppgift. En linjechef på mjukvaruutveckling hävdade att det skulle ta för mycket tid och att samma jobb
kanske skulle utföras flera gånger på olika ställen om man inte samordnar med
ett centralt verktyg som lagrar data på samma ställe. Samma sak tyckte en
projektkontorschef som vidhöll att folk skulle tröttna på mät- och analysarbetet om det blir för mycket manuellt arbete med administration.
En processägare uttryckte explicit att det är bristen på verktyg som just nu
gör att man inte kommit igång på allvar med mät- och analysarbetet, en
åsikt han dock var ensam om. Det bör även påpekas att den process han är
processägare för är etablerad och har definierade mått.
66
Kapitel 6. Empiri
Del IV
Resultat, slutsatser
och rekommendationer
Först presenteras den steg-för-steg-metodik vi tagit fram.
Delen innehåller fortsättningsvis en analys av våra intervjusvar samt diskussion kring dessa. Slutligen redovisas de rekommendationer vi kommit fram till under
studien.
”Datorer är värdelösa. De kan bara ge dig svar.”
- Pablo Picasso
Kapitel 7
Steg-för-steg-metodik
Föregående kapitel presenterade åsikter kring de faktorer som påverkar
utkomsten av implementationsarbetet. Att undersöka dessa faktorer och
jämföra med förutsättningarna på Saab Aerosystems var arbetets första syfte. Som vi nämnde i inledningskapitlet anser vi att en lyckad implementering
inte behöver innebära att mätsystemet blir etablerat och används. Brister det
i användandet finns risk att det implementerade systemet ”dör ut”. Därför
har detta arbete som andra syfte att ta fram en metodik för att underlätta
användandet. Denna metodik presenteras nedan.
Vi har, genom applicering av teori från referensramen, byggt en steg-försteg-metodik kring analys och presentation av mätdata. Som vi skriver i
inledningen till detta arbete ligger fokus på utvecklandet av analys och hur
denna kommuniceras ut genom för ändamålet passande presentation. Vi har
ändå valt att låta metodiken innehålla två steg, insamlande av mätdata och
genomförande av beräkningar, som enligt syftet inte är relevant. Anledningen
till att dessa steg ändå är med är att vi vill påvisa den återkoppling som
finns och beskriva analysarbetets plats i det repetitiva mätsystemet. De ovan
nämnda stegen kommer därför endast att beskrivas ytligt.
Vår metodik visas i figur 7.1 och det bör påpekas att metodiken endast är
en av oändligt många varianter. Vi tycker att vårt upplägg ger en intuitiv
arbetsgång på en tillräckligt generisk nivå för applicering på i stort sett alla,
för det behandlade området, relevanta mått.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
69
70
Kapitel 7. Steg-för-steg-metodik
!
7.1
Figur 7.1: En översiktsbild av vår steg-för-steg-metodik.
Samla in rådata
Steget då mätdata ska samlas in är på sätt och viss det viktigaste i mätoch analysmetodiken. Felaktig eller rent av missad datafångst kan i vissa innebära att information är förlorad för all framtid. Datafångsten kan antingen
ske manuellt eller automatiskt. En automatisk datafångst bör huvudsakligen
användas när måttet kommer vara av intresse under en längre tid. (Ljungberg
& Larsson, 2001 samt Bourne et al., 2000)
7.2. Genomför beräkningar
7.2
71
Genomför beräkningar
Då rådata samlats in måste den ibland bearbetas, till exempel utifrån någon
formel eller omformuleras till procentandel. Med fördel kan även sammanställningen ske automatiskt om insamlingen skett så och om eventuellt verktyg så tillåter. Det bör påpekas att alla mått inte kräver att beräkning genomförs. Ofta kan mätningen användas direkt, helt obearbetad. Hur eventuell bearbetning ska gå till bör tydligt redovisas i mätetalets specifikation.
(Ljungberg & Larsson, 2001)
7.3
Gör diagram
Vilken diagramtyp man väljer att använda sig av beror självklart på vilken
typ av mått diagrammet ska presentera. Det bör vara definierat i måttets
mätspecifikation vilken diagramtyp som lämpar sig bäst för presentation av
aktuell mätdata. Det är även viktigt att tänka sig vilken typ av analys man
planerar att genomföra.
7.4
Tolka diagrammet
När resultatet sammanställts i en adekvat graf direkt från mätdata eller
efter bearbetning av sådan ska resultatet granskas. Den första frågan man
bör ställa sig är: ser det ut som jag förväntade mig att det skulle se ut? Ett
positivt svar på denna fråga leder oss direkt till avsnitt Ge feedback nedan.
Blir svaret negativt finns två möjligheter: Avvikelsen från det förväntade
uppkom på grund av en känd orsak alternativt en okänd orsak. Om ingen
information finns som beskriver varför avvikelsen uppkom måste en analys
av problemet genomföras. Teori kring hur en sådan analys kan genomföras
återfinns i avsnitt Genomför analys av problemet nedan.
72
7.5
Kapitel 7. Steg-för-steg-metodik
Undersök orsak
Avvikelser från önskat mätresultat kan ibland bero på en känd tillfällig orsak.
Till exempel kan ett byte av tidrapporteringssystem påverka prognosutfallet om eftersläpning i samband med bytet uppkommer. Då en känd tillfällig
orsak föreligger, underlättas arbetet med analysen av mätdata om sådan
information bifogas redan vid överlämnandet av mätdata. Det behöver inte vara någon utförlig rapport, bara en enkel beskrivning av det som kan
påverka resultatet av mätningarna. Det är viktigt att betona kan eftersom
problemet kan härstamma ur en annan orsakskälla som inte alls är känd. Det
är då upp till den som utför analysen att avgöra om problemet kan beskrivas
av den kända orsaken. Självklart ska ingen åtgärd vidtas om så är fallet.
7.6
Genomför analys
Om problemet inte går att beskriva med en känd orsak måste en analys
genomföras. Vår rekommendation är att genomföra analysen med hjälp av
ett Ishikawadiagram, detta beskrivs mer utförligt i avsnitt Kvalitativ metod
ovan. Även om diagrammet i sig kanske inte ger svar på var grundorsaken
till problemet ligger kan det generera förslag till mått som är relevanta och
som i framtiden kan visa på var grundproblemet är.
Om flera orsaker lokaliseras kan det vara lämpligt att använda ett paretodiagram för att kunna genomföra en korrekt prioritering för hantering av
problemen genom förbättringsåtgärder. Eftersom det i slutändan alltid handlar om pengar bör paretodiagrammet, i den mån det är möjligt, använda
värdehemtagning som beroende variabel. På så sätt kommer det problem
vars lösning innebär störst ekonomisk vinning att prioriteras högst.
7.7
Vidta åtgärder
Vilken åtgärd som bör vidtas baserat på utförd analys är något som är
väldigt varierande från fall till fall. Det beror på vad som har blivit mätt,
vilken mätdata mätningen resulterade i samt vad analysen av mätdata gav
för åtgärdsförslag.
7.8. Ge feedback
73
Bourne et al. (2005) menar att åtgärder bör genomföras baserat på trender i
mätningarna, alltså inte på enskilda mätresultat. Enstaka dåliga mätresultat
kan ha en förklaring som inte alls är något problem och därmed krävs ingen
åtgärd. Det är först när en tydlig trend av återkommande dåliga mätresultat
identifieras som åtgärder bör vidtas. Dessa ska då vara baserade på grundorsaksanalys.
Om ett problem identifierades och en grundorsaksanalys visade på behov av
ytterligare mätdata och förslag på mått är det viktigt att detta kommuniceras
till de berörda. Nya mått innebär även att nya mätspecifikationer måste
sättas upp.
7.8
Ge feedback
Oavsett om mätningar och analysen av dessa innebar att åtgärd vidtogs eller
ej ska feedback ges till dem som berörs av mätningarna. Feedback är viktigt
ur flera perspektiv. Först och främst känner den som genomför mätningar
och samlar in mätdata att hennes arbete är viktigt och resulterar i något som
används. Detta är viktigt för att säkra engagemang och kvalitet i framtida
mätningar. En annan aspekt är den för förbättringsarbete. Om analys av
mätresultat visar på att ett ändrat arbetssätt leder till en förbättring måste
detta kommuniceras ut.
74
Kapitel 7. Steg-för-steg-metodik
Kapitel 8
Analys
Vi börjar detta kapitel med en analys kring varför tidigare försök inte lyckats
i den utsträckning som önskats. De som är ansvariga för att ta fram mått
menar att det i princip är omöjligt, medan de som sitter ovanför tycker att
det bara är att ”sätta sig ner och göra det”. Samtidigt menar många att
mätningar inte efterfrågas av organisationen och att det brister i engagemang hos ledningen. Dessa två faktorer samverkar troligtvis. Då man inte
känner någon efterfrågan eller något sug uppifrån blir arbetet med framtagande av processmått inte prioriterad hos de ansvariga. Referensramen
bekräftar att ledningens engagemang och ledarskapsstilen är en viktig parameter vid införandet av mätsystemet. Detta belyses ytterligare nedan då de
kulturella förutsättningarna analyseras.
Konflikten mellan projekt och process/linje är naturlig. Projekt är per definition en temporär organisationsform och har därför ingen nytta av mätningar
annat än för planering och kontroll av progress och ekonomi inom projektet.
Mätningar som kan ge förbättringar på lång sikt ses endast som en kostnad
i projektet då det troligtvis inte hinner ta del av den förbättrade metodiken.
Samtidigt är det i projekten processägarna måste genomföra sina mätningar
på lång sikt. Konflikten är intressant eftersom projektledarna självklart vill
att projekten ska arbeta mer effektivt, men ingen projektledare vill ta kostnaden för att främja utvecklingen på lång sikt. Detta pekar på att det måste
bli ett ökat sug uppifrån för långsiktiga mätningar så att processägarna får
befogenheter att medverka i beställningen av projekt. Processmätningar kan
då inkluderas som en naturlig del i projekten.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
75
76
Kapitel 8. Analys
Även om det finns undantag verkar de flesta av de anställda mena att syftet med ett mätsystem är att möjliggöra förbättringar inom organisationen,
samt se om en sådan förbättring verkligen är en förbättring. Några av de
intervjuade menade dock att mätsystemet ska kunna peka ut de som sköter
sig dåligt. Detta är inte något som teorin rekommenderar då det kan väcka
motstånd mot mätsystemet.
Ända sedan införandet av processynsättet har processer förknippats med
något negativt av många inom organisationen, speciellt då ett missnöje
med att processerna är alltför detaljerade och inflexibla. Enligt teorin är
ett väl förankrat processynsätt inom organisationen en viktig förutsättning
vid införandet av mätsystem.
Som redan nämnts ovan tycker många av de intervjuade att engagemang
ovanifrån saknas. Det finns dokumenterat att processägaren ansvarar för
att mätningar genomförs, men ingenting om vad som ska mätas. Om detta jämförs med teorin kan man konstatera att Saab Aerosystems tidigare
använt sig av en nerifrån-upp-strategi. Nackdelen med en sådan strategi är
risken för ett lokalt optimerat mätsystem för den enskilda processen. Därmed
blir företagets strategi underordnad och mätningarna divergerar således inom organisationen. Fördelen är att mätningarna accepteras lättare bland de
anställda.
Att försöka beskriva ett företag av Saab Aerosystems storlek med en kultur
kan vara mycket vanskligt. Vår uppfattning är att det finns flera kulturer
inom organisationen. Historiskt har det mesta handlat om att ta fram så
avancerad teknik som möjligt. Dagens läge är lite annorlunda. I konkurrens
med andra aktörer på marknaden krävs att organisationen agerar på ett så
effektivt sätt som möjligt. Vår känsla efter intervjuerna är att de flesta har
förståelse för att detta måste genomföras, men att det är en trög process
att förända kulturen på ett så stort företag som Saab Aerosystems. Åsikter
som ”beslut är till för att ifrågasättas” tyder på att paternalismen är ganska
svag på Saab Aerosystems. Enligt teorin behövs det en auktoritär ledare som
visar och pekar på vad som är viktigt, samt en kultur mottaglig för en sådan
ledarskapsstil.
Hjälte-/Brandkårskultur var något som nämndes under intervjuerna. Empirin visar att organisationen tenderar att visa uppskattning för de som rycker
ut och ordnar uppkomna problem. Därmed finns ett missnöje bland dem som
inte agerar ”hjältar”. Meningen med processförbättringar, bland annat genom att utföra grundorsaksanalys, är att hitta orsaken till problemet snarare
77
än att bota symptomet. Detta arbetssätt gör att sådana hjälteinsatser inte
ska behöva sättas in, då roten till problemet hittas och elimineras så att problemet inte uppkommer på nytt. Organisationen kan då i framtiden använda
sig av rätt metodik och arbetssätt vilket ger rätt resultat från början.
Under våra intervjuer framkom att de flesta var av åsikten ”sätt i gång och
mät, vad som mäts är inte lika viktigt”. Teorin på detta område är av en
annan åsikt. Den menar att det är mycket viktigt att lägga ner arbete på
vad som ska mätas och skapa förståelse för varför det mäts. Om detta inte
görs finns risk att ”fel” saker ses som viktiga. Dessutom blir efterfrågan av
mätresultat inte lika stor om måtten inte känns relevanta.
Att hitta rätt saker att mäta på är något som vissa av de intervjuade upplever som svårt. Framförallt är det de som är ansvariga för mätningarna som är
av denna åsikt. Precis som teorin förespråkar menar dessa anställda att avsaknaden av kravbild uppifrån gör att det är svårt att sätta mål och därmed
genomföra mätningar.
Intervjuerna visar på att tidigare försök med införande av mätsystem i processledd har påverkat uthålligheten. Känslan från vissa intervjuer är att det
är ”nu eller aldrig”. Teorin menar att det här är en process som tar lång tid
att införa. Självklart skiljer det sig dock från företag till företag beroende
på förutsättningar vid uppstarten. Processen med implementationen har i
fallstudier av Bourne et al. (2000) tagit mellan 1-2 år för de undersökta organisationerna. Detta kan vara bra att veta så att nivån på förväntningarna
inte är för hög och man därmed ger upp för tidigt.
I stort kan man säga att de intervjuade är överens om att ett IT-stöd kommer att behövas. Det råder dock delade meningar om när det ska införas.
Referensramen visar på att ett tidigt införande underlättar arbetet med att
förvalta mätningarna. I enighet med åsikterna på Saab Aerosystems påpekar
dock teorin att det inte får bli en belastning för de anställda.
78
Kapitel 8. Analys
Kapitel 9
Diskussion
9.1
Införande av mätsystem
På många punkter finns en tydlig korrelation mellan vad man tycker på
Saab Aerosystems och vad teorin tycker är rätt. Det finns dock åsikter från
empirin som kräver vidare diskussion. Till att börja med kan det konstateras
att generellt är förståelsen på Saab Aerosystems kring varför man ska mäta
mycket god. Man vill mäta för att möjliggöra förbättringar och endast ett
fåtal av de intervjuade menade att mätningar kan användas för att peka ut
skyldiga. Detta är självklart något positivt, men som nämndes ovan kanske
man här bör fundera om svaren varit annorlunda vid en anonym intervju.
Många på Saab Aerosystems menar att det bara är att börja mäta. Vi menar
att man bör passa sig på denna punkt, vilket även stöds av teorin på området.
Att bara börja mäta utan mått som kan motiveras kan skapa motstånd inom
organisationen. Självklart måste organisationen mogna in i mätningar och
att börja mäta skapar ett fokus på mätningar. Risken är dock att måtten
inte ses som relevanta hos de ansvariga och att feedback därmed uteblir,
vilket i sin tur kan medföra att mätsystemet dör ut. Dessa är några av de föroch nackdelar med implementationsmetoderna uppifrån-ner och nerifrån-upp
som vi tidigare tagit upp i del II under implementation.
Som det beskrivits av vissa på Saab Aerosystems, nu hänvisar vi främst till
empirin från Carlsson & Österberg (2006), finns en slags hjältekultur inom
organisationen. Hjältekulturen kan beskrivas med att varje gång problem
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
79
80
Kapitel 9. Diskussion
uppstår ordnas de av hjältar som belönas. Alternativet skulle istället vara att
grundorsaken utreds för att undvika att problemen uppkommer i framtiden.
Det bör påpekas att problem av den här typen inte alltid ses som repetitiva
då symptomen kan yttra sig på olika sätt. Personer som ses som hjältar kan
uppvisa motstånd mot ett mätsystem som blottar det/de problem som deras
hjälteroll bygger på. Vi menar att det till och med kan vara så att hjältarna
vet om att problemen är repetitiva och känner till grundorsakerna, men att
de kallas in sent i projekten för att lösa akuta problem.
De fallstudier vi refererat till i del II tyder på att det har betydelse vilken
ledarskapsstil som utövas av högsta ledningen. Där påvisas en korrelation
mellan ledningens auktoritet och framgången i implementationsarbetet. Enligt intervjuer finns dock på Saab Aerosystems en kultur där ”beslut är till
för att ifrågasättas”. En sådan kultur är långt ifrån den som teorin rekommenderar för en effektiv etablering av mätsystemet, närmare bestämt den
så kallade Power culture. Att kulturen blivit sådan tyder på att ledarskapet
bedrivits på en icke-auktoritär basis, troligtvis på många nivåer. Dock bör
det påpekas att det inte nödvändigtvis gäller hela företaget. Intressant är att
teorin inom området hävdar att implementationsarbetet försvåras av chefers
icke-auktoritet och att chefer som ändrat sin ledarskapsstil till en mer auktoritär har lyckats bättre. Detta leder fram till frågorna som bör diskuteras
här: Kan en chef verkligen ändra sin ledarskapsstil från en dag till en annan?
Hur mycket av stilen att leda kommer från chefens personlighet? Alla chefer
är troligtvis inte naturligt anpassade att tillämpa en auktoritär stil där beslut inte är till för att ifrågasättas. En chef som ofta låtit ordet vara fritt när
det kommit till beslutsfrågor kan eventuellt uppfattas som otrevlig om denna
demokratiska miljö plötsligt byts ut. Det finns troligen personliga skäl till att
chefen inte antagit en auktoritär stil tidigare och kanske överhuvudtaget inte
är lämplig att leda en grupp på det sättet. Det bör vidare diskuteras huruvida kulturen på företaget kan ändras av en ändrad ledarskapsstil. Vi menar
att så är fallet, även om det blir svårare ju större företag som ska förändras.
På Saab Aerosystems är menar man att kulturen sitter i väggarna. Detta är
något som troligtvis skulle försvåra en förändring av kulturen.
En av de intervjuade menade att objektiva mätningar är viktigt för att
möjliggöra faktabaserade beslut. Vad är egentligen objektivitet? Kan man
någonsin uppnå objektivitet? Ämnet kan diskuteras i princip hur länge som
helst ur ett mer filosofiskt perspektiv. Vi ska dock föra en kortare diskussion
kring detta och hur det påverkar mätningar för förbättring. Ett mått som
är menat att beskriva något objektivt har ändå någon gång blivit valt och
man kan därmed mena att en viss grad av subjektivitet uppkommer. Att det
9.2. Användande
81
måste väljas är självklart, annars skulle man inte kunna ha något mått. Det
går till exempel inte att slumpa fram mått. Om personen som väljer mått
har vinning av att måttets mätningar påvisar en positiv utveckling kan denna person välja mått därefter. Det är därför viktigt att sådana incitament
inte finns för att bevara så mycket objektivitet som möjligt i mätningarna.
Vi anser dock att det kan fastställas att alla mätningar kommer innehålla
någon form av subjektivitet.
Slutligen bör intervjumetoden diskuteras. Självklart vill man vid intervjuer
ha ärliga svar. Intervjutekniker behandlas närmare i metodkapitlet i del I.
Misstaget vi gjorde i detta avseende var att fråga personerna om vi fick
referera till dem vid namn. Detta kan göra att de intervjuade tänker mer på
att försöka svara ”rätt” och kanske inte alltid framhåller sin egen åsikt, om
personen vet att den är avvikande. Eftersom vi senare beslutade oss för att
ändå inte publicera vem som står för åsikterna hade det naturligtvis varit
bättre att låta personen i fråga veta att intervjun var anonym.
9.2
Användande
Som vi redan nämnt i del/kapitel/avsnitt är användande av mätningar och
feedback från dessa en viktig faktor för etablering av ett mätsystem. Om de
anställda inte får återkoppling från mätningar är risken stor att motivation
för att genomföra framtida mätningar uteblir. Dessutom finns risk att rädsla
uppstår för hur mätningarna kommer att användas. Syftet med denna del
var att ta fram en generell steg-för-steg-metodik för denna användning. Just
detta med metodikens önskade generalitet är något som skapar problem.
Meningen är att måttets mätspecifikation ska redogöra för vad som ska göras
av vem och ovan nämnd metodik ska beskriva hur det ska göras. Metodiken
ska ses som riktlinjer och bör givetvis anpassas av den som ska använda den.
Till exempel vet den ansvarige vilka som ska nås av feedback från mätningar
och hur den ska ges för att få mest effekt.
Metodiken och teorin den bygger på hjälper användaren att analysera sina
mätdata och skapa åtgärdsplaner, det vill säga att använda sina mätdata
på ett korrekt sätt. Det finns även en annan aspekt som denna ökade analyskompetens bidrar med. Med en ökad förmåga att analysera mätresultat
förenklas även arbetet med att ta fram mått för processprestanda. Om man
inte kan tänka sig vilken analys och vilka åtgärder ett framtaget mått skul-
82
Kapitel 9. Diskussion
le kunna medföra är troligtvis inte måttet relevant. Man kan även arbeta
baklänges och tänka: vad vill jag veta och vilken analys behöver jag göra av
en specifik process för att få den informationen? Ur svaret på denna fråga
kan potentiella processmått tas fram. Ett annat område som bör belysas i
diskussionen kring användande av mätdata är mätningars exakthet. Det finns
en risk i att anställda börjar debattera måttets relevans, då mycket lite går
att mäta exakt inom detta område. Detta är ett av de mätfel som vi belyste
i teoridelen.
9.3
IT-stöd
Frågan kring införandet av IT-stöd är intressant ur implementeringssynpunkt, men även som understöd vid användandet. Det kan diskuteras hur
viktigt ett sådant IT-stöd egentligen är vid implementeringen. Vi menar
att det mest positiva med ett tidigt införande är att ingen kan klaga på
saknaden av sådant stöd. Det negativa är att verktyget kan vara nytt och
därmed väcka motstånd. Vår uppfattning är att det inte behövs något avancerat IT-stöd för framtagande av mått. Ur användandesynpunkt är det annorlunda. Bra förutsättningar för användande kan vara avgörande för att få
mätsystemet etablerat och då är ett IT-stöd en av faktorerna som skapar
dessa förutsättningar. Vi menar att implementering och användande bör ske
i det närmaste simultant för att få mätsystemet etablerat. Därmed uppkommer en balansgång. Antingen införs IT-stöd tidigt som kan medföra en belastning för implementeringen men samtidigt ge understöd för användandet
av mätdata. Alternativt införs inget IT-stöd vilket innebär att det blir en
faktor mindre att tänka på för de inblandade. Kostnaden blir ett en mer
komplex förvaltning av mätdata då mätsystemet växer.
Kapitel 10
Rekommendationer
För att kunna börja mäta på effektivitet krävs självklart mått. Vi har i diskussionen ovan diskuterat kring hur stor arbetsinsats som ska läggas ner
vid framtagandet av dessa processmått. Som den uppmärksamme läsaren
säkert kommer ihåg menar vi att ett utförligt grundarbete för att finna relevanta mått är nödvändigt. Hur ska då detta gå till? För det första gäller
det att processägaren, som är ansvarig för måttframtagandet, förstår sin
process och att den är tillräckligt generell för att appliceras repetitivt. För
att ta fram bra mått måste processägaren även förstå vad som anses viktigt ovanifrån ifråga om processmått. Vi menar att detta sug ovanifrån saknas och gör det svårt för processägaren att finna relevanta mått. Denna
avsaknad kan ses som ett resultat av nerifrån-upp-strategin. Rekommendationen från oss är att en roll/funktion med koordineringsansvar för processmätningar bör ingå i målstyrningsprocessen och ge stöd vid framtagandet av mått. Rollen/funktionen skulle även kunna förmedla vilka faktorer
som anses viktiga ovanifrån för den specifika processen och som därmed kan
anses vara potentiella processmått. Dessutom skulle den koordineringsansvarige rollen/funktionen kunna arbeta med kommunikationen av syftet med
mätningar, samt förklara att måttens exakthet inte är så viktig då de endast
är en input till beslutsfattandet. Med fördel skulle denna roll/funktion kunna besittas av en person med auktoritär ledarskapsstil, då vår analys påvisar
avsaknad av auktoritet. Vår förhoppning är att denna förändrade ledarskapsstil även ska kunna påverka kulturen mot en där auktoritet råder, så kallad
Power culture. Denna förändring innebär enligt teorin att förutsättningarna
för att få mätsystemet etablerat förbättras.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
83
84
Kapitel 10. Rekommendationer
Inför roll/funktion med koordineringsansvar. Rollen/funktionen
ska ha befogenhet att koordinera mätningar och analys mellan
olika processområden samt stödja processägaren i arbetet med att
ta fram ytterligare processmått och genomföra analys. Den bör
även ha en auktoritär ledarskapsstil. Denna rekommendation bör
underlätta att få mätsystemet etablerat med bra processmått.
Konflikten mellan process/linje och projekt är intressant. Det kan argumenteras att det egentligen inte är någon konflikt. Projekten mäter inte på lång
sikt, eftersom de är ointresserade av förbättringar som inte märks förrän
projektet är slut. Dessutom finns det inget krav på projekten att mäta för
långsiktigt förbättringsarbete. Vi föreslår därför att det redan när projektet beställs definieras att processägare ska kunna begära vissa mätningar.
Detta innebär även att en det måste budgeteras för processmätningar vid
beställningen av projektet.
Inför processmätningar som beting i projekt. Redan i beställningen av projektet ska det definieras att processmätningar ska
genomföras. Rekommendationen ger processägaren möjlighet till
att samla in mätdata.
De så kallade hjältarna skulle kunna uppvisa motstånd mot mätningar. Deras hjälteroll som tidigare belönats riskerar att försvinna då ”deras” rotproblem blir löst. Lösningen är att få dem att känna sig viktiga trots att de
inte behöver rycka ut längre. Här är vår rekommendation att använda deras
kompetens till att analysera problemet för att identifiera grundorsak. De har
troligtvis bra insikt i vad som ofta blir fel och om uppskattning ges till dem
när de finner ett sådant problem känner de sig fortfarande viktiga samtidigt
som det gynnar organisationen på lång sikt.
85
Använd ”hjältarnas” kompetens. Integrera hjältarna i analysen av
problemorsaker när det är möjligt. Resultatet av denna rekommendation blir nöjda hjältar samt effektivare analyser. Använd steg-försteg-metodiken.
För att underlätta användandet menar vi att man bör följa vår metodik från
avsnitt vår steg-för-steg-metodik. Självklart ska den endast ses som riktlinjer och respektive processägare har fria händer att forma metodiken efter
önskat arbetssätt. Vi menar dock att metodiken innehåller teorins viktigaste
moment för att få mätsystemet använt och därmed etablerat. Bland dessa moment anser vi feedback som det absolut viktigaste. För att skapa en
förståelse och öka den mognad för mätningar som diskuteras ovan i kapitel
diskussion krävs mycket feedback. Att feedback ges medför att mätsystemet
även blir accepterat av de anställda. Feedback kan ges på många sätt, men
vi rekommenderar personlig feedback i den mån det är möjligt. Vi menar
dock att inget sätt är dåligt så länge feedback ges, men självklart finns sätt
som passar bättre beroende på vilken situationen är. Om till exempel många
berörs av resultatet av mätningen kan personlig feedback vara en ineffektiv
metod och då kanske möte eller anslagstavla är att föredra.
Använd steg-för-steg-metodiken. Låt processägarna anpassa metodiken efter eget behag, men se till att dess struktur följs. Utfallet
blir ett etablerat och framförallt accepterat mätsystem.
Ett annat sätt att underlätta användandet är genom hjälp av IT-stöd.
Frågorna man kan fundera över då är när det ska införas samt vilket system som ska användas. Vi anser, som vi även tagit upp i diskussionen, att
det viktiga i ett inledande skede är att hitta bra mått. Därför hävdar vi att
Saab Aerosystems till en början bör nedprioritera införandet av ett IT-system
för måtthantering. Enligt vår genomgång av IT-stöd finner vi att det finns
tre alternativ för Saab Aerosystems. Denna genomgång återfinns i Appendix.
Vi menar att då ett införande av nya program kan skapa motstånd bland arbetare bör man i första fasen använda sig av Microsoft Excel och eventuellt
Microsoft PowerPoint för att sammanställa mätdata och skapa presentationer. Problemet med denna metod är att mätdata och analyser inte lagras
86
Kapitel 10. Rekommendationer
på en central plats där de finns lättillgängliga för dem som behöver se dem.
Därför måste i detta skede en mätspecifikation utformas där det specificeras vem som är ansvarig för måttet samt var mätdata och analyser lagras.
Detta kan exempelvis ske genom LiveLink där det även går att administrera behörigheter. LiveLink är ett webbaserat system som Saab Aerosystems
använder för att dela information och filer mellan användare. I framtiden
när antalet mått ökar kommer dock arbetet med administrering att bli för
jobbigt. Vi tycker då att när organisationen känner sig mogen, samt känner
att man etablerat mätningar som en del av det vardagliga arbetet, inför ett
system av typen Cognos, som är ett av systemen som finns beskrivna i Appendix. Detta införande tror vi kommer att kännas naturligt när man inser
begränsningarna med att inte ta hjälp av ett sådant IT-stöd. För att få ut det
maximala ur ett så pass avancerat program bör man, enligt oss, ha mycket
bra koll både på sina processer och på sina mått, samt veta hur de påverkas
av varandra.
Använd Excel tills vidare. Excel är tillräckligt för Saab Aerosystems
just nu, men kräver mer arbete med förvaltningen av mätsystemet.
Resultatet av detta innebär ett motstånd mindre då inget nytt
verktyg införs.
Litteraturförteckning
Tryckta referenser
Andersen, B. & Fagerhaug, T. (2006). Mät företagets prestation. Stockholm:
SIS förlag.
Bell, J. (2000). Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur
Berggren, C. & Lindkvist, L. (2001). Projekt - Organisation för
målorientering och lärande. Lund: Studentlitteratur
Bergman, B. & Klefsjös, B. (2007). Kvalitet från behov till användning. Lund:
Studentlitteratur
Bourne, M., Kennerley, M. & Franco-Santos, M. (2005). Managing through
measures: a study of impact on performance. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 16 No. 4, sid. 373-395.
Bourne, M., Mills, J.F., Wilcox, M., Neely, A.D. & Platts, K.W. (2000).
Designing, implementing and updating performance measurement systems.
International Journal of Production & Operations Management, Vol. 20 No.
7, pp.754-771.
Bourne, M., Neely, A.D., Platts, K.W. & Mills, J.F. (2002). The success and
failure of performance measurement initiatives: the perceptions of participating managers. International Journal of Operations & Produktion Management, Vol. 22 No.11, pp. 1288-1310.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
87
88
Kapitel 10. Rekommendationer
Darwin, C. (2005). Om arternas uppkomst genom naturligt urval eller De
bäst utrustade rasernas bestånd i kampen för tillvaron. Stockholm: Natur
och Kultur.
Davenport, T. H. (1993). Process innovation: reengineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Dias, S. & Saraiva, P.M. (2004). Use Basic Quality Tools To Manage Your
Processes. Quality Progress, Augusti 2004, s. 47-52.
Egnell, P. O. (1994). Processledning - En arbetsmodell samt erfarenheter från
svenska organisationer. Luleå: Luleå tekniska universitet.
Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (2006). Att utreda, forska och rapportera. Malmö: Liber.
Forsberg, T. (1998). Process Orientation and Measurements. Linköping:
Linköpings Universitet.
Goldkuhl, G. (2000). Från process till praktik. Linköping: Linköpings Universitet.
Greif, M. (1992). Det visuella företaget: visuell kommunikation och
företagsledning. Åre: TQM produktionsskolan.
Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York: Harper Business.
Herbsleb, J., Zubrow, D., Goldenson, D., Hayes, W. & Paulk, M. (1997).
Software Quality and the Capability Maturity Model. Communications of
the ACM, 40 (6), pp. 30-40.
Holme, I. M. & Solvang, B. K. (1997). Forskningsmetodik: om kvalitativa och
kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Kaplan, R.S. & Norton, D.R. (1992). The Balanced Scorecard – Measures
that Drive Performance. Harvard Business Review, Jan-Feb pp 71-80.
89
Kaplan, R.S. & Norton, D.R. (1999). The Balanced Scorecard. Göteborg: ISL
Förlag AB.
Keen, P. G. W. (1997). The process edge: creating value where it counts.
Boston: Harvard Business School.
Kueng, P. (2000). Process performance measurement system: a tool to support process-based organizations. Total Quality Management, Vol. 11, No.1.
Lekvall, P. & Wahlbin, C. (2001). Information för marknadsföringsbeslut.
Göteborg: IHM förlag.
Ljungberg, A. & Larsson, E. (2001). Processbaserad Verksamhetsutveckling.
Lund: Studentlitteratur.
Merriam, S. B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
Moss, S. E. & Sanchez, J. I. (2004). Are your employees avoiding you? Managerial strategies for closing the feedback gap. Academy of Management
Executive, Vol. 18, No. 1
Ortman, L. (1999). Praktisk Ledning av förbättringsprocesser - inriktad på
samverkan mellan resultat, process och team. Lund: Studentlitteratur.
Patel, R. & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.
Pfeffer, J. & Sutton, R. (2001). Att veta men inte göra – hur man överbygger
klyftan mellan kunskap och handling. Stockholm : Svenska förl.
Rentzhog, O. (1998). Processorientering. Lund: Studentlitteratur.
Sapsford, R. & Jupp, V. (1996). Data collection and analysis. London: Sage.
Smith, D.K. (1999). Make success measurable!: A mindbook-workbook for setting goals and taking action. New York: Wiley, cop.
Svensson, A. (1997). Målstyrning i praktiken. Malmö: Liber ekonomi.
90
Kapitel 10. Rekommendationer
Söderlund, J. (2005). Projektledning & projektkompetens - perspektiv på konkurrenskraft. Malmö: Liber.
Tenner, A.R. & DeToro, I.J. (1992). Total quality management: three steps
to continuous improvements. Reading: Addison-Wesley, cop.
Yin, R.K. (1994). Case Study Research Design and Methods. Thousand Oaks,
CA: Sage.
Elektroniska referenser
Bellinger, G (2007). Root Cause Analysis
Tillgänglig på: http://www.systems-thinking.org/rca/rootca.htm
(2007-11-15)
Saab History (2007). A history of high technology
Tillgänglig på: http://www.saabgroup.com/en/AboutSaab/History/history.htm
(2007-11-05)
Seath, I (2007). Measurement Software - now what?
Tillgänglig
på:
http://www.performance-measurement.net/newsdetail.asp?nID=220
(2007-12-04)
Striem, J (2007). Variation och tidsseriediagram
Tillgänglig på: http://reno.ds.sll.se/files/upl 5455.pdf
(2007-11-30)
Bilaga A
Appendix
Då Saab Aerosystems är i uppstartsfasen av att implementera ett mätsystem
och funderar på att använda sig av ett IT-stöd för support av detta kommer
denna del att diskutera vilka möjligheter ett sådant verktyg skulle kunna ge.
Vi kommer även här att analysera några verktyg utifrån en kravbild som
sätts ihop av vår teori samt åsikter från intervjuer.
A.1
Förklaring av termer
Då det inom denna nisch förekommer många termer som inte är
självförklarande kommer här en kortare förklaring av dem som är nödvändiga
att förstå.
Business Intelligence (BI) – En term som innefattar en mängd koncept
och metoder som används inom management för att förbättra nyttjandet av fakta vid beslutsfattande.
Business Intelligence System – BI-system är ett samlingsnamn på de
applikationer som används av företag för att samla in, analysera och
presentera data på ett sådant sätt att ledningen blir hjälpta i sitt beslutsfattande.
Enterprise Resource Planner (ERP) – Ett IT-system för hantering av
bland annat fakturor, löner, personaladministration och inköp.
Hellstrandh & Holmqvist, 2007.
91
92
A.2
Bilaga A. Appendix
Marknadens utbud
På Saab Aerosystems har man uttryckt ett krav att ett eventuellt IT-stöd
för mätsystemet ska köpas in och inte utvecklas internt. Av den anledningen
innefattar även arbetet en ytlig analys av två verktyg som kan anses aktuella att överväga. Urvalet är gjort av författarna, baserat på popularitet,
dock med undantag för QlikView, som vissa delar av Saab Aerosystems redan undersöker och därför tas i beaktning även i denna rapport. QlikView
är utvecklat av det Lundbaserade företaget QlikTech och används av organisationer över hela världen. Det andra verktyget är utvecklat av Cognos och
heter Cognos 8 Business Intelligence, vilket med sina cirka 23 000 kunder är
ett av marknadens mest använda BI-system.
Dessa system har utvärderats dels efter information tillgänglig på respektive
företags hemsida och dels efter demoversioner och demonstrationsvideos. Det
negativa med metoden är att programmen inte evalueras på exakt samma
grunder. Det kan vara lättare att förstå och fatta tycke för ett program från
en demovideo där alla finesser visas, jämfört med om det måste testas på
egen hand. Detta är författarna dock medvetna om och försöker trots detta
ge en rättvis bild av verktygen.
A.2.1
QlikView
QlikView är ett till storleken väsentligt mindre system än Cognos. Fokus i
QlikView verkar ligga på att tillgängliggöra data ur databaser samt skapa
relationer mellan dessa data, för att sedan framställa dem i diagram eller
tabeller. Det ges stora friheter för hur man vill visa data och som exemplet i
figur A.1 visar kan man organisera diagram och tabeller precis som man vill
och därmed få en väldigt strukturerad bild av sina data. Man kan även dela
upp informationen under flera flikar. Exemplet visar statistik från produktionsavdelningen hos något företag och den aktuella fliken visar materialspill
i de olika maskinerna. De tre tabellerna ovanför linjediagrammet visar maskinkategori, år samt månad. I dessa tabeller kan man göra en så kallad
drill-down och då till exempel se på spillet i maskinkategori B i juli 2001.
I rutan till vänster kan man bland annat välja specifika ordernummer eller
veckodagar. Observera att dessa tabeller och rutor är skapade av användaren.
Detta är som sagt bara ett exempel men visar tydligt hur QlikView fungerar
A.2. Marknadens utbud
93
i allmänhet. Enkelheten är kanske den största styrkan och det faktum att
nästan allt hanteras med musklick gör att programmet går snabbt att lära sig.
Även diagrammen är ”klickbara” vilket innebär att ett musklick på en stapel
gör att informationen då visas, i exempelfallet, för den maskin som stapeln
hörde till. Detta är väl genomtänkt ur användarsynpunkt och kontrollerna
känns väldigt intuitiva.
Skapande av analysrapporter är också relativt enkelt och fungerar enligt
drag-and-drop-principen. Med detta menas att en rapportsida skapas och
användaren sedan drar de aktuella diagrammen till rapporten för att de ska
läggas till. Man kan även skapa textrutor för sin analystext.
Figur A.1: En skärmdump från QlikView.
A.2.2
Cognos 8 BI
Om QlikView fokuserar på diagram, relationer och drill-down så fokuserar
Cognos 8 BI väldigt mycket just på hanteringen av mått och hjälpmedel
94
Bilaga A. Appendix
för att analysera dessa. I detta verktyg kan man inte bara göra drill-downs i
resultatdiagram, utan även i måttstrukturen. Detta kallas för impact diagram
(Se Figur A.2) och är ett väldigt effektivt hjälpmedel vid grundorsaksanalys.
Diagrammet visar inte bara vilka mått som direkt eller indirekt påverkar
varanda utan även hur måtten ifråga ligger till jämfört med målet. Detta
görs enligt trafikljusmodellen där grönt betyder att måttet ligger bra till
jämfört med målet; gult betyder att måttet ligger under målnivån men att
det kan klaras om åtgärder sätts in och rött betyder att målet ej kommer att
klaras och det bör således omdefinieras. I denna karta syns även trenden för
måtten.
En annan funktion som finns i Cognos är händelsebaserad rapportering. Detta betyder att man kan välja en kritisk gräns för ett mått och om måttet
går under denna gräns skickas automatiskt ett e-mail till användaren som
begärt detta. Självklart är också all data klassificerad ur säkerhetssynpunkt
och varje användare får de privilegier som han eller hon behöver för att
utföra sitt jobb. Cognos har även ett rapporteringsverktyg där man lätt skapar rapporter innehållande de diagram man vill. Dessa kan sedan exporteras
i en mängd olika format, exempelvis pdf, html, excel, html eller som e-mail.
Användargränssnittet stödjer en personlig vy som kan anpassas efter vilken
information som ska synas för användaren. Användaren har även en lista
med sina ”favoriter” där de mest använda måtten kan sparas med genvägar.
A.3
Alternativ hantering av data
När mät- och analysarbetet är på plats och i funktion finns en del steg som
måste utföras. (1) Samla in rådata (2) Beräkna och sammanställa data (3)
Skapa diagram (4) Utföra analys (5) Skapa presentation för feedback. Dessa
steg finns bättre beskrivna i Del III – Användande av mätdata.
Då dessa steg implicerar att stora mängder data ska bearbetas krävs
självklart någon form av datorprogram. Väljer man att inte investera i ett
för ändamålet speciellt utformat program finns möjligheten att arbeta med
befintliga lösningar. Eftersom de flesta på Saab Aerosystems är väldigt bekanta och bekväma med att använda Microsoft Excel kan detta ses som en
del av en alternativ lösning. Tillsammans med Microsoft PowerPoint och en
e-postklient skulle Excel till en början kunna vara tillräckligt för att klara
dessa uppgifter.
A.4. Åsikter från Saab
95
!
Figur A.2: En skärmdump från Cognos.
Problemen man ställs inför är mest av den administrativa typen. Eftersom insamlandet av data inte nödvändigtvis sker av den som ska utföra beräkningar
och sammanställningar, måste då data skickas, exempelvis via e-post. Detta
kräver då att det finns specifikationer för vem som ska utföra detta arbete.
Det behöver även finnas dokumentation som beskriver vem som är ansvarig
för vilket mått.
A.4
Åsikter från Saab
Detta kapitel redogör för de åsikter och synpunkter som erhållits från intervjuerna som genomförts på Saab Aerosystems. Frågorna som ställdes för
denna del hade till syfte att ta reda på vilka krav som de skulle ställa på ett
eventuellt IT-verktyg för att de skulle kunna tänka sig att använda det. Det
tydligaste kravet som uttalades av de flesta intervjuade var att det krävs ett
96
Bilaga A. Appendix
lättanvänt program för att det inte ska stöta på för stort motstånd hos dem
som ska använda verktyget.
Här följer en lista i fallande ordning för de krav som uttalades flest gånger i
intervjuerna
1. Användarvänligt – Generell kommentar från de flesta intervjuade
var önskemålet om användarvänlighet. Specifika kommentarer var till
exempel enkla kontroller och att det ska vara intuitivt att använda,
då anställda på Saab Aerosystems redan förväntas behärska ett flertal
datorprogram. Det ska även vara enkelt att föra in sina mätresultat så
att
2. Administration av behörigheter – Detta för att kunna säkra att
data inte felaktigt tas bort eller ändras. Anställda ska endast ha tillgång
till de mått som behövs för deras arbete.
3. Visualisering av data – Hör lite ihop med användarvänlighet. Data
ska lätt kunna visualiseras med diagram och det ska vara lätt att förstå
vad som är vad.
4. Möjlighet till import – Då Saab Aerosystems redan arbetar med
och har vissa mått i andra system såsom ERP krävs att systemet ska
kunna importera data från dessa program.
5. Nedbrytbarhet (drill-down) av mått – Uttalades av dem som
på något sätt hade sett denna typ av system tidigare. Drill-down är
förklarat närmare i teorikapitlet ovan.
6. Möjlighet till personlig layout – Återigen något som kan kopplas
till användarvänlighet. Kommentarerna var att man skulle vilja kunna
ha en startsida med måtten man oftast är intresserad av.
7. Måttkarta – En karta för att se hur måtten hänger ihop och hur de
påverkar varandra. Även för att kunna säkra att det finns en spårbarhet
mellan måtten.
8. Möjlighet att skapa presentationer – Det vill säga att systemet på
ett lätt och delvis automatiserat sätt ska kunna skapa presentationer
av data.
A.5. Analys
A.5
97
Analys
Fördelarna med QlikView är att gränssnittet är ganska likt Microsoft Excel,
vilket gör att inlärningstiden för de anställda på Saab Aerosystems troligtvis skulle bli mycket kortare än för Cognos. Funktionsinnehållet skiljer sig
dock ganska mycket från Excel och man kan strukturera sina data på ett
helt annat sätt i QlikView. Däremot tror vi inte att QlikView är rätt typ av
program för Saab Aerosystems. Programmet känns väldigt anpassat för en
tillverkande och/eller säljande organisation där det är enkelt att dela in sina
mått i grupper och på så sätt kunna se samband. Problemet med mätningar
i utvecklingsarbete är att relationerna mellan mått blir mycket mer komplicerade än till exempel i försäljning, där man kan säga att summan av alla
sålda enheter per landskap utgör summan av sålda enheter i hela Sverige. Att
måtten korrelerar positivt eller negativt kanske kan förstås, men exakt hur
dessa mått påverkar varandra kanske kräver en komplex analys. Därför tror
vi att drill-down-funktionen som är QlikViews flaggskepp inte kommer att
kunna användas av Saab Aerosystems på det sätt den är tänkt att användas.
Saab Aerosystems kommer då endast att kunna utnyttja en del av programmets kapacitet, och då den del som till stor del fungerar som Excel. Cognos
verkar ha ett annat tankesätt där man kan skapa relationer mellan mått utan att på så sätt specificera exakt hur relationen ser ut. Detta kräver stor
insikt i hur processerna fungerar och är därför inget som en organisation bör
försöka sig på innan man har ett väl fungerande mätsystem.
98
.
Bilaga A. Appendix
Fly UP