...

fM update Organisering af fM fM partnerskaber

by user

on
Category: Documents
11

views

Report

Comments

Transcript

fM update Organisering af fM fM partnerskaber
#16 december 2012
FM
Update
Organisering af FM
FM partnerskaber
Funktionsudbud
Leder
Farvel til 2012 –
goddag til 2013
Kære DFM-er
tage positivt mod vore spørgsmål, hvis vi henvender os
for at få belyst en problemstilling ”in real life”.
Året 2012 er så småt ved at rinde ud og du sidder nu
med årets sidste udgave af FM Update. Endnu et år med
Udvalgene
mange nye tiltag i DFM regi og personligt synes jeg det
Jeg ved at nogle af udvalgene også har brug for support
var et år der havde rekord fart på.
fra medlemmerne. Vores FM-leverandører er alle blevet
bedt om at medvirke til at belyse bæredygtighedskon-
I 2012 etablerede vi os med selvstændig adresse i Bor-
cepter i FM, og har bidraget med værdifuld viden. Ud-
gergade. Ved årets start afholdt vi en fantastisk årskon-
dannelsesudvalget og kursusudvalget arbejder med en
ference med bred appel og med rekorddeltagelse af
medlemsundersøgelse, for at få afklaret hvilke tanker
150 FM’ere. Derudover har vi udbudt vores første kur-
medlemmerne har, om udvikling af FM-erens kompe-
ser med succes ligesom der har været et godt og vari-
tencer, og senest har aktivitetsudvalget og sekretariatet
Mogens Kornbo,
eret udbud af medlemsmøder. Uddannelsesdagen i år
efterlyst inputs til gode medlemsaktiviteter i det kom-
Bestyrelsesformand DFM
havde også rekorddeltagelse og i oktober afholdt vi for
mende år. Det er vigtigt for os, så vidt det er muligt, at
første gang en velbesøgt messe med fokus på CAFM-
ramme interesser og forventninger hos medlemmerne,
systemer godt bakket op af en fornyet og opdateret
når vi indbyder til medlemsmøder, sådan at vi også i
leverandøroversigt. Også i 2012 kunne vi byde velkom-
2013 kan skabe rammerne for interessante møder og
men til en lang række nye medlemmer og endelig har
gode netværkstimer.
vi Internt revitaliseret den organisatoriske struktur og
vores mange udvalg er kommet godt fra start. Alt i alt
Vi ses til årskonferencen 2013
en ganske tilfredsstillende præstation på kun et år.
Allerede i januar 2013 ligger DFM netværks årskonference. Der er lagt op til to rigtig gode dage på Copenha-
Fremtidens DFM netværk
gen Admiral Hotel den 24. og 25. januar 2013. Hovedte-
Bestyrelsen mødes om nogle få dage til den årlige stra-
maet er Facilities Management – fra strategi til praksis,
tegidag, og jeg ser frem til for første gang at skulle byde
med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsnin-
formændene for DFMs udvalg velkommen til vores drøf-
ger. Vi har oplevet en fantastisk interesse fra indlægs-
telser om den fremadrettede strategi. Det er en kolossal
holdere, som har ønsket at dele viden og erfaringer med
styrke for det strategiske arbejde, at vi har dedikerede
medlemmerne, og jeg ser frem til to gode dage i selskab
FM’ere i spidsen for udvalg, som fordyber sig i faglige
med mine FM-kolleger. Jeg skal for en god ordens skyld
emner – alle med FM som omdrejningspunkt.
nævne, at der er endnu en mulighed for at møde i januar, nemlig den 31., hvor DFM netværk holder sin årlige
Selv har jeg fornøjelsen af at sidde for bordenden i
generalforsamling, og hvor vi håber at se interesserede
Politik- og Brancheudvalget, hvor jeg sammen med
medlemmer til en god drøftelse af, hvordan foreningen
næstformanden, to kolleger og foreningens direktør
skal forme sig både på kort og på lang sigt.
arbejder med den erhvervspolitiske profil. På det områder er der stadig et stykke vej at gå. Målsætningen for
Jeg vil slutte med at ønske dig, dine kolleger og din fa-
både udvalget, men også for DFMs bestyrelse er, at vi
milie en rigtig glædelig jul og et godt nytår.
i højere grad skal finde vores plads på det politisk landkort, opfattes som en troværdig og nødvendig hørings-
Mogens Kornbo
og samarbejdspart og i det hele taget finde vores ben,
Bestyrelsesformand, DFM
når det kommer til den offentlige meningsdannelse. Vi
har defineret flere gode mærkesager, som vi vil sætte
på dagsordenen i 2013. Men hvis vi skal lykkes med det,
Forsiden: Copenhagen Admiral
skal vi sammen med medlemmerne finde gode case-
Hotel, hvor DFM konferencen
historier, som styrker troværdigheden og underbygger
2013 afholdes 24.-25 januar.
vores synspunkter. Jeg håber at DFMs medlemmer vil
2
Indhold
Merværdi eller kerneydelse? – Virksomheders uderum Side 4 >>
Organisering af FM i relation til kernevirksomhed Side 10 >>
Forskningsresultater fra CFM Side 20 >>
Smartere styring af teknisk drift gennem funktionsudbud Side 25 >>
Ericsson Danmark opnåede guld i Coor Green Services Side 28 >>
DFM Indsigt Side 32 >>
DFM Update 2012
UdsendtTemaer
DFM Update 2013
# 13 – gul
primo marts
DFM Konferencen 2012
# 14 – grøn
primo juni
Bæredygtig FM, EFCM 2012 – Merværdi i FM
# 15 – rød
primo september
Space Management værktøjer, Sourcing, Commissioning, Fra forskningen
# 16 – blå
primo december
Organisering af FM, FM partnerskaber, Funktionsudbud
DeadlineTemaer – foreløbigt
# 17 – gul
medio februar
DFM Konferencen 2013
# 18 – grøn
medio maj
Udvidet særudgave i samarbejde med CFM, Realdania Forskning
# 19 – rød
medio august
Portefølgemanagement
# 20 – blå
medio november
Udviklingstendeser og trends
Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne.
Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, email: [email protected]
Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet: Telefon +45 3138 0198, [email protected]
Per Anker Jensen
Per Anker Jensen
Håndbog i Facilities ManageMent
Per Anker Jensen
Håndbog i Facilities Management
Håndbog i
Facilities ManageMent
3. udgave, 2011
Hermed foreligger en nyrevideret og udvidet udgave af den eneste håndbog i Facilities Management på dansk.
Håndbogen som udkom første gang i 2001 giver i denne udgave en opdateret sammenhængende og dækkende
beskrivelse af Facilities Management (FM). Udvidelsen af bogen omfatter i særlig grad de strategiske aspekter af
FM. Udover disse indholdsmæssige fornyelser fremstår bogen nu i et helt nyt grafisk layout i farvetryk.
Håndbog i
Facilities Management
Håndbogen er udformet, så den både kan bruges som lærebog og som opslagsbog, og der lægges vægt på de
aspekter af FM, som har særlig betydning i Danmark og de nordiske lande.
”Håndbog i Facilities Management – 1. og 2. udgave – har vært en del av pensum i Masterprogrammet ”Eiendomsutvikling og forvaltning/FM” ved NTNU – Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet – fra programmet startet i 2005
og er også benyttet ved bachelorprogrammer på norske faghøyskoler. Denne nye 3. utgave er fortsatt den eneste
faglitteratur på et nordisk språk som behandler FM i sin fulle bredde og med aktuelle beskrivelser og eksempler som
er vel tilpasset nordisk praksis i de viktigste disipliner. Boken vil uten tvil fortsatt bli mye benyttet som faglitteratur og
kildematerial i Norge.”
Olav Egil Sæbøe, rådgiver, Pro-FM Consulting og ekstern underviser på NTNU
Håndbogen henvender sig både til studerende og praktikere inden for FM, og den sigter mod at styrke fagområdet og markedet i Danmark og vore sprogbeslægtede nabolande. Håndbogen foreligger tillige oversat til en
engelsk udgave med titlen: ”Facilities Management for Student and Practitioners” udgivet af Center for Facilities
Management – Realdania Forskning (CFM) i 2008. Bogen benyttes som lærebog både i dansk og engelsk udgave,
bl.a. på DTU.
3. udvidede udgave
FM branchens uundværlige håndbog i en ny, udvidet og ajourført udgave. Hvert firma-
medlem og personligt medlem modtager et eksemplar af håndbogen. Dette gælder dog
”As a textbook for Facilities-related courses, or even for practitioners, it is comprehensive and well laid-out… What I
found especially appealing was the fact that the book’s chapters actually represents … the various disciplines FM borrows its concepts from.”
Fra anmeldelse af den engelske udgave i Facilities, Vol 27, No. 1/2 2009
ikke for studentermedlemmer. For FM studerende sælges den til særpris.
Håndbogen giver i denne udgave
• en aktuel status over udviklingen af FM i Danmark
• fastslår terminologien på grundlag af de nye europæiske standarder
• giver et indblik i den internationale udvikling på området
• præsenterer relevante teorier, metoder og værktøjer
• dækker alle væsentlige discipliner inden for FM som organisation, økonomistyring, strategisk ledelse og planlægning, bygherre- og driftsherrefunktioner, FM og byggeri, space management, ejendomsdrift, services, IKT,
miljø og arbejdsmiljø
• hovedvægt på forhold af betydning på strategisk og taktisk niveau
Forfatteren Per Anker Jensen er professor på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) og har været blandt de toneangivende i udviklingen af Facilities Management i Danmark siden starten af DFM i 2001. Bogen er baseret på forfatterens mange års erfaring fra praksis, aktiv deltagelse i udviklingen af FM i Danmark og internationalt samt siden
2005 hans arbejde med forskning og undervisning på DTU. I 2007 og 2008 var Per Anker Jensen bestyrelsesmedlem i EuroFM og leder af EuroFM’s Research Network Group. Fra 2008 har han været leder af Center for Facilities
Management – Realdania Forskning (CFM) på DTU, og i 2009 blev han udnævnt som professor i FM.
Første udgave af håndbogen blev udgivet i forbindelse med 10-års jubilæet for Dansk Facilities Management – netværk (DFM) i marts 2001. Denne udgave udgives primo 2011 samtidig med at DFM kan fejre sit 20 års jubilæum.
Sekretariat: SpacePro · Dampfærgevej 8 · DK-2100 København Ø · T +45 6126 9046 · [email protected] · www.dfm-net.dk
G
Der kan
mæssigt
og faste
tingene
midler ti
ISBN 978-87-994039-0-5
Bestil den på www.dfm-net.dk
3
Illustration: OliviaA, 9 år
Merværdi eller
kerneydelse?
Af Anja Kiersgaard,
FM Update
Af Lene Lottrup, Landskabs­
arkitekt, erhvervsPhD
Arkitema, Plan og Landskab
Under denne lidt kryptiske overskrift gemmer der sig en række artikler om
”noget, som har mere end én funktion”. Det er en god FM-grundtanke at
sikre god udnyttelse af faciliteterne og det kan være en konstruktiv måde
at få gennemført tiltag på, at de simpelthen kan medføre værdi udover
at de også skal bygges, renoveres, drives eller lignende af ren og skær
nødvendighed. Det rammer nok ikke helt skævt når vi afslører, at der vil
være endnu en vinkel på artikelserien: ”Det er noget med noget grønt”.
Det første indslag i rækken tager fat i et emne, som der heldigvis er en støt
stigende interesse for: arbejdsmiljø – trivsel og sundhed på arbejdspladsen
kan fremmes ved hjælp af grønne udearealer.
Virksomheders uderum
– et aktiv for virksomheders
sundheds- og trivselsstrategi
Grønne uderum
ler udsigt til grønne udeområder og deres trivsel, stres-
I løbet af de seneste årtier er der kommet stadig større
sniveau, arbejdstilfredshed, og effektivitet på jobbet.
fokus på betydningen af menneskers adgang til grønne
Det danske erhvervsPhD-projekt Uderum & Arbejdsliv
naturlige udearealer. Kommunerne har fokus på, hvordan
har undersøgt eksisterende forskning på området, ana-
byens parker og bynære skove kan fremme folkesundhe-
lyseret data fra en stor svensk spørgeskemaundersø-
den, skoler inddrager nærliggende naturområder som
gelse og lavet et case studium af 6 danske virksomhe-
ramme for undervisningen, og ved hospitaler anlæg-
der. Virksomhederne havde forskellige typer af grønne
ges haver for at støtte patienternes helbredelsesproces.
udemiljøer, og var valgt for at gøre det muligt at under-
En af grundene til det øgede fokus på sammenhængen
søge, hvilket potentiale udemiljøet har for både virk-
mellem adgang til grønne udearealer og menneskers
somheder og medarbejdere. Casestudiet fokuserede
sundhed og trivsel er en stadig stigende mængde vi-
på medarbejdernes brug af virksomhedens udemiljøer,
denskabelige undersøgelser, der underbygger sammen-
deres præferencer for bestemte karaktertræk i udemil-
hængen. Men mange mennesker har også en intuitiv op-
jøerne, og sammenhænge mellem brug og udformning
levelse af sammenhængen. Vi løber hellere i skoven end
af udemiljøerne og medarbejdernes sundhed, trivsel og
i byen; vi betaler gerne mere for et hus med udsigt over
arbejdsevne.
bugten end ét med udsigt til naboen; og vi opsøger ofte
skov eller strand, hvis vi har en krise i vores liv.
Den sundhedsfremmende udsigt
Men dette fokus på udearealernes muligheder er først
Den type kontakt til udemiljøet, der har været størst
lige begyndt at brede sig til arbejdslivet. Virksomheders
fokus på i undersøgelserne, er udsigten til udemiljøet
udearealer har i de fleste tilfælde ikke været genstand
fra arbejdspladsen. Det skyldes muligvis at udsigten til
for megen interesse, og slet ikke fra et sundheds- og
udemiljøet er den mest ukomplicerede måde at være i
trivselsperspektiv. Mange industri- og erhvervsområder
kontakt med udemiljøet i løbet af arbejdsdagen. I mod-
har udearealer, der udelukkende er anlagt med fokus på
sætning til fysisk adgang, som f.eks. en gåtur, der ofte
logistik, men i løbet af de senere år er der kommet flere
er begrænset til pauser, er arbejdspladsens udsigt en del
eksempler på både anlægs- og forskningsprojekter, der
af det nære arbejdsmiljø, der påvirker medarbejderen
har fokuseret på betydningen af et grønt, tilgængeligt
uafbrudt, og det kan også forklare hvorfor udsigtens
og attraktivt udemiljø på arbejdspladsen.
indhold kan have stor betydning for medarbejderne.
Der er fundet sammenhæng mellem udsigt til et
4
Virksomheders uderum
grønt udemiljø og øget generel sundhed og trivsel,
Både danske og internationale undersøgelser har fun-
øget jobtilfredshed og arbejdsevne samt nedsat stress-
det sammenhænge mellem medarbejderes adgang el-
niveau. Også i PhD’en undersøges gevinsten af udsigt til
FM Udenfor
Mannaz har til huse i skov­
grønne udemiljøer, og der findes sammenhæng mellem
Flere studier peger også på vigtigheden af, at medar-
lignende omgivelser i Hørs-
denne type udsigt og medarbejderes trivsel og stress-
bejderne selv vurderer udsigten som attraktiv, og både
holm, Foto: Lene Lottrup
niveau. Som noget nyt ses en forskel i hvordan mænd
PhD’ens case studium og en del andre studier finder, at
og kvinder har udbytte af udsigt til udemiljøet. Der er
medarbejdere foretrækker udsigt til naturlige elemen-
fundet sammenhæng mellem adgang til grønt ude-
ter frem for udsigt til bygninger og infrastruktur.
miljø og bedre trivsel for både mænd og kvinder, men
kun sammenhæng mellem adgang til grønt udemiljø og
Det sundhedsfremmende udeophold
lavere stressniveau for mænd. For kvinder ses derimod
– mest for mænd
en sammenhæng mellem høj trivsel og lavt stressniveau
Case studiet (som foregik i sommerhalvåret) viste, at
(se figur 1).
under halvdelen af medarbejderene brugte udemiljøet
Figur 1. Mænd og kvinders udbytte af udsigt til udemiljøet (Fra ph.d.- afhandlingen Uderum & Arbejdsliv)
Stressniveau
Adgang
til grønt
udemiljø
Stressniveau
Adgang
til grønt
udemiljø
Trivsel
Mænd
Trivsel
Kvinder
5
FM Udenfor
Walk & talk-sti hos Coloplast,
Humlebæk, Foto: Coloplast
i løbet af arbejdsdagen, og at den mest almindelige
En medarbejder siger ”hvis jeg har arbejdet længe på
udendørs aktivitet i alle 6 virksomheder – ikke over-
samme projekt og mine tanker begynder at køre i ring,
raskende – var at spise frokost. Men både sociale akti-
så overtaler jeg mig selv til at gå en tur, selv om jeg har
viteter (f.eks. at tale med kollegaer), fysiske aktiviteter
travlt… For erfaringen viser at tiden er godt givet ud…”
(f.eks. at motionere) og sanseorienterende aktiviteter
På et mellemmenneskeligt niveau beskriver medarbej-
(f.eks. at nyde solskin eller fuglesang) var populære
derne udemiljøet som et uformelt rum, hvor hierarkier
blandt de medarbejdere, der brugte udemiljøet i løbet
mellem mennesker blegner og andre samtaler opstår
af arbejdsdagen.
end inde på kontoret. En teamleder har holdt medarbej-
Der var en tydelig kønsforskel i brugen af udemiljøet.
derudviklingssamtaler som gåture i skoven, og har op-
Mandlige medarbejdere brugte udemiljøet mere end
levet det som en god ramme for en ærlig og konstruktiv
kvindelige medarbejdere, og kvindelige medarbejdere
kommunikation.
følte langt oftere end deres mandlige kolleger, at de
På et virksomhedsniveau har den naturskønne place-
havde for travlt til at gå udenfor i løbet af arbejdsdagen.
ring stor betydning for at virksomheden, der tilbyder ef-
PhD’en finder, at fysisk adgang til udemiljøet er en end-
teruddannelsesforløb til erhvervslivets ledere, kan hol-
nu større gevinst for trivselsfremme og stressreduktion
de kursusaktiviteter i egne lokaler. Kursisterne oplever
end udsigt til udemiljøet, og er det første studium der
udemiljøet som en essentiel faktor i kursusoplevelsen,
sammenligner udsigt og fysisk adgang.
og efterhånden er placeringen i skoven blevet et symbol
på virksomhedens vision. En af virksomhedens ledende
En forskerpark i skoven
medarbejdere siger ”vi ser os selv som kilden i skoven,
Et eksempel på en virksomhed, der bruger udemiljøet
-kilden til viden…”
som et aktiv både i forhold til virksomhedens ydelse
forskerparken Scion DTU i Hørsholm. Forskerparken er
Book walk & talk-stien i
mødekalenderen
tilplantet af Arboretet, der er en forskningsenhed under
Coloplast i Humlebæk ligger ikke som Mannaz som en
Landbohøjskolen (nu fakultetet Life ved Københavns
del af et større naturområde, men virksomheden har
Universitet), og der er strenge krav til virksomhedernes
på egen grund et stort grønt område med en lille sø og
ageren i området for at sikre at skovkarakteren bevares.
både nattergale og dådyr. Området har tidligere ligget
Udemiljøet har betydning for både virksomhed og med-
ubenyttet hen som en bufferzone mellem virksomhed
arbejdere på flere forskellige niveauer.
og motorvej, men som et led i en strategi om at fremme
På et individuelt niveau fortæller medarbejdere, at en
medarbejdernes sundhed og trivsel, er der nu etableret
gå- eller løbetur i skoven kan give ny energi og klarhed til
en walk & talk-sti i området og opsat borde og bænke
hjernen, og at der på turen ofte viser sig nye perspekti-
ved søen, så medarbejderne har mulighed for at holde
ver på de konkrete opgaver, der ligger på arbejdsbordet.
møde og samtidig få motion, sol i ansigtet og frisk ilt til
og medarbejdernes trivsel er Mannaz, der har til huse i
6
FM Udenfor
Eksisterende forhold i Skejby,
Århus, Foto: Natur og Miljø,
Århus Kommune
Idé til fremtidigt projekt
Visualisering: Arkitema
Architects
hjernen. Stien kan bookes i virksomhedens mødekalen-
udearealerne primært bruges til infrastruktur samt sto-
der, og medarbejderne kan låne diktafoner og headsæt
re græsplæner som tjener virksomhedernes behov for
i receptionen. Walk & Talk-stien blev indviet i juni 2012,
eventuelle udvidelsesmuligheder. I 2011 indgik nogle
og når vejret tillader det bliver stien dagligt brugt til min-
af områdets virksomheder et samarbejde med Århus
dre møder af mange forskellige typer medarbejdere.
Kommune og Skov & Landskab, Københavns Universitet, om at udvikle en ny grøn byrumsplan for området.
Fra erhvervsområde til vidensbydel
Formålet med samarbejdet var at diskutere, hvordan
Skejby i den nordlige del af Århus er et område med
områdets udemiljø i højere grad end i dag kan blive et
mange videnstunge virksomheder, flere undervisnings-
sammenbindende element i området, der understøt-
institutioner og et stort universitetshospital. Området
ter medarbejdernes sundhed og trivsel, motiverer til
er planlagt som et traditionelt erhvervsområde, hvor
kommunikation mellem virksomhederne og kan være
7
FM Udenfor
en del af virksomhedernes branding. I den forbindelse
har det været nødvendigt at fokusere på nye typer af organisering og forvaltning i området. I dag er det første
Yderligere litteratur om
erhvervsPhD-projektet Uderum &
Arbejdsliv:
anlægsprojekt ved at blive realiseret, og det forventes at
der startes flere projekter i området fremover.
Lottrup, L., 2012. Workplace Greenery: Use, preferences, and health benefits of green outdoor environments at workplaces. PhD thesis. University of
Virksomheders udemiljø som et
aktiv for virksomheders sundhedsog trivselsstrategi
Copenhagen, Denmark, and Arkitema Architects, Den-
I de seneste år har der været et stadig stigende fokus
search_50_2012_LeneLottrup_Workplace_Greenery.
på sundheds- og trivselsfremmende strategier på virk-
pdf
mark (download en webudgave på http://curis.ku.dk/
portal-life/files/38332682/Forest_Landscape_Re-
somheder både i Danmark og i udlandet. Det fysiske ar-
Lottrup, L.; Stigsdotter, U.K.; Meilby, H.; Corazon,
bejdsmiljø har ofte spillet en vigtig rolle i disse strategier,
S.S., 2012. Associations between use, activities and
men virksomhedernes udemiljøer er sjældent blevet set
characteristics of the outdoor environment at workpla-
som en del af det fysiske arbejdsmiljø i denne sammen-
ces. Urban Forestry and Urban Greening, 11 (2).
hæng. Både forskning og eksempler viser, at adgang til
Lottrup, L.; Grahn, P.; Stigsdotter, U.K., in press.
et frodigt, grønt udemiljø kan have betydning for med-
Workplace greenery and perceived level of stress: Be-
arbejdernes sundhed og trivsel, og muligvis også spille
nefits of access to a green outdoor environment at the
en positiv rolle for medarbejdernes arbejdsevne. Der er
workplace, Landscape and Urban Planning
positivt udbytte af adgang til et grønt udemiljø i løbet
af arbejdsdagen uafhængigt af alder, uddannelsesmæs-
Tvedt, T., 2012. Grønt udemiljø skaber trivsel på
jobbet. Grønt Miljø, 5, s. 4-6.
sig baggrund, placering i virksomhedens hierarki og
Stenbæk, D., 2012. Kan du se et træ fra kontoret,
køn (selv om forskning antyder at adgang til udemiljøet
er du gladere på jobbet. Omkring Domicilet, Dagbladet
gavner mænd og kvinder på forskellige måder), og det
Sjællandske, s. 16-17.
indikerer at virksomheders udemiljø har potentialet til
Videnscenter for Arbejdsmiljø, 2012. Dårlige vaner
at spille en positiv rolle i mange forskellige typer af virk-
hindrer arbejdsglæde. http://www.arbejdsmiljoviden.
somheder og for mange forskellige medarbejdere.
dk/Aktuelt/Nyheder/2012/05/07-Daarlige-vaner-forhindrer-arbejdsglaede
Link til interview med Lene om PhD’ens resultater:
https://vimeo.com/42821840
Faktaboks om erhvervsPhD-samarbejdet
ErhvervsPhD’en Uderum & Arbejdsliv er et samarbejde mellem Skov & Landskab, Københavns Universitet;
Plan & Landskab, Arkitema Architects; og Stressklinikken, Institut for arbejdsmedicin, Hillerød Hospital.
PhD-projektet er baseret på forskning udført på Skov & Landskab fra 2007 til 2011, og på erfaringer fra
implementering af forskning i konkrete landskabsprojekter i Arkitema i samme periode. Projektet baseres
på et litteraturstudium af 16 relevante studier og et casestudy af seks danske virksomheder. Derudover er
data fra en tidligere svensk spørgeskemaundersøgelse brugt.
8
MCG Real Estate
Integrated Workplace Management Løsning
Avancert, enkelt og smart
• Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over
1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med
· Ejendomsdatabase og -administration
· Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver
· Indbygget integration til CAD tegninger
IT-løsning �l understø�else af FM
· Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr
med fokus på effek�vitet og integra�on
· Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder
· Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser
 Komplet standardløsning
· Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning
 Modulært og skalerbart system
· Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA)
 Brugervenlighed i centrum
 Fleksibelt
· Management af omfattende driftsbudgetter
 Best prac�ces
· Asset og Key management
 Ledelsesrapportering
· Kantine administration
 Omfa�ende dækningsområder:
· Rapportering med nøgletal og Dashboard
- Facili�es Management
· Energiforvaltning
- Ejendomsadministra�on
- Dri� og vedligehold
· Rengøring og meget mere
- Service Management
• Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.)
- Energiforvaltning
• Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret
• Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af
løsningen hurtig og effektiv.
Your Productivity Partner
DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077,
fax 45425270, email: [email protected], web: www.mcg-fm.dk
Intelligente serviceløsninger, som
skaber forretningsfordele
Coor leverer intelligente serviceløsninger, som
supporterer virksomheder i op- og nedgang
og bidrager til deres lønsomhed og fremgang.
Sammen med kunderne identificerer vi
forbedringsmuligheder og implementerer nye
løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø
tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som
skaber forretningsfordele for din virksomhed.
Vi kalder det Service med IQ.
www.coor.dk
9
Organisering af FM
Organisering af
FM i relation til
kernevirksomhed
Udgangspunktet for denne artikel er en afhandling
med artiklen er således at afklare de organisatoriske
(Jensen, 2004) udarbejdet som afslutning på uddan-
relationer mellem supportfunktioner og kernevirksom-
nelsen MBA BYG ved CBS tilbage i 2004. På daværende
hed og hvilke former for relationer, der vurderes at være
tidspunkt var jeg ansat som assisterende projektchef
mest hensigtsmæssige for strategiske og operationelle
i bygherreorganisationen for DR Byen. Efter at jeg i
funktioner. Resultaterne underbygges med et case stu-
2005 blev ansat på DTU har jeg bearbejdet hovedre-
die af FM i LEGO, som er gennemført i 2010. Problem-
sultaterne – i første omgang til et konferencepaper
stillingen er anskueliggjort i figur 1 og fokus er på rela-
ved EFMC 2007 i Zürich (Jensen, 2007) og senere til
tionerne angivet med pile.
en artikel i det videnskabelige tidsskrift Journal of Facilities Management (Jensen, 2011). For denne artikel
Værdikædeteori
modtog jeg en anerkendelse fra forlaget Emerald, der
Michael Porter’s værdikædeteori har haft stor betyd-
udgiver tidsskriftet, i form af en Highly Commended
ning for ledelsestænkningen i de seneste årtier, og dan-
Paper Award 2012. Nærværende udgave er en let for-
ner også grundlag for modellen for FM i den første euro-
Af Per Anker Jensen,
kortet dansk udgave af artiklen. Af hensyn til læseven-
pæiske FM standard. En central illustration af teorien er
Professor,
lighed og omfang har jeg udeladt litteraturreferencer
vist i figur 2. Som det fremgår udgør primære aktivite-
Center for Facilities Manage-
udover ovennævnte henvisninger, men de findes alle i
ter og supportaktiviteter en grundlæggende sondring i
ment – Realdania Forskning
den originale artikel.
værdikædeteorien:
(CFM)
Formålet med afhandlingen var at analysere og
•Primære aktiviteter er de aktiviteter, der er involveret
Danmark Tekniske Universitet
udarbejde forslag til organisering af strategiske sup-
i den fysiske skabelse af produktet og dets salg og
www.cfm.dtu.dk
portfunktioner i forhold til DR’s kernevirksomhed, når
overførsel til køberen samt opfølgende assistance.
byggeprojektet og relokaliseringen var afsluttet og byg-
De primære aktiviteter kan opdeles i fem generiske
herrefunktionen opløst og delvist integreret i DR’s al-
kategorier som vist i den nederste del af figur 2.
mindelige organisation. Baggrunden var en bekymring
• Supportaktiviteter understøtter de primære aktivite-
for om det ville være muligt at fastholde en opmærk-
ter. De stiplede linjer i figur 2 antyder, at nogle sup-
somhed på strategisk FM hos DR’s topledelse efter relo-
portaktiviteter primært understøtter enkelte af de
kaliseringen. Artiklen fokuserer på de resultater, der er
primære aktiviteter, mens andre understøtter flere, og
af general interesse for andre organisationer. Formålet
virksomhedsmæssig infrastruktur understøtter alle.
Figur 1. Illustration af problemstillingen
Eksternt leverandør­
system af support­
ydelser
DR’s strategiske
support funktioner
DR’s kernevirksomhed
DR’s ikke-strategiske
support­funktioner
Grænseflade
Relationer
10
Organisering af FM
rieudstyr, kontorudstyr og bygninger, som er væsent-
Det skal bemærkes, at der ikke hos Porter er tale om en
lige emner i FM.
sondring mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter. Både primære og supportaktiviteter er
•Indirekte aktiviteter omfatter bl.a. vedligehold, plan-
værdiaktiviteter, og supportaktiviteter betragtes derfor
lægning og drift af faciliteter, hvilket indebærer, at
også som værdiskabende. Værdikæden omfatter den
D&V i relation til bygninger, der benyttes til primære
totale værdi opdelt i værdiaktiviteter og margin. Inden
aktiviteter, også er en primær aktivitet, mens D&V af
for hver kategori af primære og supportaktiviteter fin-
bygninger, der benyttes til supportaktiviteter, også er
supportaktiviteter.
des der 3 forskellige aktivitetstyper:
•Direkte aktiviteter, der er direkte involveret i værdi-
•Supportaktiviteten ”Virksomhedens infrastruktur”
omfatter bl.a. tværgående planlægning, økonomi-
skabelse for kunden
funktioner og myndighedsrelationer, hvorfor de
•Indirekte aktiviteter, der gør det muligt at udføre de
overordnede FM-aktiviteter må betragtes som en del
direkte aktiviteter kontinuerligt
af denne supportaktivitet.
•Kvalitetssikringsaktiviteter, der skal tilsikre kvaliteten
af andre aktiviteter
I tilknytning til ovenstående skal det for det første beVærdikæden benyttes primært af Porter til at analy-
mærkes, at betegnelsen faciliteter er direkte oversat fra
sere muligheder for at virksomheder kan skabe konkur-
”facilities” i Porter’s amerikanske tekst, og at ”facilities”
rencemæssige fordele. Det er en central pointe, at alle
på angelsaksiske sprog omfatter bygninger som et cen-
aktiviteter – uanset om de er primære eller sekundære
tralt element. For det andet skal det bemærkes, at det i
og uanset om de er direkte, indirekte eller kvalitetssik-
FM er en grundlæggende tanke at samle alle FM-funkti-
ring – kan medvirke til at skabe konkurrencemæssige
oner i relation til virksomheden under et samlet ansvar
fordele. Porter beskæftiger sig ikke eksplicit med FM,
med henblik på at samordne supporten til de interne
men med udgangspunkt i beskrivelsen af de forskellige
kunder. Den opsplitning af de FM-relaterede aktiviteter,
aktiviteter kan der uddrages følgende:
som den generiske værdikæde tilsyneladende indebæ-
•Supportaktiviteten ”Indkøb” omfatter udover indkøb
rer, er således uhensigtsmæssig som grundlag for orga-
af råvarer tillige anskaffelse af forsyninger, laborato-
nisering af FM. Omvendt indeholder værdikæden nogle
af de centrale elementer i FM:
Figur 2. Michael Porter’s generiske værdikæde
Virksomhedens infrastruktur
Human Resource Management
Supportaktiviteter
Teknologisk udvikling
Internt
rettet
logistik
Fremstilling
Eksternt
rettet
logistik
Margin
Indkøb
Marketing
og salg
Service
Primære aktiviteter
11
Organisering af FM
Figur 3.
Figur 4.
Værdikæden for DR’s programaktiviteter
Værdikæden for DR’s supportaktiviteter
Program
produktion
Chef­
redaktion
DR
distribution
Support
•Sikring af en virksomhedsmæssig infrastruktur med
velfungerende fysiske rammer
•Varetagelse af kundefunktion i forhold til eksterne leverandører og entreprenører
Program
produktion
Chef­
redaktion
DR
distribution
Support
siges at være en kombination af en produktions- og en
servicevirksomhed. Dette kan være en forklaring på, at
de fem generiske primære aktiviteter ikke umiddelbart
kan genfindes i DR.
•Varetagelse af driftsvitale funktioner er en særlig kritisk driftsopgave
Supportværdikæden
I figur 3 er supportfunktionerne i DR illustreret som
I værdikædemodellen er det et grundlæggende forhold,
en vandret pil parallel med pilene i kerneaktiviteterne
at supportaktiviteter skal understøtte virksomhedens
i værdikæden. Dette er på sin vis i overensstemmelse
primære aktiviteter, hvilket ligeledes er et grundlæg-
med Porters generiske værdikæde i figur 2. Dog er alle
gende forhold i FM. Supportfunktioner fungerer således
aktiviteter hos Porter placeret i en stor, vandret pil om-
typisk som leverandører til interne kunder.
fattende hele virksomheden med stiplede lodrette stre-
I det følgende benyttes betegnelsen kernevirksomhe-
ger, der som tidligere nævnt indikerer, at nogle suppor-
den for den del af en virksomhed, der varetager primæ-
taktiviteter primært understøtter enkelte af de primære
re aktiviteter. Tilsvarende vil betegnelsen supportfunk-
aktiviteter, mens andre understøtter flere, og virksom-
tioner blive benyttet for den del af en virksomhed, der
hedsmæssig infrastruktur understøtter alle.
varetager supportaktiviteter.
I forlængelse heraf kunne det være relevant at operere
med en særlig supportværdikæde, der adskiller sig fra
Værdikæden i DR
kerneaktiviteternes værdikæde. For kerneaktiviteterne
I figur 3 er vist en illustration af værdikæden i DR, som
er målsætningen at bidrage til kundeværdi hos slutbru-
blev anvendt i strategiarbejdet om DR’s organisation i
geren, hvilket for DR er seerne og lytterne. For suppor-
1999-2000. Kerneaktiviteterne er markeret med fed og
taktiviteterne er målsætningen at skabe værdi for virk-
omfatter programproduktion og chefredaktion. DR-
somheden ved at understøtte kerneaktiviteterne. Frem
distribution varetages af en række forskellige eksterne
for at illustrere supportaktiviteterne som en vandret pil,
operatører.
der peger hen mod slutbrugerne for kernevirksomhe-
Det ses, at værdikæden er sammenlignelig med Por-
den kan det være relevant at illustrere supportaktivite-
ter’s generiske værdikæde. Der er samme opdeling i
terne som en lodret pil, der peger ind mod virksomhe-
primære aktiviteter og supportaktiviteter. Porter’s fem
dens kerneaktiviteter. Dette er illustreret i figur 4.
generiske primære aktiviteter kan dog ikke umiddelbart
I figur 4 er ikke taget hensyn til eksterne leverancer.
genfindes, og de er generelt vanskelige at identificere i
Inden for DR’s kernevirksomhed varetages al chefre-
DR. Et af kritikpunkterne mod Porter’s værdikæde har
daktion internt, men en del af programproduktionen er
været, at den ikke er anvendelig for servicevirksomhe-
outsourcet, ligesom der altid har været eksterne leve-
der. Selv om DR’s primære opgave er at levere Public
rancer af udenlandske film m.v. Også på supportområ-
Service er DR imidlertid ikke en ren servicevirksomhed.
det varetages mange ydelser af eksterne leverandører.
DR kan også betragtes som en produktionsvirksomhed,
En illustration af situationen med inddragelse eksterne
der producerer programmer m.v., der kan lagres, ko-
leverandører er vist i figur 5.
pieres og sælges som fysiske produkter. DR må derfor
12
Organisering af FM
Figur 5.
Med hensyn til eksterne leverandører vil de typiske si-
Værdikæderne i DR med eksterne leverancer
tuationer være:
•En enkel ekstern leverandør af en række bundtede
ydelser, hvoraf nogle varetages af underleverandører
Ekstern program
produktion
Intern program
produktion
Chef­
redaktion
DR
distribution
•Flere eksterne leverandører af forskellige sideordnede
ydelser, som typisk varetages uden væsentlig anvendelse af underleverandører af serviceydelser
I figur 6 er vist 6 arketypiske leverancekæder for sup-
Intern support
portfunktioner i forhold til kombinationer af ovenstående antal interne kunder og eksterne leverandører.
Ekstern support
Den fælles infrastruktur omfatter supportydelser, der
i princippet står til rådighed for alle virksomhedens enheder og medarbejdere. Den kan opdeles i:
•Fysisk infrastruktur (bygninger, inkl. drift, vedligehold
I figur 5 er både den interne og den eksterne support
illustreret som én ekstern og én intern leverandør til én
fælles intern kunde i kernevirksomheden. Der kan imid-
og bygningstekniske forsyninger)
•Kommunikationsinfrastruktur (IT-netværk og fælles
systemer, telefoni)
lertid være mange forskellige kombinationer af antal
•Service infrastruktur (security, rengøring, reception,
interne kunder og eksterne leverandører. Ligeledes kan
post, kantine, IT-support, telefonomstilling, mødelo-
der være flere interne leverandører, men det vil normalt
kaleadministration m.v.)
for hver type af ydelser kun være én intern leverandør,
således at interne dobbeltfunktioner så vidt muligt undgås. Supportfunktioner indgår således i en leverancekæde, der kan have meget forskellig karakter.
•Administrativ infrastruktur (regnskab, bogholderi,
personale, information m.v.)
•Ledelsesmæssig infrastruktur (beslutningsveje, politikker, strategier m.v.)
Med hensyn til interne kunder vil de typiske situationer
være:
Der er ikke angivet eksempler på enkeltkundeydelser i
•Hele virksomheden, f.eks. repræsenteret ved direk-
figur 6, idet de primære enkeltkundeydelser i DR om-
tionen, er kunde til en fælles infrastruktur
fatter produktionssupport, som primært varetages in-
•En enkelt intern kunde er eneste aftager
ternt. Enkelt- og flerkundeydelser kan indholdsmæssigt
•Der er forskellige interne kunder til differentierede
være ens, men der er forskelle med hensyn til organisatorisk placering. For enkeltkundeydelser kan en or-
ydelser
Figur 6. Arketypiske supportfunktioner ved forskellige leverancekæder
Én leverandør
Flere leverandører
Eksempel: El-forsyning
Eksempel: Bygningsvedligehold
Eksempel: Interne flytninger
Eksempel: Ombygninger
Fælles infrastruktur
Enkeltkunde ydelser
Flerkunde ydelser
13
Organisering af FM
ganisatoriske placering under samme ledelse som den
rancerne fra FM. Forudsætningen for at skabe en sådan
kerneaktivitet som supportfunktionen understøtter
tilpasning er en nøje sammenhæng mellem virksom-
være en relevant alternativ til placering sammen med
hedens strategiske planlægning og den strategiske FM
øvrige supportfunktioner. For ydelser i relation til fælles
planlægning. Barrett & Baldry beskriver 4 niveauer i en
infrastruktur og for ydelser til flere kunder vil placering
sådan sammenhæng (mine betegnelser i parentes):
sammen med andre supportfunktioner som regel være
•Administrativ sammenhæng, hvor FM leverer løben-
mere hensigtsmæssig for at undgå dobbeltfunktioner
de support men ikke inddrages i planlægningsprocessen (passiv strategisk FM).
og opnå stordriftsfordele. Geografiske hensyn kan også
•Èn-vejs sammenhæng, hvor FM reagerer på virksom-
have betydning.
hedens strategiske initiativer (reaktiv strategisk FM).
Organiseringen af relationerne til interne kunder vil
med udgangspunkt i relationsmarketing typisk være
•To-vejs sammenhæng, hvor den strategiske plan-
relations managers eller key account managers. Tilsva-
lægning forløber parallelt på virksomhedsniveau og i
rende vil relationerne til eksterne leverandører i henhold
FM med gensidig udveksling af information og forespørgsler (proaktiv strategisk FM).
til teorier om supply chain management og FM typisk
være en professionel kundefunktion (informed/intelli-
•Integreret sammenhæng, hvor der foregår en dyna-
gent client function).
misk, løbende dialog både formel og uformel imel-
For interne leverandører er der behov for at sondre
lem virksomhedens strategiske planlægning og FM
mellem kundeorientering og forretningsorientering.
planlægningen (integreret strategisk FM).
Det gælder især i relation til infrastrukturydelser, hvor
der er behov for at sikre hele virksomhedens interesser
Dette er illustreret i figur 7, hvor CB (Core Business) står
gennem en forretningsorientering. En kundeorientering
for kernevirksomhed. Af de 4 sammenhænge er de to
mod flere interne kunders forskelligartede behov risike-
første utilfredsstillende for et seriøst arbejde med stra-
rer at føre til suboptimering. For infrastrukturydelser
tegisk FM, og en strategisk FM funktion giver kun rigtig
bør der således være udpeget en kunde, der repræsen-
mening ved en proaktiv eller integreret strategisk FM.
terer hele virksomheden. Det kan være virksomhedens
Barrett & Baldry præsenterer endvidere en checkliste til
øverste ledelse, en stabsfunktion knyttet til ledelsen el-
vurdering af om problemer er strategiske eller operatio-
ler et forum, der repræsenterer hele virksomheden.
nelle. Ud fra denne checkliste er problemer strategiske,
hvis de fleste af følgende karakteristika er opfyldt:
Strategisk FM
•Problemet optræder sjældent (rarity)
De engelske forskere Barrett & Baldry definerer, at for-
•Konsekvenserne kan være meget vidtgående (radical)
målet med strategisk FM er, at sikre en strategisk tilpasning imellem kernevirksomhedens behov og leve-
•Konsekvenserne kan være meget alvorlige (serious)
Figur 7. Strategisk planlægning af FM og af kernevirksomhed
A: Integreret FM
B: Proaktiv FM
C: Reaktiv FM
CB
Planlægningen foregår
FM
i fællesskab
CB
FM
Planlægningen foregår
CB
FM
FM reagerer på krav
i en ligeværdig dialog
fra CB
CB
D: Passiv FM
FM leverer de aftalte
FM
14
services
Organisering af FM
•Konsekvenserne kan være meget vidtspændende
(diffusion)
•Konsekvenserne kan være meget langvarige (duration)
tidshorisont på under 3 år, mens langtidsplanlægning
har en tidshorisont udover 3 år. Korttidsplanlægningen
er således orienteret mod at optimere understøttelsen
af organisationen inden for de eksisterende bygnings-
•Løsningen vil skabe præcedens (precursiveness)
mæssige rammer, mens langtidsplanlægningen sigter
•Mange involverede interessenter (number of inte-
mod eventuelle ændringer i ejendomsporteføljen. Den
rest)
organisatoriske placering af den strategiske FM planlægning er ifølge Cotts en problemstilling, der kræver
Det helt centrale i strategisk FM er imidlertid at sikre en
særlige organisatoriske overvejelser bortset fra i de
strategisk tilpasning af de fysiske rammer til virksomhe-
mindste organisationer, hvor planlægningen varetages
dens udviklingsbehov. Den amerikanske forsker Martha
af en facilities manager. I mellemstore organisationer
O’Mara citerer følgende mission for en virksomhed:
kan planlægningsfunktionen hensigtsmæssigt placeres
”Virksomhedens ejendomme skaber konkurrencemæs-
som en del af ejendomsafdelingen, mens det i meget
sige fordele ved at levere de rette ressourcer på det rig-
store nationale og internationale virksomheder er en
tige sted til det rigtige tidspunkt til den rette omkost-
konstant aktivitet, der bør have sin egen afdeling.
ning”. Ifølge O’Mara er den vigtigste forudsætning for
I forhold til de faglige aspekter ved FM betragtes stra-
at se bygninger i et strategisk perspektiv, at ejendomme
tegisk planlægning som en strategisk opgave, mens
er uden værdi for virksomheden – uanset den økonomi-
space management betragtes som en taktisk opgave
ske værdi på det eksterne ejendomsmarked – hvis ejen-
og varetagelse af løbende ejendomsdrift og services be-
dommene ikke understøtter virksomhedens målsæt-
tragtes som operative opgaver.
ning. Ejendomme og faciliteter opfylder to kritiske roller
O’Mara anfører, at organisationer hader at tage be-
i relation til at understøtte en organisations arbejde og
slutninger om ejendomme. Alligevel foretager de fleste
i realiseringen af dens konkurrencestrategi. Den første
større virksomheder i gennemsnit en væsentlig beslut-
rolle er fysisk at understøtte produktionsprocessen.
ning i relation til ejendomme hvert 3.-4. år. Samtidig
Den anden rolle er symbolsk at repræsentere organisa-
påviser O’Mara, at udviklingen i amerikanske virksom-
tionen i forhold til omverdenen.
heders syn på ejendomme er udviklet fra at være meget
På grundlag af analyser af ejendomsstrategier i et
markedsorienteret i starten af 1980-erne over en perio-
stort antal amerikanske virksomheder når O’Mara frem
de domineret af omkostningsminimering i slutningen af
til tre generiske ejendomsstrategier, der primært af-
1980-erne og starten af 1990-erne til, at tendensen nu
hænger af virksomhedens usikkerhed om den fremti-
går i retning af et strategisk syn.
dige udvikling:
•Gradvis tilpasning, hvor der alene foretages tilpasnin-
Strategisk og operationel FM
ger, når behovene viser sig og primært ved at indgå
Flemming Wulff Hansen analyserede i sin afhandling ved
lejemål for at undgå for store kapitalbindinger grun-
MBA BYG forskellen melllem strategisk og operationel
det stor usikker om fremtiden.
FM i form af henholdsvis bestillerfunktion og udfører-
•Standardisering, hvor både design og driftsproce-
funktion. Han argumenterede for, at de er så forskellige
durer er stærkt reguleret med en nøje fremadrettet
af natur, at de bør placeres i forskellige organisatoriske
planlægning grundet lille usikkerhed om fremtiden.
enheder. Analysen så på FM funktioner ud fra en tekno-
•Værdibaseret udbygning, hvor organisationens sym-
logisk, økonomisk og organisatorisk vinkel.
boler og værdier spiller en væsentlig rolle ved beslut-
I relation til teknologi anvendte han en typologi for
ninger i relation til ejendomme.
teknologiske processer baseret på et koncept for opgavemæssig afhængighed (task interdependency).
DR Byen er et typisk eksempel på et værdibaseret byg-
Han argumenterer med at strategiske FM funktioner
geprojekt, og DR er da også en virksomhed der er præ-
er karakteriseret ved puljet opgaveafhængighed, mens
get af en vis men ikke betydelig usikkerhed om den
operationelle FM funktioner overvejende er karakteri-
fremtidige udvikling.
seret ved sekventiel opgaveafhængighed. I relation til
Den amerikanske forfatter Cotts sondrer i relation
det økonomiske perspektiv argumenterede han med,
til FM planlægning mellem langtids- og korttidsplan-
at det økonomiske succeskriterium for strategiske FM
lægning, hvor det naturligvis primært en langtids-
funktioner er at minimere omsætningen for FM om-
planlægningen, der har strategisk karakter, men det
kostninger, mens succeskriteriet for operationelle FM
er væsentligt at se planlægningen i sammenhæng.
funktioner ofte er at øge omsætningen. Derfor et det
Korttidsplanlægningen defineres af Cotts til at have en
mest hensigtsmæssig at etablere strategiske funktioner
15
Organisering af FM
som omkostningscentre, mens operationelle funktio-
retningsgange, placering af ansvar og fastlæggelse af
ner ofte etableres som profitcentre. I relation til organi-
sikkerhedspolitik.
sationsstruktur argumenterede han med, at strategiske
Dette koncept for governance og tanken om at etab-
funktioner bedst karakteriseret som et professionelt bu-
lere en form for intern koalition syntes at være meget
reaukrati, mens operationelle funktioner bedst karakte-
relevant for strategisk FM, og det førte til at jeg foretog
riseret som et maskinbureaukrati.
nærmere litteraturstudier af governance og relaterede
Ud fra denne analyse står det klart, at der er ret funda-
begreber. Inden for organisationsøkonomien arbejdes
mentale forskelle mellem strategiske og operationelle
der med koordinationsformer som et centralt begreb i
FM funktioner med hensyn til processer, incitamenter
analyser af organisatoriske problemstillinger. De klas-
og kultur.
siske koordinationsformer er marked og hierarki, som
grundlæggeren af transaktionsøkonomien William-
Governance og koordinationsformer
son betegner de to basale governance-strukturer med
i forbindelse med etableringen af en reorganiseret tek-
hybrid-former som et tredje alternativ. Grandori argu-
nologiorganisation i DR i 2004 blev der lagt op til at
menterer for, at dette er utilstrækkeligt i forhold til den
indføre såkaldt IT-governance med etablering af et tek-
faktisk forekommende variation, og hun identificerer
nologiråd til teknologistyring med repræsentanter fra
følgende 7 koordinationsformer: Pris, afstemning, auto-
de forskellige direktørområder. IT-governance er et be-
ritetsrelation, agentrelation, team, forhandling samt
greb, som Novo Nordisk IT var begyndt at markedsføre
normer og vaner. Disse er at betragte som arketyper, og
efter, at de er blevet udskilt som eget selskab og skulle
i virkeligheden vil der ofte være tale om hybridformer.
skaffe nye kunder. Hovedtanken er, at man opdeler den
Med inspiration herfra er der i tabel 1 opstillet i alt 9 ko-
strategiske styringsproblematik i en række områder og
ordinationsformer ordnet efter antallet af involverede
tager hånd om hver af dem. IT-governance indebærer:
beslutningskompetencer og i forhold til, om det pri-
•At der er fastlagt overordnede spilleregler i mellem
mært er en central eller decentral koordinationsform.
Mellem central og decentral er placeret koordinations-
brugere og interne leverandører
•At der er defineret IT-strategier
former, der enten kan formidle mellem et centralt og et
•At der er etableret fora til at løse tvister
decentralt niveau eller kan anvendes både centralt og
•At det er éntydigt, hvem der har mulighed for at fore-
decentralt. I forhold til Grandori har jeg tilføjet koordinationsformerne: Partnerskab og koalition.
tage og ændre beslutninger
Koordination med ensidig beslutningskompetence
Mere generelt er governance udtryk for en bevidst
svarer i høj grad til den traditionelle hierarkiske linjeor-
styring af områder af strategisk betydning, f.eks. res-
ganisation internt i en virksomhed med en direktør, der
sourcer som IT, personale, økonomi og bygninger. Det
har den centrale autoritetsrelation, som typisk uddele-
vedrører især større virksomheder, og det drejer sig
geres til et eller flere ledelsesniveauer, der indgår med
om et styringsniveau, der ligger over projekt- og afde-
agentrelation, ned til de enkelte medarbejdere, der selv
lingsniveau men under direktionsniveau. Der er tale om
kan tage ensidige beslutninger inden for fastlagte nor-
en systemorienteret tilgang i relation til anvendelse af
mer og vaner.
ledelsesmæssige principper med fastlæggelse af for-
Tabel 1. Koordinationsformer opdelt på beslutningskompetence og centralisering
Beslutnings-
16
Centralisering
kompetence
Central
Central/decentral
Decentral
Ensidig
Autoritetsrelation
Agent relation
Normer og vaner
Tosidig
Partnerskab
Forhandling
Pris
Flersidig
Koalition
Afstemning
Team
Organisering af FM
Koordination med tosidig beslutningskompetence er
fra hver virksomhed, som skulle overvåge samarbejdet
typiske for relationerne mellem kunde og leverandør,
og løse eventuelle konflikter. Det er således oplagt at
der på decentralt niveau kan koordineres med pris som
betragte partneringmodellen som en konsortielignen-
primær mekanisme, mens mere komplekse transaktio-
de koalition.
ner typisk omfatter forhandlinger, der omhandler flere
Selv om de forskellige koordinationsformer oven for
faktorer end prisen. Sådanne forhandlinger kan foregå
primært er relateret til enten virksomhedsinterne eller
på alle niveauer fra helt decentralt og til helt centralt.
tværvirksomhedsmæssige relationer, så understreger
Ved et tættere og mere kontinuert samarbejde mellem
Grandori, at de forskellige mekanismer kan genfindes
to virksomheder kan der være tale om et partnerskab.
på begge områder. Som nævnt etableredes der i DR et
Koordination med flersidige beslutningskompetencer
teknologiråd til at varetage teknologistyring som led
omfatter på decentralt niveau teams, hvor alle delta-
indførelse af IT-governance, og heri indgik et forum til
gere medvirker i beslutninger. Afstemninger vedrører
at løse tvister. Dette kan ses som en intern koalition i DR
primært det politiske og det foreningsmæssige liv.
mellem teknologiområdet og kernevirksomheden med
Koalition er den sidste og i denne sammenhæng mest
henblik på at varetage strategisk ressourcestyring.
interessante koordinationsform. Grandori omtaler koa-
På samme måde foreslog jeg etablering af et byg-
litioner, selv om det ikke indgår i hendes typologi over
ningsråd eller en facilitetskomité som et led i en koali-
koordinationsformer, i en omtale af konsortier som en
tion mellem DR’s FM funktion og kernevirksomhed til at
faktisk tværvirksomhedsmæssig organisationsform.
varetage strategisk ressourcestyring. På både teknolo-
Hun skriver, at governance af en koalition kan være ret
gi- og bygningsområdet kunne DR’s direktion naturligt
kompliceret på grund af virksomhedernes ofte mange
fungere som styregruppe, der overvåger samarbejdet,
konfliktende interesser. Et konsortium, der kun ledes at
godkender principielle beslutninger og løser konflik-
et forum med en repræsentant fra hvert firma, vil derfor
ter. Ud fra denne synsvinkel kunne DR Byen’s partne-
med stor sandsynlighed ofte løbe ind i beslutningsmæs-
ringmodel i lige så høj grad være en inspiration til det
sige problemer. En mulig løsning er at have en overord-
interne samarbejde mellem DR’s supportfunktioner og
net komité med repræsentanter fra virksomhedernes
kernevirksomhed som mellem supportfunktionerne og
øverste ledelse til at løse konflikter.
eksterne leverandører.
Andre måder at organisere et sådant samarbejde på
Diskussion
er tænkelig. Hovedargumentet bag forslaget er, at for-
For FM ydelser med en differentiering i forhold til for-
bindelse med strategisk FM er en forretningsorientering
skellige interne kunder synes decentral beslutningsta-
og et tætte relationer til kernevirksomheden nødven-
gen at være den mest oplagte løsning. Det er især til-
dig, fordi beslutningstagen skal ske på vegne af hele
fældet, hvor kvaliteten af ydelsen er let at definere og
virksomheden under hensyntagen til dens overordnede
forstå for begge parter, og for sådanne ydelser synes
interesser.
pris at være den mest egnede koordinationsform. Ek-
På grundlag af dette forslag kan løsningen på pro-
sempler herpå er rengøring, catering, interne flytninger,
blemstillingen præsenteret i starten illustreres som vist
udlejning af konferencelokaler og indkøb af standardva-
i figur 8. En koalition mellem kernevirksomhed og FM
rer. For mere komplekse ydelser med behov for dialog
er hensigtsmæssig på det strategiske niveau, mens en
om specifikke kundetilpasninger kan mere centraliseret
markedsrelation er mere hensigtsmæssig mellem ope-
beslutningstagen med forhandling mellem ledere på
rational FM og kernevirksomheden og mellem in-house
et passende niveau være mere hensigtsmæssig. Space
FM og eksterne leverandører.
management ydelser som ombygningsprojekter og ar-
Etablering af en sådan strategisk koalition forudsæt-
bejdspladsindretning er typiske eksempler herpå. Men
ter imidlertid at FM er i stand til at tale topledelsens
for beslutningstagen i relation til strategisk FM, er det
sprog og gøre topledelsen interesseret og opmærksom
vigtigt at skabe tæt samarbejde og tilpasning imellem
på betydningen af FM for kernevirksomheden. Et godt
FM funktionen og kernevirksomheden for at opnå den
eksempel på, at dette er lykkedes, er fundet hos LEGO.
nødvendige forretningsorientering.
Deres FM organisation har defineret som sit mål at le-
Der er en klar parallel mellem den form for koalition i
vere 5% merværdi til kernevirksomheden hvert år, og de
konsortier som Grandori beskriver og organiseringen af
har opstillet en beregningsformel og et målesystem til
den partneringmodel, der blev anvendt i byggeprojek-
at dokumentere at de opnår dette på en måde, der er
tet for DR Byen. Samarbejdet foregik til daglig imellem
anerkendt af deres interne kunder. Desuden har LEGO’s
projektlederne fra de involverede virksomheder. Endvi-
FM direktør skabt en løbende dialog med kernevirksom-
dere var der etableret en styregruppe med en direktør
heden, som er formaliseret ved etablering af en Global
17
Organisering af FM
Facility Komité, hvor FM direktøren mødes med repræ-
ring, mens relationen mellem kernevirksomhed og ikke-
sentanter fra topledelse og forretningsområderne hver
strategiske supportfunktioner er karakteriseret ved en
6. uge for at koordinere og prioritere FM strategier og
specifik kundeorientering. I relation til fælles infrastruk-
services i forhold til virksomhedens behov og tage be-
tur er det nødvendigt at tage hensyn til hele organisa-
slutninger om investerings- og udviklingsprojekter i re-
tionens behov med en forretningsorientering. En kun-
lation til virksomhedens faciliteter. Dette suppleres med
deorientering differentieret i forhold til flere forskellige
lokale facility komitéer i de forskellige lande, hvor LEGO
interne kunder vil indebære risiko for suboptimering,
er lokaliseret.
når det drejer sig om fælles infrastruktur.
Derfor vurderes en markedsrelation at være mest
Konklusion
hensigtsmæssig for ikke-strategiske funktioner – både
Analysen af FM in relation til den virksomhedsmæssige
internt og eksternt, mens det er vigtigt at skabe en form
værdikæde identificerede en særlig supportværdikæde.
for intern koalition mellem en strategisk FM funktion
Hvor formålet med kernevirksomheden er at skabe vær-
og ledelsen af kernevirksomheden. Koalition skal være
di for eksterne kunder, så er formålet med FM at skabe
ansvarlig for en strategisk ressourcestyring i relation til
værdi for interne kunder ved at understøtte kernevirk-
bygninger og andre faciliteter. Alle væsentlige forret-
somheden. En typologi for arketypiske supportfunk-
ningsenheder bør indgå i koalitionen. LEGO er et godt
tioner blev opstillet. FM supportfunktioner varetages
eksempel på en virksomhed, hvor en sådan koalition er
typisk ved en kombination af interne og eksterne leve-
blevet etableret i form af deres Globale Facility Komité.
randører, og det betyder at både interne værdikæder og
eksterne leverancekæder skal tages i betragtning.
Referencer
Formålet med strategisk FM er at opnå strategisk
Jensen, P.A.: Organisering af strategiske supportfunktio-
tilpasning mellem kernevirksomhedens behov og FM
ner i forhold til DR’s kernevirksomhed. MBA afhandling.
ydelser. Betingelsen for at opnå en sådan tilpasning er
Maj 2004.
en tæt relation mellem FM og virksomhedens strategi-
Jensen, P.A.: The Organisational Relationships between
ske planlægning. En strategisk FM funktion giver kun
Support Functions and Core Business. Proceedings of
rigtig mening, hvis der er etableret enten en proaktiv
EFMC2007 in Zürich, June 2007
eller integreret sammenhæng. Forskellen mellem stra-
Jensen, P.A.: Organisation of Facilities Management in
tegiske FM og operationelle FM funktioner er ret så
relation to Core Business. Journal of Facilities Manage-
fundamental med hensyn til processer, incitamenter
ment. Vol. 9, No. 2. 2011.
og kultur. Det samme er tilfældet for deres relationer til
kernevirksomhedens organisation.
Relationen mellem kernevirksomhed og strategisk
FM er karakteriseret ved en generel forretningsoriente-
Figur 8. Illustration af problemstillingen of den foreslåede løsning
Koalition
Eksternt leverandør­
system af support­
ydelser
Grænseflade
Relationer
18
DR’s strategiske
support funktioner
DR’s kernevirksomhed
DR’s ikke-strategiske
support­funktioner
Markedsrelation
Integreret Facility Service
rin
g
t
rif
gø
ed
ren
tin
ym
ial
12
nd
ec
Ha
11
an
1
Tlf: 3969 5050
10
Sp
n
Ka
Ledelse/administration
Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag.
2
n
tio
ep
c
Re
Bygningsdrift
9
3
Vi giver dig tid til at fokusere
8
på din kerneforretning
- døgnet rundt!
7
4
Ud
en
5
dø
rsa
rea
ler
rse
rvi
ce
6
Vinduespolering
ce
rvi
se
nte
Forenede
Pla
Vik
a
A
hå
ds
l
ffa
g
rin
te
nd
Rengøring
Service
WWW.FORENEDE.DK
19
FM Partnerskaber
Forsknings­
resultater
fra CFM
SBi har gennemført en analyse af længerevarende samarbejder indenfor FM
i samarbejde med Center for Facilities Management – Realdaniaforskning,
der ledes af professor Per Anker Jensen, DTU. Projektet er gennemført af
Kresten Storgaard (projektleder), Jacob Norvig Larsen, Ib Steen Olsen, mfl..
Fra projektet er der udkommet fire rapporter, der alle kan findes på SBi’s
hjemmeside (http://www.sbi.dk/udgivelser).
Dansk Facilities Management netværk har bidraget
Særlig forskellen mellem de vurderinger leverandø-
væsentligt til undersøgelsen, for dens medlemmer
rerne har af samarbejdsformernes betydning for kø-
har deltaget i en survey, der har kortlagt, hvordan de
berne og den vurdering køberne selv har, kan være vig-
medlemmer der har besvaret spørgeskemaet, vurderer
tig. Leverandørernes vurdering af købernes fordele ved
sammenhængen mellem samarbejdsformer, opgaver
driftspartnerskaber og ulemper ved engangsopgaver,
og resultater, samt hvorledes de vurderer behov for for-
deles ikke af køberne. På det generelle plan er købere og
skellige redskaber i tilknytning hertil.
leverandører enige om mønsteret. Men når det gælder
Antallet af besvarelser for de enkelte spørgsmål er
om den konkrete udmøntning af fordele og ulemper,
begrænset – ca. 20 pct. for de fleste spørgsmål. Bort-
springer køberne altså stort set fra i deres vurdering af,
faldet er næppe tilfældigt. Så undersøgelsens resultater
hvad de selv får ud af driftspartnerskaberne.
fortæller, hvordan en motiveret del af dette netværk
En tredjedel af respondenterne er både købere og
vurderer undersøgelsens spørgsmål.
sælgere af FM ydelser. Deres besvarelser ligner oftest
Af Kresten Storgaard,
I undersøgelsen bedes respondenterne om at vurdere,
mere leverandørernes end de ligner købernes, hvad an-
Seniorforsker, mag.scient. soc.
om samarbejdsformerne har indflydelse på centrale fak-
går deres vurdering af driftspartnerskabernes positive
Afdeling for Byggeri
torer i forhold til løsning af FM opgaver: produktivitet,
effekt og engangsopgavernes negative effekt.
og Sundhed. Statens
kvalitet, indtjening, innovation, vidensdeling, tillid, kon-
Byggeforskningsinstitut, SBi
fliktløsning og tillid. For hvert område måles indflydelsen
Produktivitet
på en skala fra 1 til 5, hvor 1 angiver det laveste niveau og 5
Leverandørerne vurderer, at produktiviteten i høj grad
angiver det højeste niveau i forhold til effekt eller behov.
er påvirket af samarbejdsformen, ikke kun i deres egen
produktivitet, men også hos kunden. På skalaen fra 1 til
Undersøgelsens resultater
5, hvor 1 er den laveste og 5 er den højeste indflydelse
I undersøgelsen kan det konstateres, at der stort set er
en samarbejdsform kan have på produktivitet, gives ka-
enighed om et mønster, hvor samarbejdsformen drifts-
rakteren 2,4 for samarbejdsformen engangsopgaver, og
partnerskaber generelt antages at have størst positiv
karakteren 4,3 for samarbejdsformen driftspartnerska-
indvirkning på opgaveløsning, medens samarbejds-
ber. Leverandørerne vurderer en tilsvarende sammen-
formen engangsopgaver generelt set anses for at have
hæng mellem samarbejdsform og produktivitet hos
mindst positiv indflydelse herpå. Men dykker man ned i
køberne med karaktererne 2,5 for engangsopgaver og
besvarelserne viser det sig, at der er store forskelle mel-
4,6 for driftspartnerskaber.
lem leverandører og kunderne. Og der er slet ikke enig-
Køberne er enige i mønsteret, men ikke i styrken af
hed om, hvad køber og sælger vurderer, de hver især får
sammenhængen. De giver således karaktererne 3,1
ud af de forskellige samarbejdsformer.
(engangsopgaver) og 3,9 (driftspartnerskaber) i forhold
Generelt vurderer leverandørerne, at samarbejds-
til indflydelsen på produktiviteten hos dem selv, og ka-
formen har langt større indflydelse på de forskellige
raktererne 2,9 og 3,6 i forhold til indvirkningen på pro-
faktorer, end køberne vurderer. Og leverandørerne
duktiviteten hos leverandørerne.
vurderer, at driftspartnerskabernes har en mere posi-
20
tiv indvirkning og engangsopgaverne en mere negativ
Indtjening
indvirkning på opgaveløsninger, end det er købernes
I vurderingen af sammenhæng mellem samarbejdsform
vurdering.
og egen indtjening, giver leverandørerne karaktererne
FM Partnerskaber
I undersøgelsen skelnes mellem fire samarbejdsformer:
• Engangsopgaver
• Fortsatte opgaver, uden aftalt tidsbegrænsning
• Fortsatte opgaver, med aftalt tidsbegrænsning
• Driftspartnerskaber.
I spørgeskemaet beskrives et driftspartnerskab på følgende måde:
I et driftspartnerskab indgår typisk aftale om fælles målsætninger for samarbejdet og opgaveløsningen
mhp. proces og kompetenceoptimering. Der er vægt på dialog, åbenhed og tillid. Fælles målsætning for
driftsopgaven tager afsæt i kravspecifikationen med efterfølgende gensidig afklaring og præcisering af
forventninger til driftsopgavens resultater. Målsætninger for driftsopgaven kan omfatte brugertilfredshed,
faglige mål, metodeudvikling, økonomiske mål, servicemål mv. Konfliktløsningsmodel typisk med løsning i
dialog på det niveau, hvor konflikten er opstået og anvendelse af en beslutningstrappe.
I spørgeskemaet indgår også mulighed for at tilføre andre samarbejdsformer.
De 4 samarbejdsformer er valgt på baggrund af interview med nøglepersoner.
3,4 (engangsopgaver) og 4,1 (driftspartnerskaber). Og
niveau har været en vigtig opgave, hvor man igennem
de vurderer, at køberne har en endnu lavere indtjening
en dialog på dette niveau, altså højt i ledelseshierarkiet,
ved engangsopgaver, end de selv har (2,9) og en højere
har fået mulighed for at lukke op for flere opgaver og et
indtjening ved driftspartnerskaber (4,2). Så leverandø-
tættere samarbejde mellem kunde og leverandør.
rerne vurderer, at køberne har endnu større indtjenings-
Alle caseanalyserne kan læses selvstændigt og bidra-
mæssige fordele ved driftspartnerskaber og endnu stør-
ger med erfaringer, der rækker ud over rapportens kon-
re ulemper ved engangsopgaver, end de selv har.
klusioner.
Køberne deler ikke denne vurdering. De vurderer, at
DATEA A/S og ATP Ejendomme a/s skal levere drift og
der kun er få forskelle mellem den indtjening, de får ved
vedligehold for kapitalfonde, der har investeret primært
de forskellige samarbejdsformer. Og det er deres vurde-
i drift af erhvervsejendomme. De to cases repræsente-
ring, at de selv har en højere indtjening ved engangsop-
rer et marked, hvor de, der står for drift og vedligehold,
gaver (3,4) end ved driftspartnerskaber (3,2).
må være uhyre opmærksomme på forholdet mellem
udgift, kvalitet og indtægt i forhold til en ejendoms
Tilfredshed
værdi. Her kan der være en vigtig forskel til de offent-
Tilfredshed med arbejdsformen kan bruges som et sam-
lige kunder, hvor der ikke er en så snæver afhængighed
let mål for, hvordan respondenterne vurderer, at de for-
i forholdet mellem kvalitet i ydelse og egen produktion,
skellige samarbejdsformer fungerer.
ligesom der slet ikke på samme måde er fokus på fluk-
Leverandørerne vurderer, at engangsopgaver giver
tuationer i en ejendoms værdi.
den laveste tilfredshed både for dem selv (3,2) og især
De to leverandør-cases omhandler virksomheder, der
for købere (2,9), og at driftspartnerskaber giver den
har fokus på at levere sammensatte løsninger – det ene
største tilfredshed (4,5 og 4,3).
med speciale og fokus på samlet bygningsvedligehold,
Køberne vurderer, at der kun er få forskelle mellem
det andet også med fokus på integration af flere former
samarbejdsform og deres egen tilfredshed. Der er størst
for FM opgaver.
tilfredshed med fortsat samarbejde med tidsbegræns-
Casene bringer lys over nogle af survey-analysens
ning (3,7) og mindst tilfredshed med driftspartnerska-
resultater. Både leverandører og købere ser store for-
ber (3,25). Engangsopgaver får karakteren 3,50.
dele ved længerevarende samarbejder. Leverandørerne
ser gerne aftaler, der formaliserer en længerevarende
Eksempler på SBi’s rapporter.
Case analysens resultater
tidsperiode, gerne udmøntet i et egentligt driftspart-
For ar dykke ned bag survey-analysens resultater er der
nersamarbejde. Køberne ønsker ikke at binde sig i en
gennemført en caseanalayse i 4 virksomheder: 2 købere
formel aftale om en længerevarende tidsperiode, men
af FM, DATEA A/S og ATP Ejendomme A/S, og 2 leveran-
har erfaring for at de godt kan få mange af de fordele,
dører, E & P service a/s og Coor Service Management
der kan ligge i det længerevarigende samarbejde, uden
A/S. Herudover er der gennemført et interview med Pe-
at der foreligger en aftale om varigheden. Det handler
der Stephensen, PS Experience, der gennem sit arbejde
mere om de folk, der gennemfører opgaverne end det
hos ISS, deltog i etableringen af FM som selvstændigt
handler om kontrakter. I det følgende skal nogle af disse
fagområde igennem 90’erne, bla. med etableringen af
forhold belyses nærmere.
Dansk Facilities Management netværk. Beretningen skil-
Fordelene ved længerevarende samarbejde er flere.
drer ikke mindst, hvordan koblingen til det strategiske
Effektiviteten stiger, fordi de udførende kommer til
21
FM Partnerskaber
at kende anlæg, bygning og brugere, og derved kan
vere pris, højere produktivitet eller udkomme i egen for-
tilrettelægge og udføre arbejdet mere effektivt og
retning, bedre kundebetjening, bedre overblik, bedre
hensigtsmæssigt. Gentagelseseffekten er væsentlig.
kvalitet el. a., at man leverer et produkt, der kan tjenes
Omkostninger til udbud – og tilbudsgivning reduceres.
penge på. Og så gælder det for leverandøren om, at ud-
Kontakt mellem brugere af bygning og serviceudøvere
gifterne i leverancen står mål med indtægten.
bliver bedre og kundetilfredsheden stiger. Mulighed for
Det tydeliggøres, at det er de bløde værdier og kom-
vidensdeling og samarbejde øges.
petencer, der er effektive værktøjer, der reelt kan gøre en
forskel. Men det fremhæves, at de er svære at gøre ekspli-
Benchmarking og videnskabeliggørelse
citte og håndtere og ikke mindst svære at få kommunike-
Benchmarking, typisk gennem SLA´er og KPI´er, er vig-
ret overbevisende ud til omverdenen, hvad enten det er
tige, ikke mindst som et ”retorisk” redskab – det kan vir-
til kunder eller leverandører, eller til de, der formulerer og
ke overbevisende over for købere. Men de er utilstræk-
vurderer udbud i egen organisation. Det er altså de bløde
kelige som styringsredskaber i forhold til indsatsens
værdier, der er de værktøjer, der reelt – objektivt set – gør
effekt hos kunden. Samtidig advares der imod, at man
forskellen. Men det er værktøjer, der er vanskelige at for-
gennem videnskabeliggørelse af samarbejdet mellem
mulere eksplicit på en overbevisende måde.
kunde og leverandør vanskeliggør den direkte personrelaterede kommunikation. Den skal være kendetegnet
I casene nævnes der eksempler på bløde værdier og
ved praksisorientering og den skal ikke - som flere større
kompetencer:
virksomheder har tendens til – blive kompleks, skema-
•Ansvarlighed både over for egen opgave, men også
lagt og abstrakt.
for andres serviceopgaver
•Tillid (berettiget)
Bløde værdier og kompetencer
•At kunne se kundens/brugernes behov
I alle casene fremhæves, at den mest hensigtsmæssige
•Opførsel/adfærd/kommunikation, være vellidte af
styring af kvalitet og indsats sker gennem det, der be-
kunden
nævnes bløde værdier og kompetencer – og at det er
•Service mind-set overfor projekt mind-set
det operationelle niveau, der er vigtigt.
•At kunne indgå i samarbejde mhp erfaringsopbyg-
Det er manden på stedet som er altafgørende, hvis
ning i fællesskab
han har ansvar og øje for serviceleverancens effekt på
•Vidensdeling
kundens forretning. Altså øje for kundens behov og den
•Samhørighed og fælles ansvar
fordel/værdi servicen kan give i forhold hertil. Der tales
•Afkode kundens arbejdsgang, rutiner, behov og
om, at ”mind-settet” skal skiftes ud hos leverandører.
tilpasse sin indsats og opførsel derefter
Fra et ”projekt mind-set”, som man kender det fra byggeriet, hvor det handler om at skaffe sig en økonomisk
Og hertil kommer så den grundlæggende evne til at
fordel, typisk i konkurrence til kunde og andre udfø-
løse den faglige opgave.
rende, til et ”service mindset”, hvor det handler om, at
I casene fremhæves, at den gældende udbudsprak-
man skal have øje for, at det er ved at skabe forretning
sis har indbyggede selektive effekter, der styrker et fo-
for kunden, at man skaber forretning for sig selv som
kus på pris og enkelt fagentrepriser, frem for et fokus
leverandør. Hermed menes, at det først er, når kunden
på integrerede løsninger, samarbejde og ansvarssty-
reelt får en fordel af en outsourcing – enten gennem la-
ret opgaveløsning. Dette skyldes bl.a., at det er mere
For leverandørerne på det private marked tegner de tre førstnævnte af samarbejdsformerne sig hver for
omkring 27 pct. af aftalerne, og driftspartnerskaber tegner sig for 12 pct..
For leverandører på det offentlige marked tegner fortløbende opgaver med aftalt tidsperiode sig for den
største andel, nemlig 39 pct., mens fortløbende opgaver uden aftalt tidsperiode og engangsopgaver hver
tegner sig 22 pct. Også her er driftspartnerskaber ikke så udbredte og de tegner sig for 11 pct. af leverandørernes aftaler.
Set fra kundernes side fordeles deres indkøb af Facilities Management ydelser med 52 pct. til fortløbende
opgaver med aftalt tidsbegrænsning, 22 pct. til fortløbende opgaver uden tidsbegrænsning, 14 pct. til
engangsopgaver, og 8 pct. til driftspartnerskaber.
22
FM Partnerskaber
komplekst og vanskeligere at formulere integrerede og
er forskel på sammenhængen mellem samarbejdsform,
sammensatte opgaver, end det er at formulere opgaver,
viden og teknologi til standardiseret produktion – og til
der retter sig mod de enkelte fag. Resultatet er, at det
ikke-standardiseret produktion.
der udbydes, er det, udbyderen kan overskue, altså ty-
Standardiseret produktion hører sammen med et
pisk de traditionelle enkelt fag opgaver. Det favoriserer
fokus på kontraktligt regulerede samarbejdsformer, en
m.a.o. markedet for disse opgaver (enkelt fagudbud) og
vidensdeling, der er baseret på formel uddannelse og
modvirker udviklingen af et marked for løsning af mere
eksplicit viden, og en teknologi, hvor SLA´er og KPI´er
komplekse opgaver, som f.eks. integrerede opgaver el-
er væsentlige elementer i administration og kontrol af
ler samlet bygningsvedligehold, som de to leverandør-
opgaveudførelsen.
cases repræsenterer.
I den ikke-standardiserede produktion bliver samar-
Hertil kommer, at det er vanskeligt at eksplicitere de
bejdsformen i højere grad reguleret gennem relationelle
bløde værdier og kompetencer, som erfaringen siger,
kapabiliteter, vidensdeling handler mere om kompeten-
faktisk er de mest effektfulde jf. ovenfor. I stedet bru-
cer og tavs viden, og teknologisk set er udfordringen at
ges der mange ressourcer til at formulere målbare stør-
have et fokus på udvikling af visuelle styringsredskaber
relser i form af SLA´er og KPI´er. Mange af de mindre
som BIM modellering og samspil med indlejret teknologi.
leverandører, der reelt har personale, der besidder de
Af casene fremgår, at indenfor bygningsdrift opfattes,
efterspurgte bløde kompetencer, har i øvrigt samme
udbydes og aftales opgaver ofte som en standardiseret
vanskeligheder med at dokumentere og formulere det i
opgave – i hvert fald indenfor bygningsdrift. Men det
de tilbud, de afgiver. Det berettes, at de ofte afstår fra at
fremgår også, at er der hos kunden en erkendt afhæn-
udarbejde tilbud, hvor de skal beskrive og dokumentere
gighed af serviceydelsens brugsværdi, så efterlyses le-
deres styrke på de ønskede parametre.
verandører, der kan yde mere end det, der er eksplicit aftalt, fx i form af ansvarlighed og initiativ, når situationen
Udfordringer
kræver det. Altså en ydelse, der er ikke-standardiseret.
De ydelser, denne ikke-standardiserede service indehol-
Ydelse, samarbejdsform, vidensdeling og
teknologi
der, handler i høj grad om at få leveret en service-ydelse,
Resultaterne fra casene belyser dele af det teoretiske
terer i en added value. Denne added value er netop et
udfaldsrum, der blev præsenteret i projektets første
resultat af de kompetencer og bløde værdier, der blev
delrapport. I modellen udtrykkes forventning om at der
fremhævet i casene.
der hos dem selv (altså køberen af serviceydelsen) resul-
Ydelse, organisation, viden og teknologi
Ydelse
Standardiseret
Ikke-standardiseret produktion
produktion
Samarbejdsform
Kontraktligt
Relationelle Kapabiliteter
reguleret
– hos virksomheder – og hos personer
Fleksible samarbejdsformer
Vidensdeling
Formel uddannelse,
Kompetencer, tavs viden
eksplicit viden
At kunne løse opgaven +
Ansvarlighed og samhørighed
Tillid
At kunne se kundens og brugernes behov
Kommunikation/adfærd/opførsel
Service mindset
Vidensdeling og erfaringsopbygning
Teknologi
SLA, KPI,
BIM og visualisering, indlejret teknologi
Administration
og kontrol
23
FM Partnerskaber
Dette antyder, at der måske skal være mere opmærk-
uden aftalt tidsperiode – og om hvad disse to samar-
somhed rettet mod forskelligheden mellem de to typer
bejdsformer betyder for dem hver især, og i forhold til
af leverancer og markeder, som er indikeret i forskellen
betydningen for den anden part. Fortsat samarbejde
mellem standardiseret og ikke-standardiseret produk-
med tidsbegrænset aftale scorer generelt lidt højere på
tion. Og dermed en opmærksomhed mod de former for
karakterskalaen i forhold til fortsat samarbejde uden af-
samarbejde, vidensdeling og teknologi, der knytter sig
talt tidsbegrænsning, men forskellene er små.
til samarbejdet på de to markeder.
Måske er opgaven om at udbygge disse samarbejds-
Casene antyder også, at der er grundlæggende for-
former og dermed indhøste de fordele, der synes at
skel mellem et privat marked, hvor kvaliteten i FM-ydel-
ligge her, lettere overkommelig, set fra leverandørernes
serne har direkte effekt på FM-kundens forretning, og
side, end den opgave, der ligger i at dokumentere for-
hvor kunden er bevist herom og reelt agerer i forhold
dele og ulemper ved henholdsvis driftspartnerskaber
hertil – og så dele af det offentlige marked.
og engangsopgaver – og overbevise køberne herom.
Udfordring til branchen og opgaver for
forskning?
tere og anvende de bløde værdier som styringsredska-
Alt i alt viser undersøgelsens resultater, at der er en klar
skaber. Man kan herefter udskille tre styringslogikker:
udfordring til leverandørerne om at få dokumenteret
• Styring gennem kontrakter (juridisk management),
over for køberne, at køberne reelt opnår fordele ved
• Styring gennem operationalisering og skemaer (inge-
Man kan vælge at tolke behovet for at kunne ekspliciber, som en efterspørgsel efter sociologiske styringsred-
niørmæssig management)
driftspartnerskaber. Og få dokumenteret, at køberne
ikke indhøster sådanne fordele ved engangsopgaver. De
• Styring gennem værdier, normer og kompetencer
(sociologisk management)
skal altså dokumentere, at de fordele, som der er delvis enighed om, at leverandørerne opnår, reelt har en
afsmittende positiv effekt på det produkt, de leverer til
Undersøgelsen peger på, at for dele af det private er-
køberne. Og at dette har afsmittende positiv effekt på
hvervsbygningsmarked vil en væsentlig konkurrence-
købernes egen opgaveløsning. M.a.o. at det, der kaldes
parameter og dermed udfordring til branchen i de kom-
added value er en reel og dokumenterbar størrelse.
mende år ligge på det sidste styringsområde: styring via
Og der er en tilsvarende opgave i forhold til samarbejds-
værdier, normer og kompetencer, altså på et sociologisk
formen engangsopgaver, dog med modsat fortegn.
styringsfelt.
I modsætning til uenighederne i leverandørers og
køberes vurdering af fordele og ulemper ved engangsopgaver og ved driftspartnerskaber, kan der konstateres stor overensstemmelse i de to parters vurderinger
af den indflydelse, to af samarbejdsformerne har på de
to parter. Det drejer sig om leverandører og køberes
vurderingen af de to fortsatte samarbejder – med og
Figur 1. Respondenter fordelt efter FM
Ud fra undersøgelsens baggrundsvariable kan man karakterisere respondenterne og
det viser sig, at der er en stor spredning mht. leverandører og købere, størrelse, ydelse, mv., hvilket indikerer at det ikke blot er et bestemt segment i forhold til netop
disse variable, der har besvaret skemaet. Vores vurdering er at respondenterne skal
findes blandt de mest motiverede aktører indenfor netværkets delområder. Gennemgående er der i analysen fokus på en sammenholdning af, hvordan henholdsvis
leverandører og kunder vurderer de forskellige forhold. Så undersøgelsen giver et
godt fingerpeg om, hvordan nogle af de motiverede aktører blandt leverandører og
blandt købere vurderer nogle centrale aspekter ved samarbejdet.
omsætning og leverandør/kunde status
Procent
60
50
40
30
20
10
0
0-5
6-10
Leverandør
24
11-20
Køber
21-50
51-100 101-500
>500
Leverandør og køber
mio
Funktionsudbud
Smartere styring af teknisk
drift gennem funktionsudbud
Som led i jagten på besparelser på statens ejendomsdrift, gennemførtes
et stort funktionsudbud på vedligehold af tekniske basisinstallationer
dækkende en ejendomsmasse på over 3 millioner kvadratmeter. Resultatet
har været en besparelse på omkring 20% af udgifterne til teknisk drift, samt
en reduktion af anvendte interne ressourcer til kontraktstyring. Dette er
opnået uden at anlæggenes stand er blevet forringet og funktionskravene
blevet slækket.
Af Bjarne Sigvard Petersen
Bygningsstyrelsen og Styrelsen for Slotte og Kulture-
der til basis servicekontrakten. Derudover blev der an-
Chefkonsulent, Maskinmester,
jendomme (tilsammen tidligere Slots og Ejendomssty-
vendt en lang række forskellige leverandører til udførelse
Bygningsstyrelsen
relsen) har ansvaret for vedligeholdelse af statens ejen-
af ad hoc opgaver på de tekniske anlæg, der var omfattet
og Thomas Monefeldt
domme, såvel nyere kontorejendomme som fredede
af serviceaftalen. Tilmed var der udfordringer med, at der
Accenture Management
kulturejendomme – altså en bygningsportefølje, der
var stor variation i de timepriser, som blev faktureret for
Consulting
spænder over alt fra Amalienborg slot til Politistationen
de pågældende ad hoc ydelser, og det var ressourcekræ-
i Rønne.
vende at følge op på de mange små reparationer.
Som en del af den løbende ejendomsdrift på ejen-
Af de samlede udgifter til vedligehold af tekniske ba-
domsporteføljen har man tidligere gennemført akti-
sisinstallationer udgjorde 3/4 af omkostningerne opga-
vitetsbaserede udbud af vedligehold af tekniske basis-
ver, der blev faktureret på timebasis, mens kun 1/4 var
installationer dækkende ”hard facility management”
opgaver indeholdt i den aktivitetsbaserede basiskon-
opgaver på tekniske anlæg primært relateret til vand,
trakt.
varme, ventilation, el og afledning.
Udfordring ved aktivitetsbaserede
aftaler
Ny styringstankegang gennem
funktionsudbud
I samarbejde med konsulentvirksomheden Accenture
I forbindelse med udløb af den eksisterende kontrakt
gennemførte Slots og Ejendomsstyrelsen en større ana-
valgte man at undersøge mulighederne for at anvende
lyse af markedet for tekniske basisinstallationer samt
alternative aftaleformer for at gøre aftalerne mere flek-
det interne købsadfærd og forbrugsmønster for at kort-
sible og give leverandørerne bedre mulighed for at plan-
lægge, hvilke muligheder der var for at få en større del
lægge deres arbejde og dermed spare ressourcer.
af udgifterne indeholdt i den faste basisaftale, samtidig
Udfordringerne i de tidligere aktivitetsbaserede aftaler
med, at leverandøren påtager sig et større ansvar for
var bestilling af et stort antal opgaver, som tillægsarbej-
opretholdelsen af et højt funktionsniveau.
Figur 1: Model for indkøbsadfærd og leverandørens selvrisiko
Lovpligtige eftersyn
Løbende justering
af anlæg
• Gennemførelse af lovpligtige eftersyn
• Justering på baggrund af regelmæssige tjek af anlæg
• Justering på baggrund af henvendelse fra SES/brugere
Regelmæssige
eftersyn/afhjælpende
vedligehold
• Test og øvrige eftersyn af anlæg efter behov og
anvisninger i udbudsmaterialet
• Løbende nødvendig sikring af anlæg mod nedbrud
Mindre reperationer/
udskiftning af mindre
dele
Afhjælpende vedligehold
• Udbedring af fejl opstået løbende
• Udskiftning af defekte dele
Udskiftning/reperation
af større dele under
50.000 DKK
Opgaver under 20.000:
• Udføres af leverandøren
som en del af funktionsaftalen
Opgaver mellem 20.000
og 50.000:
• Leverandøren har en
selvrisiko på 20.000
• SES betaler særskilt for
beløb over 20.000
• Udskiftning og/eller reparationer af større dele af anlæg
som følge af defekt, hvor opgaven er under 50.000 DKK
25
Funktionsudbud
Potentialet i at implementere en funktionsbaseret
Forudsætninger for funktionsudbud:
kontrakt blev analyseret og følgende tre forudsætnin-
Den vigtigste forudsætning for en succesfuld imple-
ger for succes med en funktionsaftale blev identificeret
mentering af funktionsaftaler er overblik over anlæg i
på baggrund af erfaringer i ind- og udland:
porteføljen og forbruget på disse anlæg. Hvis ikke der
•Anlæggenes vedligeholdelsesniveau – Vel vedlige-
er fuld gennemsigtighed omkring dette, vil man som
holdte anlæg egner sig bedst til funktionsudbud
indkøber ikke være i stand til at give leverandøren et fyl-
•Ejendommenes geografiske koncentration – Områ-
destgørende billede af, hvilken risiko de påtager sig.
der med mange kvadratmeter tæt på hinanden er
Der blev som forberedelse til udbuddet gennemført:
bedst egnet til funktionsudbud
•Optælling af anlæg per type
•Kompleksiteten af bygningens basisinstallationer –
Ejendomme med flere forskellige typer af anlæg og
med komplekse anlæg vil være bedst egnet til funk­
•Kategorisering af anlæg i forhold til 3 vedligeholdelsesniveauer
•Billeddokumentation for alle anlæg
tionsudbud
Et vigtigt element i en funktionsaftale er at sikre, at anAnalysen af det interne forbrugsmønster resulterede i
læggene over tid ikke mister værdi, mens leverandøren
identifikation af fem typer af indkøb. Disse typer af ind-
har ansvaret for vedligeholdelsen. Det skal sikres, at
køb blev anvendt til at kortlægge, hvilke opgaver der
leverandøren ikke kun udføre det mindst mulige ved-
egner sig til at inkludere i en funktionsaftale, og hvilken
ligehold til at holde anlæggene kørerende, så deres
risiko leverandøren ville påtage sig ved at overtage an-
værdi forringes yderligere end almindelig ælde. Denne
svaret for anlæggenes funktionsdygtighed.
udfordring blev løst ved en 0-punktsgennemgang af
Dette resulterede i indførelse af en selvrisiko for leveran-
alle anlæg i forbindelse med opstart af kontrakten.
døren på alle reparationer op til 20.000, og at leverandø-
Dette skulle verificere og dokumentere anlæggenes
ren således kunne tage ekstra betaling for alle større repa-
vedligeholdelsesniveau. Den indledende gennemgang
rationer for den del der overstiger 20.000. Derved sikrer
blev fulgt op af en afsluttende gennemgang af vedlige-
man sig, at den store mængde af mindre reparationer var
holdelsesniveau ved afslutning af kontrakt udført af en
indeholdt i kontrakten, samtidig med, at leverandøren
uvildig byggeteknisk rådgiver, som en del af almindelige
ikke behøver at tage højde for risikoen ved store nedbrug
bygningssyn.
på anlæggene, da disse ville blive betalt særskilt.
Figur 2: Styringsmodel for funktionsaftale
Servicemål
Acceptniveauer
26
Funktionsmål
Grænser
Brugertilfredshed
Krav til funktionsdygtighed
Antal ind­
berettede fejl
Niveau for krav til leve­
randør om udarbejdelse
af handlingsplan
Antal kritiske
fejl
Niveau for ikræfttrædelse
af bod
Responstid for
døgnvagt
Niveau for ophævelse af
kontrakt
Grænseniveauer
Funktionsudbud
Styring af leverandør
Resultatet af gennemførelsen af funktionsudbuddet
En funktionskontrakt kræver, at leverandøren kan holdes
blev en reduktion i prisniveauet på omkring 20%, med
ansvarlig for funktionsdygtigheden af de omfattende
indregning af et konservativt skøn for mængden af kom-
anlæg. Til denne styring blev udviklet en styringsmodel
mende tillægsarbejde i forbindelse med større nedbrud.
baseret på servicemål og funktionsmål Alle indikatorer
Den samlede bygningsportefølje i hovedstadsområ-
som var muligt at følge op på gennem bygningernes
det (65 ejendomme og cirka 1,5 mio. kvadratmeter) blev
CTS-anlæg.
opdelt i to kontrakter som blev vundet af henholdsvis YIT
Til opfølgning på styringsmodellen og koordinering af
og Kemp og Lauritsen. På grund af den spredte ejendom-
de løbende ydelser blev opsat en samarbejdsorganisa-
sportefølje i resten af landet besluttedes det at bibeholde
tion med klare konflikteskaleringssystemer og en fastsat
aktivitetsbaserede uden for hovedstadsområdet.
beskrivelse af afholdelse af statusmøder med mere.
Om Bygningsstyrelsen
Bygningsstyrelsen har ansvar for at skabe moderne,
Om Styrelsen for Slotte og
Kulturejendomme
funktionelle og omkostningsef­fektive rammer til
Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme har til
nogle af landets vigtigste statslige institutioner –
hovedformål at bevare, drive og ved­ligeholde en
f.eks. universiteterne, politiet, domstolene og mini-
række af statens slotte, haver og øvrige kultur­
sterierne – og for dele af lovgivningen på området.
ejendomme samt optimere anvendelsen heraf.
Derudover skal styrelsen udvikle og standardisere
drift og vedligeholdelse af øvrige kulturejendomme
på Kulturministeriets område.
Benchmarking af Facilities Management
og støtte til optimering
Erfaren støtte i Facilities Management projekter
Det er en stor opgave at drive større Facilities
Management projekter. Både økonomisk og
tidsmæssigt er det derfor værdifuldt med støtte
fra en erfaren sparringspartner. Hos Ernst & Young
har vi erfaring fra mere end 50 Facilities Management projekter i Norden, og vi kan hjælpe din
virksomhed sikkert igennem processen. Vi tilbyder
kompetent rådgivning inden for:
•
•
•
•
•
•
FM strategi
Baseline
Potentialeanalyse
Udvikling af skræddersyet FM-koncept
Forbedringsarbejde
Implementering
Ernst & Young’s FM Benchmarkingprogram
Hvert år benchmarker vi omkostninger, serviceniveauer og brugertilfredshed i mere end 40
organisationer i Norden, bl.a. A.P. Møller – Mærsk,
Novo Nordisk, PostNord, Danmarks Nationalbank,
Nykredit og KMD. Som deltager får du konkret data
og input til at forbedre egne processer, uanset om
du driver services in-house eller har outsourcet
dem. Herudover vil du indgå i et fagrelevant
netværk, hvor du kan dele erfaringer med andre
FM-chefer/direktører. Et udpluk af benchmarkede
processer ses herunder:
•
•
•
Medarbejderfrokost
Ejendomsdrift
Rengøring
Kontakt os og hør mere:
Claus F. Christensen, Executive Director
Ansvarlig for Facilities Management i Danmark
Tlf.: +45 51 58 28 30
Email: [email protected]
27
Ericsson Danmark
opnåede guld i
Coor Green Services
Af Katrine Bjerrum, Coor
Service Management
og Linda Lykke, Ericsson
Danmark
Coor Green Services er den eneste samlede miljømærkning for FM-services,
som findes i servicesektoren i dag. I oktober opnåede Ericsson Danmark
guldstatus i Coor Green Services. Værktøjet er udarbejdet af Coor Service
Management.
Coor Service Management udfører Green Services hos
store og bæredygtige fremskridt, og Ericsson Danmark
alle kunder. Her bliver alle FM-services lige fra recepti-
har derfor opnået guldstatus. Virksomheden har imple-
onsservice til affaldshåndtering og teknisk forvaltning
menteret bæredygtige alternativer til 91% af de service-
gået i sømmene i forhold til deres bæredygtighed. Ser-
ydelser, som Coor Service Management leverer.
viceydelserne evalueres ud fra relevante miljøkriterier,
- Vi er naturligvis glade og rigtig stolte over at kunne
der rækker ud over det, som loven kræver. Hvor mange
dokumentere vores indsats på miljøområdet. Vi tror
kriterier, der figurerer under de enkelte serviceydelser,
på, at man som virksomhed skal tage et samfundsan-
afhænger af ydelsens potentielle miljørisici. Som eksem-
svar. Derfor er miljøauditeringen et stærkt signal, vi kan
pel kan nævnes tjenesten rengøring, hvor 22 kriterier er
sende til vores stakeholdere, når vi fx fortæller om vores
listet. Her fokuseres der bl.a. på forbrug af kemitekni-
arbejde med social og miljømæssig ansvarlighed i års-
ske produkter pr. m2 rengjort gulvareal, uddannelse af
rapporten, fortæller en glad Linda Lykke, der i sin egen-
personale og anvendelse af miljømærkede produkter.
skab af facility & security manager har stået i spidsen for
Green Services har også fokus på transport og kørsel, og
Ericsson Danmarks arbejde med Green Services.
inden for dette felt er fokus bl.a. på, hvorvidt chauffø-
Som eksempler på de tiltag, Ericsson Danmark har
rerne er uddannet i miljørigtig kørsel samt køretøjernes
implementeret på baggrund af Green Services, kan
CO2 udslip pr. kørt km.
nævnes bæredygtige kontorartikler, rengøringsmidler,
postforsendelser og indkøb af lånecykel. I forhold til fx
Miljøauditering og konstant dialog
de bæredygtige kontorartikler har Ericsson Danmark
Miljømærkningen findes på to niveauer: sølv og guld.
udskiftet en række kontorartikler med miljømærkede
For at bidrage til mærkningens troværdighed auditeres
produkter, heriblandt kopipapir og skriveredskaber,
serviceleverancen hos de kunder, som opnår henholds-
som er de artikler, der forbruges mest af.
vis sølv- og guldstatus. Ligeledes skal alle besvarelser
Alle rengøringsmidler er blevet substitueret med mil-
kunne dokumenteres. Hvert år følger Coor op på resul-
jøvenlige midler, og der er stillet krav til anvendelsen og
tatet og hvis kunden er interesseret, udarbejdes en plan
ikke mindst doseringen af midlerne. Endvidere er mere
for det kommende års miljøtiltag. På den måde sikres
end 90 % af den mængde aftørringspapir og sæbepro-
konstant miljøoptimering.
dukter, som Ericsson Danmark anvender, blevet miljø-
-For vores kunder betyder egenkontrollen, at de for-
mærket.
melt kan dokumentere deres indsats for at fremme en
Det er besluttet, at alle postforsendelser bliver sendt
bæredygtig udvikling. Men som værktøj er Green Ser-
som B-post med mindre servicebrugerne aktivt skriver
vices i lige så høj grad rettet imod at skabe en kontinu-
A på kuverten. Endvidere er der indkøbt en cykel, som
erlig dialog om miljøforbedrende tiltag. Derfor bygger
Ericsson Danmarks medarbejdere kan låne, når de skal
egenkontrollen på dynamiske kriterier, som løbende ju-
til møder i byen. Ericsson Danmark har som en del af
steres i takt med, at udfordringer, lovkrav og samfunds-
Green Services også arbejdet med medarbejdernes ad-
mæssige forventninger ændres, forklarer Katrine Bjer-
færd bl.a. via flyers med miljøvenlige budskaber samt
rum, der er miljø- og arbejdsmiljøansvarlig hos Coor.
skilte ved stikkontakter, der beder medarbejdere slukke
lyset efter sig.
28
Ericsson Danmark opnår guldstatus
- Synligheden omkring vores arbejde er ekstremt
Sidste år opnåede Coors kunde Ericsson Danmark sølv-
vigtig, hvis vi skal fastholde alle medarbejderes enga-
status ved auditeringen, men i år er der virkelig sket
gement og opbakning. Men det er også vigtigt ikke fra
starten at slå et for stort brød op. Derfor har vi brugt rig-
større omlægning af fx en indkøbsstrategi, så bliver
tig meget tid på at få de mindre synlige tiltag på plads
miljøledelse et mere håndgribeligt projekt med Green
først. Det lange seje træk betyder, at vi med langt større
Services som styringsværktøj.
troværdighed kan profilere os som grøn virksomhed
over for vores kunder og andre stakeholdere, forklarer
Miljøledelse er en mulighed for alle
Linda Lykke.
- Vores intention er selvfølgelig, at alle vores kunder kan
optimere deres miljøledelse ved hjælp af Green Ser-
Flere virksomheder vælger grønt
vices. Men det er også en målsætning med konceptet,
Ericsson Danmark er langt fra den eneste virksomhed,
at vi udbreder en generel bevidsthed om, hvordan vi
som har taget Green Services til sig. Mange virksomhe-
som virksomheder agerer inden for områder som bære-
der er glade for at få et standardiseret værktøj til at sæt-
dygtighed og miljøledelse, fortæller Katrine Bjerrum.
te deres miljøarbejde ind i en konkret styringsramme
Værktøjet Green Services er unikt i branchen, og Coor
og allerede sidste år opnåede de første virksomheder
er dermed den første servicevirksomhed, der kobler alle
sølvstatus i deres miljøarbejde. Samtidig er flere kunder
relevante miljøforhold sammen og tilbyder kunderne
i gang med processen, og Coors sitechef hos Ericsson
en samlet miljømærkning. I 2011 blev værktøjet nomi-
Danmark, Toke Platz, forudser, at efterspørgslen fortsat
neret til Diverseys internationale miljøpris ”Sustainabi-
vil stige i årene fremover.
lity Innovation Award”.
- Det sker i takt med, at der kommer større opmærksomhed på, at miljøforbedringer i mange tilfælde også
1 http://naturogmiljoe.dmu.dk/forbrug/99/
indebærer konkrete økonomiske besparelser. I nogle
2 Nationalt Center for Miljø og Energi, Aarhus Universitet
tilfælde er der lavthængende frugter at høste, mens det
i andre tilfælde kræver nogle indledningsmæssige investeringer. Men samlet set er der helt klart en bevidsthed
om, at et godt miljø og en god indtjening ikke er hinandens modsætninger men i stedet gensidige forudsætninger, understreger Toke Platz.
Sitechefens indtryk bekræftes af en undersøgelse af
virksomheders miljøbevidsthed fra Miljøstyrelsen og
Aarhus Universitet1. Undersøgelsen viser, at der findes et stadigt stigende ønske om at handle ansvarligt
som virksomhed, både i forhold til bæredygtighed og
sandsynligvis også i forhold til et fokus på eget brand.
Antallet af danske virksomheder med miljøcertificering
er i vækst. Antallet af bl.a. ISO 14001-certificerede virksomheder er steget med gennemsnitligt 8 % om året
fra 2000 til 2007, men miljøcertificerede virksomheder
udgør dog fortsat en begrænset del af de danske virksomheder2. Muligvis fordi miljøledelse opfattes som et
uhåndgribeligt projekt at starte på.
Det skal være lettere at være en
grøn virksomhed
Green Services bidrager til, at miljøledelse i virksomheder bliver et mere overskueligt projekt. Mens det muligvis ikke er alle virksomheder, der som Ericsson Danmark
er klar til at gå hele vejen for at opnå guldstatus, så er
en påbegyndelse af miljøarbejdet en mulighed for alle
virksomheder. Og her udgør Green Services en konkret
styringsramme i arbejdet. Ud fra overordnede principper om bæredygtighed og ansvarlighed stiller Green
Services gennem nøje definerede miljøkriterier skarpt
på de konkrete handlinger, holdninger og vaner, som
virksomheden praktiserer i hverdagen. På den måde kan
en virksomhed blive opmærksom på uhensigtsmæssige
arbejdsgange og materialeanvendelser, der kan ændres
med en relativt beskeden indsats. Men uanset om det
Nyhed
Læs om den nye prisbog
på byggecentrum.dk >
data og software
drejer sig om små justeringer i hverdagen eller om en
29
Nøglen til facility excellence
Nykredit anvender MainManager
MainManager reducerer ejendomsejeres drift og
vedligeholdsomkostninger 10-30%. Med KPImålinger foretages procesoptimeringer ud fra
objektive kriterier. Det frigør ressourcer til kerneydelsen og øger medarbejdertilfredsheden.
Med MainManager afvikler Nykredit energioptimering, bygningssyn, forebyggende og afhjælpende vedligehold i mere end 100 ejendomme. Simple og effektive processer sørger for
at Nykredit har styr på den interne kommunikation,
ressourceallokering, og de daglige udfordringer
på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau.
MainManager 10.0 er udviklet med den
seneste .NET-teknologi fra Microsoft. Det betyder mageløse processer og brugerflader, der er
intuitive og brugervenlige. Og det er de også om
10 år, fordi MainManager løbende opgraderes.
Besøg www.mainmanager.com eller ring til mig
og lad os afdække dit effektiviseringspotentiale
med MainManager.
Gert Mølgaard
Direktør, ingeniør.
Mobil: 2030 7623
e-mail: [email protected]
30
www.mainmanager.com
DFM konferencen
2013
Konferencen afholdes på Copenhagen Admiral Hotel
Fra torsdag d. 24. januar 2013 klokken 10.00 til fredag d. 25. januar klokken 14.00.
Facilities Management fra strategi til praksis
– med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger
Facilities Management (FM) er en strategisk
ledelses­disciplin, der brugt professionelt
skaber værdi for alle i værdikæden mellem:
• Virksomheder
• Organisationer
• Samfund
• Den enkelte bruger, borger og kunde
Facilities Management er et vigtigt og
nødvendigt element både i udviklingen af
den enkelte virksomhed og i den generelle
samfundsmæssige udvikling.
DFM konferencen 2013 vil gennem indlæg
og dialog tilføre viden om strategier, deres
implementering og deres betydning for
praksis. Denne viden er nødvendig for at
udvikle FM på alle niveauer.
Der er desuden både blandt FM-ere og
i samfundet generelt stor interesse for
bæredygtighed. Både social, økonomisk
og social bære­dygtighed.
Optimal strategiimplementering styrkes,
når man søger at opnå helhedsløsninger,
og når man ønsker at arbejde på tværs af
de involverede fagområder.
DFM netværk har ved valget af tema for
DFM konferencen 2013 efterkommet et
behov for at dele eksisterende viden og
tilføre ny om strategi og praksis, sådan at
årskonferencen giver deltageren inspiration til det fortsatte arbejde i egen
organisation.
PRIS ekskl. moms
Medlemmer af DFM netværk 7.600 kr.
ved tilmelding og betaling senest
15. december.
8.500 kr. ved tilmelding og betaling
senere.
Ikke-medlemmer af DFM netværk:
11.600 kr.
Studerende medlemmer af DFM netværk
3.500 kr.
Tilmelding: www.dfm-net.dk
FM Update udgives af DFM – Dansk Facilities Management netværk
Redaktion: Kjeld Nielsen
I redaktionen: Anja Kiersgaard
Lay out: heddabank.dk
Alle har en mening
om uddannelse
Foto: Mads Westermann
: DFM INDSIGT
Af Eva Kartholm,
direktør DFM netværk
hen mod noget vi i Danmark ville betegne som en uddannelse i ejendomsforvaltning. Der er altså mest fokus
på hardservices og mindst på soft-services.
Både i regi af DFM og i regi af NordicFM er der på det seneste brugt en del tid på at drøfte uddannelse af FM-ere.
Den danske opfattelse
Der er tilsyneladende ikke stor opbakning til de eksiste-
I en dansk kontekst forventer vi, at FM-organisationen
rende tilbud, og man kunne få det indtryk, at markedet
skal favne hele ydelsen. Helst de fem forvaltningsområ-
ikke helt er modent. Eller at det som tilbydes, ikke er
der, som beskrives i Håndbog i Facilities Management
det, som virksomhederne har brug for.
(investeringsforvaltning, finansiel/administrativ forvaltning, arealforvaltning, driftsforvaltning og servicefor-
Man kan imidlertid også møde porteføljeejere og leve-
valtning) men som minimum soft- og hardservice i tra-
randører, som efterlyser bedre kompetencer hos FM-
ditionel forstand. Måske er vores forventning med til at
medarbejdere både på operationelt og ledelsesmæssigt
vanskeliggøre opgaven for de relevante uddannelsesin-
niveau. Der er således mange meninger om FM-uddan-
stitutioner. KEA kan ikke lære de studerende noget om
nelse, men altså ikke tilstrækkelig opbakning til initiati-
at lave mad eller gøre rent og på Metropol vil de givet
verne, når uddannelseskunderne skal stemme med fød-
vis også have problemer med at undervise i bygnings-
derne. Den eneste undtagelse er, at Teknologisk over de
syn og vedligeholdelse af tekniske installationer.
sidste seks-syv år, har efter- og videreuddannet mellem
150 og 200 FM-ere på deres FM-uddannelse. Uddan-
Det er nærliggende at sammenligne med medicinstu-
nelse strækker sig over 12 intensive dage, og er et godt
diet. Der er heller ikke et institut på Københavns Uni-
supplement til FM-eren. Ser man i stedet på de mere
versitet, der kan lære en ung studerende fem specialer
formelle uddannelser, er der følgende aktører:
på en gang. Det tætteste man kommer, er en læge i
• KEA har en FM-linje
almen medicin. Men selv det er et speciale. Jeg tror at
• DTU på et af deres masterniveauer tilbyder semestre
vi skal forsøge at arbejde for en almen FM-uddannelse
om FM
som afsæt for yderligere specialisering. Det kan meget
• Ingeniørhøjskolen i København også har tiltag
vel være en uddannelse, der på orienterende niveau læ-
• Professionshøjskolen Metropol underviser i FM, dog
rer de studerende om de mest gængse FM-discipliner,
alene i soft-service
efterfulgt af en række specialiseringsmuligheder med
Der er altså ingen dansk uddannelsesinstitution der
fokus fx på ledelse, contract-management, property-
dækker hele palletten.
managemet, spacemanagement, bygningsvedligehold,
catering og så videre.
Hvad gør de andre
Hvis vi kigger på de lande, som vi normalt sammenlig-
DFM netværk har to udvalg, som arbejder med uddan-
ner os med, viser det sig, at der er mere aktivitet på FM-
nelse. Uddannelsesudvalget og kursusudvalget. De har i
uddannelsessiden, end i Danmark. Eller sådan ser det
samarbejde formuleret en række spørgsmål, som de har
ud ved første øjekast. Hvis man kigger nærmere på de
brug for medlemmernes hjælp til at besvare. Formålet
tilbud, der er til rådighed fx i de øvrige nordiske lande el-
er at få større viden om hvilke kompetencer, der efter-
ler i Holland eller England, som har virkelig høj aktivitet,
spørges hos medlemmerne, sådan at den strategiske
kan man konstatere, at der ikke er nogle af de lande, der
indsats i videste muligt omfang kan opfylde behovene.
udbyder en uddannelse, som vi i Danmark ville betegne
Tag godt imod undersøgelsen, når den om kort tid lan-
som en reel FM-uddannelse. De mange uddannelser,
der i din mailboks.
der udbydes (især i Nordeuropa), har kraftig slagside
Borgergade 111 · 1300 København K · T +45 3138 0198 · [email protected] · www.dfm-net.dk
Fly UP