...

En del av sammanhanget Evelina Benjaminsson

by user

on
Category: Documents
3

views

Report

Comments

Transcript

En del av sammanhanget Evelina Benjaminsson
En del av sammanhanget
- Chefens roll i att introducera nya medarbetare
Evelina Benjaminsson
Institutionen för beteendevetenskap och lärande
Masterprogrammet i Human Resource Management and Development
En del av sammanhanget
- Chefens roll i att introducera nya medarbetare
Part of the context - The Manager’s role in introducing new
employees
Evelina Benjaminsson
Masteruppsats i
Masterprogrammet i Human Resource Management and Development
Linköpings Universitet
Vårterminen 2014
Handledare: Cecilia Enberg
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att beskriva hur chefer introducerar nya
medarbetare och hur detta påverkar socialiseringen in i en organisation
och arbetsgrupp. Studien är uppdelat i två teoretiska teman; de hårda
formella delarna av en introduktion och de mjuka den socialisering som
sker. Detta är en kvalitativ studie och resultatet är baserat på sju
intervjuer med chefer och de dokument som tillhör introduktionen.
Resultatet tyder på att vikten vid en introduktion ligger på
arbetsuppgifter, trygghet och sammanhanget av organisationen.
Introduktionerna är individualiserade men då personalomsättningen
ökar så ökar även vikten av att skapa standardiserade rutiner för
introduktioner.
Nyckelord: Chef, introduktion, socialisering, nya medarbetare
Förord
Jag vill först tacka mina kontaktpersoner för visat förtroende, för ni ställt
upp med stöd under hela processen och för ett smidigt samarbete. Jag
vill även tacka alla informanter som ställt upp med sin tid och gjort
denna uppsats möjlig.
Jag vill tacka min handledare Cecilia Enberg för det stöd och den
vägledning jag fått. Jag vill även tacka vänner och familj som stöttat mig
genom hela processen. Jag vill ge ett extra tack till mamma som ställt
upp med många bra reflektioner och funderingar och för att ha varit ett
bollplank under hela arbetets gång.
Linköping, 23 maj 2014
Evelina Benjaminsson
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ...................................................................................................................................... 1 1.1 Syfte och frågeställningar ............................................................................................................... 2 1.2 Centrala begrepp ............................................................................................................................... 2 1.3 Beskrivning av organisationen ..................................................................................................... 3 1.4 Disposition ........................................................................................................................................... 3 2 TEORETISK REFERENSRAM ...................................................................................................... 4 2.1 Osäkerhetshantering ....................................................................................................................... 4 2.2 Introduktion ....................................................................................................................................... 5 2.2.1 Verktyg ............................................................................................................................................................. 6 2.3 Socialisering ........................................................................................................................................ 7 2.3.1 Institutionaliserande socialisering ...................................................................................................... 8 2.3.2 Individualiserad socialisering ................................................................................................................ 9 2.4 Introduktionspraktiker .................................................................................................................. 9 2.4.1 Kollektiv respektive individuell praktik ......................................................................................... 10 2.4.2 Formell respektive informell praktik ............................................................................................... 10 2.4.3 Sekventiell respektive icke-­‐sekventiell praktik .......................................................................... 11 2.4.4 Fast respektive rörlig praktik .............................................................................................................. 12 2.4.5 Kontinuerlig respektive åtskiljande praktik ................................................................................. 12 2.4.6 Bearbetande respektive behållande praktik ................................................................................ 13 2.4.7 Skapandet av en taktik ........................................................................................................................... 14 3 METOD .......................................................................................................................................... 15 3.1 Metodologiska utgångspunkter ................................................................................................. 15 3.1.1 Kvalitativ ansats ........................................................................................................................................ 15 3.1.2 Fallstudie ................................................................................................................................................... 15 3.1.3 Abduktivt förhållningssätt .................................................................................................................... 16 3.2 Datainsamling .................................................................................................................................. 16 3.2.1 Triangulering .............................................................................................................................................. 16 3.2.2 Dokumentgranskning ............................................................................................................................. 16 3.2.3 Semistrukturerade intervjuer ............................................................................................................. 17 3.2.4 Urval av chefer ........................................................................................................................................... 18 3.2.5 Utförande av intervjuer ......................................................................................................................... 18 3.3 Bearbetning och analys av data .................................................................................................. 19 3.3.1 Transkribering ........................................................................................................................................... 19 3.3.2 Kodning och analys av data .................................................................................................................. 20 3.3.3 Presentation av data ................................................................................................................................ 20 3.4 Etiskt övervägande ......................................................................................................................... 21 3.5 Kvalitetskriterier ............................................................................................................................ 21 4 RESULTAT .................................................................................................................................... 24 4.1 Introduktion ..................................................................................................................................... 24 4.1.1 Strukturerad introduktion .................................................................................................................... 25 4.1.2 Individanpassad introduktion ............................................................................................................ 25 4.1.3 Förberedelser inför introduktion ...................................................................................................... 26 4.1.4 Medarbetaren i organisationen .......................................................................................................... 28 4.1.5 Introduktion till arbetsuppgifter ....................................................................................................... 28 4.2 Verktyg ................................................................................................................................................ 29 4.2.1 Introduktionsschema .............................................................................................................................. 29 4.2.2 Checklista ..................................................................................................................................................... 30 4.2.3 Organisatorisk information .................................................................................................................. 31 4.2.4 Tillgänglighet till verktyg ...................................................................................................................... 32 4.3 Uppföljning ........................................................................................................................................ 32 4.4 Socialisering ...................................................................................................................................... 34 4.4.1 Välkomnande .............................................................................................................................................. 34 4.4.2 Trygghet ........................................................................................................................................................ 35 4.4.3 Arbetsgruppen ........................................................................................................................................... 36 4.4.4 Gruppdynamik ........................................................................................................................................... 37 4.4.5 Kontaktnät ................................................................................................................................................... 39 4.5 Sammanfattning .............................................................................................................................. 41 5 DISKUSSION ................................................................................................................................. 42 5.1 Introduktionen ................................................................................................................................. 42 5.1.1 Förberedande aktiviteter ...................................................................................................................... 42 5.1.2 Orientering mot organisationen ......................................................................................................... 44 5.1.3 Orientering mot arbetet ......................................................................................................................... 46 5.2 Introduktionspraktiker ................................................................................................................ 47 5.2.1 Kollektiv respektive individuell praktik ......................................................................................... 47 5.2.2 Formell respektive informell praktik ............................................................................................... 48 5.2.3 Sekventiell respektive icke-­‐sekventiell praktik .......................................................................... 49 5.2.4 Fast respektive rörlig praktik .............................................................................................................. 49 5.2.5 Kontinuerlig respektive åtskiljande praktik ................................................................................. 50 5.2.6 Bearbetande respektive behållande praktik ................................................................................ 50 5.2.7 Organisationens taktik ........................................................................................................................... 51 6 SLUTSATS ..................................................................................................................................... 53 6.1 Praktiska implikationer ............................................................................................................... 54 6.2 Förslag till framtida forskning .................................................................................................... 54 7 REFERENSER ............................................................................................................................... 56 BILAGOR..…………………………………………………………………………………….
Bilaga 1 - Intervjuguide……………………………………………………….………………...
1 INLEDNING
Många organisationer, stora som små, har ofta flyktiga introduktioner
med information om timmar, löner, förmåner och arbetsregler. Detta följt
av introduktioner av medarbetare, rundtur i organisationen och en
uppmaning till den nyanställde om att ställa frågor när de uppkommer
(Cirilo & Kleiner, 2003). Cirilo och Kleiner (2003) menar att
organisationer gör detta med lite eller ingen hänsyn till de tveksamheter
och orosmoment som finns för den nyanställde. Samtidigt är det när en
ny medarbetare får närma sig sitt nya jobb välorienterad som detta görs
med en förhöjd självsäkerhet och ett större engagemang gentemot
organisationen (Cirilo & Kleiner, 2003). Medarbetares engagemang
genom introduktion har blivit en nyckeldel i organisationers framgång
och konkurrenskraft (Saks & Gruman, 2010). Ett sätt att skapa detta
engagemang är via socialisering. Att få nya medarbetare socialiserade i
en organisation är en viktig del av lärande, välmående och prestation
(Allen, 2006; Korte & Lin 2012). Kommer inte en medarbetare in i arbetet
och organisationen så finns en risk att den nyanställde slutar inom några
månader (Granberg, 2011).
Forskningen kring socialisering har till största del fokuserat på individen
gentemot organisationen och arbetsgruppen (Allen, 2006; Saeed et al.,
2012; Saks & Gruman, 2010; Smith et al., 2012). Klein och Weaver (2000)
menar att det finns fyra olika fokusområden inom forskning kring
socialisering. Det första är de steg den nya medarbetaren genomgår
genom processen, det andra är hur nya medarbetare lär sig att förstå sin
nya miljö. Det tredje är olika praktiker organisationer använder sig av
för att underlätta socialisering och det fjärde och sista fokuserar på
innehållet i olika socialiseringspraktiker.
Vanligt i litteraturen inom HRM är ett fokus på socialisation och att
skapa normativa råd för hur nya medarbetare kan integreras in i det nya
arbetet och organisationen (Antonacopoulou & Güttel, 2010). L. Smith,
Amiot, Callan, Terry och J. Smith (2012) fann att arbetsgruppen och
chefen är en stor del av att socialiseringen av nya medarbetare sker på
rätt sätt för organisationen, och de kan hjälpa till vid motivationen som
gör att den nya medarbetaren kommer att stanna i organisationen.
Ciriclo och Klein (2003) menar att det är av stor vikt att ledning och
chefer är deltagande i en introduktion av nya medarbetare.
Det är organisationen som har ansvaret över en introduktion och en stor
del av att detta ska bli lyckat ligger på den chef som utför denna. Från
organisationens sida krävs det en medvetenhet kring den långa process
som en introduktion är och de formella och personliga nivåer som
påverkas för att få ett optimalt resultat (Lindelöw, 2008). I det formella
menar Lindelöw (2008) att vikten ska läggas på att vara förberedd för
1
den nya medarbetaren och att det ska finnas en plan. Vidare menar hon
att den personliga nivån handlar om att bygga en bas för ömsesidig
förståelse och samarbete (Lindelöw, 2008). Under en introduktion krävs
det att den nya medarbetaren får en generell kunskap kring
organisationen och kulturen, som innebär mer än bara
arbetsbeskrivningen av dennes arbete. Detta för att skapa en möjlighet
för denne att framgångsriktigt och kontinuerligt kunna förbättra sin
prestation över en längre period (Cirilo & Kleiner, 2003). Men det krävs
även att medarbetaren ska komma in i den sociala miljön på
arbetsplatsen, på en personell nivå. Ardts, Jansen och van der Velde
(2001) menar att resultatet av en socialisering in i en organisation är
motivation,
minskad
frånvaro,
produktivitet,
organisatoriskt
engagemang och minskad personalomsättning.
Det finns forskning kring både hur olika socialiseringspraktiker påverkar
en ny medarbetare och hur en ny medarbetare påverkar arbetsgruppen.
Forskningen ser på chefer som en viktig del av en socialisering av nya
medarbetare, men ändå har den inte sett till den betydelse som chefer
har (Bauer & Green, 1998; Jokisaari & Nurmi, 2009). En introduktion
påverkar stora delar av hur en ny medarbetare sedan kommer in i
organisationen och vill stanna i denna. Det är då en viktigt hur
organisationer kan använda sig av chefen för att underlätta en
medarbetares socialisering in i organisationen.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att beskriva hur chefer arbetar med att
introducera nya medarbetare in i en organisation och arbetsgrupp och
att därigenom skapa en förståelse för hur detta påverkar en socialisering.
1. Hur arbetar chefer idag med introduktioner?
2. Hur ser chefer på sin roll i arbetet med att introducera nya medarbetare?
3. Hur använder chefer olika praktiker idag?
1.2 Centrala begrepp
Nedan definieras de två huvudbegrepp som studiens utgår ifrån och hur
dessa hänger ihop.
I linje med Granberg (2011) utgår denna studie från att en introduktion
är en process som handlar om både anpassning utifrån ett
socialpsykologiskt perspektiv och kunskapsutveckling. Introduktion av
nya medarbetare är ett område inom kompetensutveckling och det finns
tre viktiga delar att lägga fokus på, den ska underlätta övergången till
nya arbetsuppgifter, nya arbetskamrater och den nya miljön (Granberg,
2011). Introduktionen består av det Granberg (2011) benämner som en
sammansättning av åtgärder. De hårda delarna av en introduktion
2
innehåller dokument om exempelvis organisation, verksamhet, löne- och
anställningsvillkor, viktiga ordningsregler, fackliga organisationer,
skyddsverksamhet och möjlighet till utbildningar. De mjuka delarna
handlar om exempelvis företagskulturen, gruppnormer och personliga
relationer. Socialisering likställt i denna studie till det Angelöw och
Jonsson (2000) menar är en process där överföring av värderingar,
attityder, beteenden och kunskap sker till en individ från andra
individer och grupp. Detta ses på i denna studie som de mjuka delarna
av introduktionen.
Introduktionen börjar från den dag då avtal om anställning sker, då den
information som den nyanställde får tillgång till inför sin första dag
sätter prägel på hur denne går in i organisationen och de förväntningar
denne har inför första dagen (Granberg, 2011).
1.3 Beskrivning av organisationen
Organisationen studien är utförd på är en enhet tillhörande landstinget i
Östergötland. Denna enhet fungerar som en stödfunktion för övriga
landstinget. Enheten är en intern resurs som erbjuder stöd genom olika
tjänster såsom kundtjänst inom ekonomi, HR och systemstöd. Enheten
består i sig av olika avdelningar inom olika områden där varje avdelning
har en ansvarig chef. Dessa chefer ansvarar för medarbetare med olika
yrkesroller, dessa kan sitta både på plats och vara utplacerade ute i olika
delar av landstinget.
1.4 Disposition
Denna studie är indelad i sex kapitel. I det andra kapitlet presenteras
den teoretiska referensram som studien utgått från. Vidare i kapitel tre
presenteras det metodologiska tillvägagångssätt som studien har haft i
slutet presenteras även etiska aspekter och en diskussion kring
kvalitetskriterier. I kapitel fyra presenteras det resultat studiens empiri
gett. Kapitel fem presenterar en analys som är baserad på den teoretiska
referensramen och resultatkapitlet. I kapitel sex presenteras slutsatser
utifrån de frågeställningar studien utgått ifrån och avslutas med
praktiska implikationer och förslag på framtida forskning.
3
2 TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras studiens teoretiska referensram. Det som presenteras
är tidigare forskning kring osäkerhetshantering och vad som händer med
individen och gruppen vid en nyanställning. Vidare presenteras vad en
introduktion innebär för att sedan gå in på socialisering och sist olika praktiker
organisationer kan använda vid introduktioner.
2.1 Osäkerhetshantering
Vi en introduktion när en individ går in i en ny organisation är denne
full av osäkerhet och måste få olika typer av information för att hantera
denna osäkerhet (Kramer, 2010). Kramer (2010) menar att de finns fyra
typer
av
osäkerheter:
uppgiftsrelaterad,
relationsrelaterad,
organisationsrelaterad och makt- och politiskrelaterad. Uppgiftsrelaterad
osäkerhet innebär en osäkerhet gentemot de uppgifter som ska utföras
och kriterier för dessa men även normer och kommunikation inom
gruppen. Relationsrelaterad osäkerhet handlar om hur individen ska
skapa en relation till gruppmedlemmar och andra, men även hur nätverk
ska skapas. Organisationsrelaterad osäkerhet handlar om att förstå
organisationens historia, kultur och generella beteendenormer. Makt och
politik handlar om osäkerheten kring vem som har inflytande, vem den
nya medarbetaren ska prata med för att få saker gjorda och hur denne
ska bete sig för att öka sitt eget övertag och skapa möjligheter inom
organisationen.
Den osäkerhet som finns hos en ny medarbetare i en organisation kan
enligt Kramer (2010) minskas med hjälp av osäkerhetshantering genom
informationssökning och genom att använda sig av sina tidigare
erfarenheter. Informationssökning sker genom arbetskamrater, chefer,
offentlig information och organisatoriskt kontrollerad information,
såsom policys och handböcker. Genom att handskas med sin osäkerhet
kommer nya medarbetare ha en mer positiv erfarenhet av
organisationen (Kramer, 2010).
Den osäkerhet som finns hos en medarbetare är något som pågår genom
hela karriären inom organisationen. När en ny medarbetare kommer in i
organisationen skapas en osäkerhet i hela gruppen och de använder sig
alla av osäkerhetshantering genom informationssökning för att minska
sin osäkerhet (Gallagher & Sias, 2009; Kramer, 2010). Gallagher och Sias
(2009) menar att de erfarna medarbetarna har en osäkerhet kring hur den
nya medarbetaren kommer att fungera i gruppen och i deras
arbetsvardag, men även hur denne kommer att påverka den egna
arbetsbelastningen. Denna osäkerhet kommer från att de erfarna
medarbetarna inte vet vad den nya medarbetaren har för kunskap och
motivation inför det nya jobbet medan den nya medarbetaren är osäker
4
bara genom att vara ny. De gamla medarbetarna använder sig av
informationssökning på samma sätt som nya medarbetare gör. Ett sätt
för chefer att arbeta bort denna osäkerhet hos arbetsgruppen är att ge
dem information om den nya medarbetaren och dennes roll i
organisationen och hur detta påverkar gruppen (Gallagher & Sias, 2009).
2.2 Introduktion
Enligt Rubenowitz (2004) är en introduktion hela den process genom
vilken den nya medarbetaren kommer in i en ny arbetssituation. Vidare
menar han att en medarbetares första kontakt med en organisation
skapar en grundattityd gentemot organisationen och arbetsmiljön som
kommer
att
påverka
denne
under
en
lång
tid.
Med
introduktionsprogram går det att skapa ett positivt första intryck av
organisationen (Rubenowitz, 2004). Cirilo och Kleiner (2003) menar att
det finns tre komponenter till introduktionsprogram: förberedande
aktiviteter, orientering mot organisationen och orientering mot arbetet.
Den tid med förberedande aktiviteter är från att individen blivit
erbjuden arbetet till den första dagen på arbetsplatsen, en tid som kan
variera i längd. Under denna period finns det olika typer av aktiviteter.
Det går att skicka ut interna publikationer såsom information om
aktiviteter, individer och den service som organisationen utför. Även
dokument kring policys och manualer kan ge medarbetaren en möjlighet
att förbereda sig inför arbetet. Genom att den närmsta chefen hör av sig
kan detta motivera den nya medarbetaren och ge information som kan
skapa förväntningar inför arbetet. Även korta möten eller workshops
kan förbereda den nya medarbetaren på den miljö denne kommer att
arbeta i. Att använda sig av olika förberedande aktiviteter är ett
kostnadseffektivt sätt att förbereda en ny medarbetare på ett sätt där
denne kan ta till sig information i sin egen takt. Det är också ett sätt att
skapa positiva relationer redan innan medarbetaren kommit till
arbetsplatsen, där medarbetaren får en bild av den kultur som finns och
skapa en positiv bild av chefen som senare ska utföra introduktionen
(Cirilo & Kleiner, 2003). Kramer (2010) menar att kommunikationen som
sker med en ny medarbetare innan denne börjat sitt arbete kan vara
avgörande för hur denne senare kommer att delta i organisationen.
Cirilo och Klein (2003) beskriver en orientering mot organisationen som
ett sätt för den nya medarbetaren att bli bekant med organisationen.
Vanliga komponenter i denna del av en introduktion är organisationens
historia, filosofi, struktur, förmåner, policys, processer och en
rundvandring på arbetsplatsen. Under en orientering till arbetet så tar en
typisk introduktion upp avdelningens mål, relationen till hela
organisationen, hur avdelningen är strukturerad, vart material finns,
arbetsbeskrivning, schema och avdelningens policys. Vid denna del av
5
introduktionen krävs det även att se till tre delar för att få en så bra
introduktion som möjligt; själva presentationen, medarbetares
engagemang och materialet i form av exempelvis handböcker. En
formell träning behövs för att den nya medarbetaren ska få en tydlig bild
av organisationen och hur värderingar ska användas och uttryckas på
arbetsplatsen. Genom att engagera olika chefer och högre uppsatta
medarbetare i introduktionen kan detta utöka möjligheten för den nya
medarbetarens guidning till kulturen i organisationen. Detta kan då
resultera i lojalitet och engagemang hos den nya medarbetaren gentemot
organisationen (Cirilo & Kleiner, 2003).
Med systematiska introduktionsrutiner går det enligt Rubenowitz (2004)
att skapa en planerad introduktion. Utfall av dessa kan vara att det
skapas en positiv inställning till arbetsplatsen och den garanterar att den
nya medarbetaren får den kunskap som krävs. Genom dessa
systematiska introduktionsrutiner så går chefen igenom förhållanden
och föreskrifter och detta skapar en förståelse hos den nya medarbetaren
om hur organisationen fungerar. Viktigt är att inte skapa för höga
förväntningar hos den nya medarbetaren på arbetsplatsen utan att denne
ska få saklig och ärlig information om vardagsverkligenheten. Med en
systematisk introduktion så underlättas anpassningen för den nye
medarbetare och skapar bättre möjlighet för att denne ska trivas.
Rubenowitz (2004) menar att den närmast överordnade chefen spelar
den viktigaste rollen i introduktionsarbetet. Det är inte bara chefens roll
att ansvara över information om viktiga hålltider och lön, utan även att
sätta in den nya medarbetaren i de sociala och oskrivna reglerna. Det är
även denne som ska presentera den nya medarbetaren till andra
överordnade inom organisationen. Det är av vikt för det systematiska
introduktionsarbetet att chefer med personalansvar ser vikten av en väl
utförd introduktion.
2.2.1 Verktyg
Lindelöw (2008) menar att de hårda delarna av en introduktion kan
underlättas genom att ha en struktur för dessa. Genom att ha planerat
för hur den nya medarbetaren ska få till sig alla information denne
behöver, signalerar detta att den nya medarbetaren har en betydelse för
organisationen. Det finns olika verktyg att arbeta med för att underlätta
introduktionsprocessen (Cirilo & Kleiner, 2003). Ett vanligt sätt enligt
Rubenowitz (2004) är att skapa en checklista, som blir till en minneslista
så att inget moment ska glömmas bort. Alla moment i denna checklista
behöver inte genomföras första dagen eller i listans ordning men de
viktigaste momenten är de som gör att medarbetaren kan arbeta
någorlunda tillfredsställande på egen hand.
6
En informationsbroschyr är ett verktyg i form av skriftlig information
om exempelvis organisationens produktion, organisation och
personalpolitik och som kan användas som ett hjälpmedel som kan
betraktas som ett första steg i en intern utbildning. Den innehåller även
väsentlig information som berör organisationen och arbetet. Denna går
att lämna ut innan första arbetsdagen eller i början av en
introduktionsprocess (Rubenowitz, 2004). Det går även att formulera en
medarbetarhandbok med allt material som finns i introduktionen,
inklusive information om medarbetarens arbetsuppgifter. Materialet bör
innehålla organisationens kärnvärden men de kan utformas för att passa
organisationens mål med en introduktion, och då innehålla mer eller
mindre av praktisk eller värderingsbaserad information (Cirilo &
Kleiner, 2003). Dessa skriftliga informationsverktyg får enligt
Rubenowitz (2004) aldrig ersätta muntlig information. När en
informationsbroschyr lägger tyngdpunkt i förhållanden som berör
medarbetaren och dennes arbetsmiljö får den mer positiv respons än om
den fokuserar enbart på organisationens historia och produktion
(Rubenowitz, 2004).
Ett annat verktyg är enligt Cirilo och Kleiner (2003) att använda sig av
handledare vid stöttning av lärande på arbetsplatsen. Denna handledare
är inte en ersättare för chefen utan ses mer som ett komplement. En
handledare kan hjälpa den nya medarbetaren att känna sig välkommen,
ses som en förebild och lära ut hur arbetsplatsen fungerar, något som
formell information ibland kan sakna.
2.3 Socialisering
Den forskning som finns om organisatorisk socialisering har enligt Ponte
och Rizzi (2010) två huvudperspektiv; socialiseringspraktiker och fokus
på individens rolltagande. Socialiseringspraktiker handlar om hur
organisationer arbetar för att socialisera in nya medarbetare i
organisationen. Individers rolltagande handlar om de beteenden den nya
medarbetaren använder sig av för att skapa sig en roll i organisationen.
Då denna studie ser på chefers arbete med introduktioner och hur detta
påverkar en socialisering av en ny medarbetare ser jag att det är de
praktiker som används som ligger i fokus i denna studie.
När en ny medarbetare framgångsrikt socialiserats in skapas
interpersonella kvaliteter, samarbetsvilja, en känsla av kompetens,
självförtroende och tillfredställelse med sitt arbete. Socialisering går att
se på som en process med tre faser; en föregripande fas, en mötandefas
och en förvärvningsfas. Den första fasen är när den nya medarbetaren
väljer ett jobb eller en organisation, i den andra får medarbetaren en
första kontakt med organisationen då vid en rekrytering, när
förväntningar från den nya medarbetaren blir testade mot
7
organisationens attityder och beteenden. Den sista fasen innehåller en
mer långsiktig anpassning till uppgifter, roller, värderingar och normer
mot gruppen och organisationen (Ardts, et al. 2001), som då blir den
stora delen av introduktionen där medarbetaren börjat sitt arbete. Ponte
& Rizzi (2010) beskriver en socialiseringspraktik som en dynamisk
process som utvecklas över tid i samband med att en organisation
utvecklas. Den påverkas av personalomsättning och hur chefer hanterar
olika situationer som sker när organisationen utvecklas.
Saks och Gruman (2010) undersökte kopplingen mellan en nyanställds
motivation och socialiseringspraktiker. De fann ingen direkt relation
mellan dessa, men att medarbetaren kunde känna positiva känslor
gentemot organisationen och effektivitet i arbetet. Men de menade att
avsaknaden av koppling kunde bero på att praktikerna inte gav
möjlighet till engagemang, genom att de var för breda och generella.
Praktikerna kan variera i till vilken grad de ger resurser som är viktiga
för engagemang. Enligt Saks och Gruman (2010) måste först de
aktiviteter som krävs för att nya medarbetare ska känna engagemang
identifieras.
Korte och Lin (2012) menar att det inte bara är den nya medarbetarens
möjlighet att anpassa sig till organisationskulturen som ger framgång i
en socialisering, utan att ansvaret även hamnar på medarbetarna och
cheferna. Med socialt kapital, de resurser och relationer en medarbetare
kan använda sig av för att underlätta i det sociala med arbetsgruppen, så
menar Korte och Lin (2012) att det finns två sätt för en nyanställd att
komma in i gruppen. Genom att hitta en mentor och genom att bygga
kamratskap. De menar att genom användandet av mentorskap skapas en
relation till organisationen och gruppen tidigare hos den nya
medarbetaren än om ansvaret ges till hela gruppen att skapa relationer
till medarbetare.
2.3.1 Institutionaliserande socialisering
En institutionaliserad socialisering vid en introduktion innebär att
organisationen skapar en kultur som ledarskapet sedan ställer sig bakom
och föreskriver gentemot en ny medarbetare, som en kulturell kontroll
(Harris & Ogbonna, 2011). Fogarty och Dirsmith (2002) menar att
socialiseringen har blivit institutionaliserade, det är inte tillräckligt att
nya medarbetare blir socialiserade utan de behöver bli effektivt
socialiserade genom sanktionerade strukturer och processer. Det är inte
tillräckligt att använda sig av de formella delarna av en
organisationsstruktur
för
att
den
nya
medarbetaren
ska
institutionaliseras in i organisationskulturen. När medarbetare och
chefer bestämmer över socialisering av nya medarbetare har då denna
introduktion blivit institutionaliserad och en del av den organisatoriska
8
strukturen (Fogarty & Dirsmith, 2002). Harris och Ogbonna (2011) menar
att en kulturell kontroll sker genom det sociala på arbetsplatsen, där
medarbetare och chefer påverkar den kultur som presenteras. När en
organisation har en hög kulturell kontroll påverkar detta medarbetaren
på ett negativt sätt. Detta då medarbetaren blir stressad och får lägre
självförtroende eftersom organisationen lägger större fokus på ett ideal
än individens egen identitet (Harris & Ogbonna, 2011). Klein och
Weaver (2000) menar att effekterna av en formell introduktion i
socialisering påverkar den nya medarbetarens mål och värderingar.
Artds et al. (2001) menar att en institutionaliserad introduktion skapar
engagemang till organisationen hos medarbetaren i form av lojalitet och
emotionellt engagemang, det skapar även enligt Fogarty och Dirsmith
(2002) en konform arbetsgrupp.
2.3.2 Individualiserad socialisering
En introduktion som är baserad på en individualiserad socialisering sker
på den nye medarbetarens villkor, där organisationen finns som ett stöd.
En individualiserad socialisation skapar innovativa och flexibla
medarbetare (Ardts et al., 2001). I en individualiserad introduktion
upplever nya medarbetare en organisation med ett fåtal eller helt utan
begränsningar och normer. Denna avsaknad av begräsningar finns för
att skapa medarbetare som är innovativa genom att de själva får skapa
den kunskap som de behöver, med stöd från erfarna medarbetare
(Antonacopoulou & Güttel, 2010). I denna typ av introduktion ligger
fokus på medarbetarens egen karaktär och proaktivitet (Fang et al.,
2011). En nackdel med en individualiserad introduktion är att
medarbetaren är mindre benägen att stanna i organisationen, då denne
känner mer ansvar för sin egen karriär än för organisationen (Ardts et
al., 2001).
2.4 Introduktionspraktiker
Van Maanen och Schein (1979) har skapat sex praktiker där olika fokus
skapar olika typer av introduktioner för socialisering av nya
medarbetare. I dessa finns det både hårda och mjuka delar och de utgår
ifrån att vad en ny medarbetare lär sig är ett direkt resultat av hur denne
lär sig detta. Varje praktik har två dimensioner, som används för att
förstå introduktioner, dess upplägg, innehåll och de konsekvenser detta
får. De sex praktikerna är (1) kollektiv/individuell, (2)
formell/informell, (3) sekventiell/icke-sekventiell, (4) fast/rörlig, (5)
kontinuerlig/åtskiljande och (6) bearbetande/behållande.
Den första dimensionen av varje praktik fokuserar på grupprocessen,
likt en institutionaliserad socialisering, som är anpassad efter att
individen ska formas av organisationen och kulturen. I denna dimension
får även varje medarbetare en identisk introduktion. Den andra
9
dimensionen av varje praktik fokuserar på individen. Introduktionen
anpassas då efter varje individ och dennes behov, likt en
individualiserad socialisering. Dessa praktiker är presenterade i sina
extremer men är ofta kombinerade och används samtidigt. De två olika
dimensionerna av varje praktik skapar antingen en innovativ eller
konform medarbetare gentemot organisationen och hur denne utför sina
arbetsuppgifter (van Maanen & Schein, 1979).
Kramer (2010) kritiserade dessa praktiker för att det finns dimensioner,
då de flesta använder sig lite av båda och inte bara den ena eller den
andra. Han menar även att den nya medarbetaren ses som en passiv
deltagare i denna process. Men Ardts, et al. (2001) ser att dessa olika
praktiker ger organisationer ett stöd för att skapa en introduktion som
anpassas utifrån det utfall de vill ha av en introduktionsprocess.
2.4.1 Kollektiv respektive individuell praktik
En kollektiv praktik innebär enligt van Maanen och Schein (1979) att en
organisation låter en grupp nya medarbetare gå igenom en gemensam
introduktion. Exempel på detta är gemensamma utbildningar kring
organisationen eller arbetsuppgifter för alla medarbetare. I en kollektiv
praktik sker ett kollektivt lärande. Det sätts ett högre krav på de sociala
agenterna, chefer och medarbetare, där de kan påverka den syn de nya
medarbetarna får till organisationen. En typ av social agent är en mentor
och denna kan ses på som en förebild. En ny medarbetare accepterar
mentorns sätt att arbeta och se på organisationen i en kollektiv praktik. I
denna socialisering skapas ett likartat arbetssätt där alla medarbetare lär
sig samma sätt för att angripa arbetsuppgifter. Detta skapar en
homogenitet i gruppen. En kollektiv praktik används oftast när ett stort
nummer av nya medarbetare ska rekryteras in i likartade roller. Även
där det viktiga är att skapa en kollektiv identitet, solidaritet och lojalitet
inom en arbetsgrupp.
Individuell praktik är motsatsen till den kollektiva, där medarbetare
isoleras från gruppen och lär sig genom mer eller mindre unika
erfarenheter. Exempel på dessa är när medarbetare lär sig genom att
utföra sina arbetsuppgifter. En individuell praktik är både kostsam och
tar tid. Men det är en praktik som används när ett arbete är komplext
och där en kollektiv identitet inte anses viktig. I denna praktik anpassas
ordningsföljden i hur den nya medarbetaren löser en uppgift, vilket
innebär att resultaten varierar från en individ till en annan (van Maanen
& Schein, 1979).
2.4.2 Formell respektive informell praktik
En formell praktik beskriver van Maanen och Schein (1979) som till
vilken del en ny medarbetare är segregerad från andra i organisationen
10
när denne går igenom introduktionen. Vid en formell praktik får
medarbetaren en klar bild av sin roll i organisationen. Processer är
illustrerade på ett sätt så att den nya medarbetaren vet vilka
arbetsuppgifter denne ska utföra och de är förordnade formellt och
tydligt. En formell praktik används när en ny medarbetare behöver lära
sig organisationens värderingar, attityder och processer som ingår i
rollen. Denna del av en introduktion fokuserar mer på attityder än
arbetsuppgifter och är den del som förbereder medarbetaren inför
dennes roll i organisationen.
En informell praktik menar van Mannen och Schein (1979) är att
medarbetarens roll inte är specificerad. I introduktionsprogrammen
finns heller inget försök till att särskilja den nya medarbetaren från andra
i organisationen. Den nya rollen lärs ut genom att den nya medarbetaren
skapar sig erfarenhet inom organisationen. Detta innebär exempelvis att
den nya medarbetaren lär sig genom att utföra sina arbetsuppgifter när
de kommer upp och inte genom specifika program där arbetsuppgifter
lärs ut en arbetsuppgift i taget. När den nya medarbetaren lär sig genom
att utföra arbetet kan också ett fel kosta mer än vid en formell
träningsform, då det är det riktiga arbetet som utförs och inga tester.
Detta kan skapa en press hos den nya medarbetaren då denne inte har
kunskap kring hur arbetet ska utföras medan dennes arbetskamrater är
mer kunnig och kan då se de fel som den nya medarbetaren genomför.
Detta kan undvikas genom att den nya medarbetaren får stöd från en
erfaren medarbetare innan en arbetsuppgift utförs. Även vid en
informell praktik krävs det en viss del av formell träning, där den nya
medarbetaren behöver skapa en kunskapsbas i arbetsuppgifterna. I
denna typ av praktik skapas medarbetare som är mer innovativa än i en
formell.
2.4.3 Sekventiell respektive icke-sekventiell praktik
van Maanen och Schein (1979) menar att den sekventiella praktiken ser
till vilken utsträckning processen är den samma i sina
orienteringsaktiviteter, till vilken grad organisationen har en sekventiell
introduktion för organisationen eller yrket. Denna praktik fokuserar till
större del på introduktion mot organisationen och yrkesrollen och den
information den nya medarbetaren får kring dessa. Vid denna praktik är
det viktigt att notera till vilken grad varje steg bygger på det föregående.
En sekventiell praktik innebär att varje del som gås igenom under en
introduktion bygger på det som tidigare lärts ut, där den nya
medarbetaren känner igen sig i de olika stegen. Denna praktik skapar
konforma medarbetare som lär sig samma process av hur arbetet ska
utföras.
11
En icke-sekventiell praktik innebär enligt van Maanen och Schein (1979)
att de steg som gås igenom under en introduktion är oplanerad och kan
ständigt förändras. Det finns inga tydliga riktlinjer för hur något ska
läras ut till den nya medarbetaren. Genom att den nya medarbetaren i
denna praktik utsätts för olika typer av arbetsuppgifter och lösningar på
dem så skapar detta också en mer innovativ medarbetare. I en ickesekventiell praktik kan de mentorer som lär ut arbetsuppgifterna vara
omedvetna om vad de andra lär ut och kan då ge väldigt olika bilder av
det som de lär ut. Detta innebär att det skapas en konflikt hos
medarbetaren i hur denne ska utföra de olika arbetsuppgifterna. Denna
praktik skapar mer innovativa medarbetare där de nya medarbetarna får
insyn i många olika varianter av olika processer.
2.4.4 Fast respektive rörlig praktik
van Maanen och Schein (1979) menar att en fast eller rörlig praktik
behandlar i vilken grad introduktionens olika delar har en fastställd
ordning. En fast praktik innebär enligt van Maanen och Schein (1979) att
det finns en bestämd tid för varje steg i introduktionen, ett
introduktionsschema. Inom en organisation kan varje roll i
organisationen ha ett eget schema men alla scheman bör vara mer eller
mindre likformiga. En rörlig praktik innebär att den nyanställda får
några ledtrådar kring när denne bör kunna vissa delar av
introduktionen. Det schema som skapas för introduktionen skapas av
den nya medarbetaren själv genom att lyssna till chef och medarbetare. I
denna praktik släpps den nya medarbetaren från sin introduktion när
denne anses vara klar, det finns inget tydligt schema med början och
slut. I en rörlig praktik är det svårt att skapa en sammanhängande grupp
bland de nyanställda, där det oftast skapas en tävlingsinriktad kultur där
varje medlem försöker skilja sig från gruppen.
En fast praktik skapar enligt van Maanen och Schein (1979) innovativa
medarbetare medan en rörlig skapar en konformitet i arbetsgruppen.
Detta för att den rörliga praktiken skapar en oro och stress för den nya
medarbetaren. Denna stress handlar om inte lära sig arbetsuppgifterna
rätt eller i tid då de inte har ett schema där den nya medarbetaren kan se
när denne ska ha lärt sig något, och den anpassar sig då efter hur
arbetskamraterna arbetar istället för att lära sig genom att utföra jobbet
själv.
2.4.5 Kontinuerlig respektive åtskiljande praktik
I en kontinuerlig praktik hjälper arbetskamrater den nya medarbetaren
in i arbetet (van Mannen och Schein, 1979). Medarbetare inom
organisationen agerar som förebilder för den nye. En ny medarbetare
kan då få en känsla av säkerhet genom att se till hur de mer erfarna
medarbetarna arbeta. Men i en organisation där moralen är låg och det
12
är hög omsättning av personal kan detta påverka på ett negativt sätt och
förstärka den negativa känslan som redan finns i organisationen.
När det inte finns en förebild inom organisationen att lära upp den nya
medarbetaren är detta enligt van Maanen och Schein (1979) en
åtskiljande praktik. Detta kan ske när det skapats en ny yrkesroll eller
när exempelvis en man kommer till en kvinnodominerande arbetsplats.
Ibland kan en organisation ha en stor omsättning och då skapa en
åtskiljande praktik, där organisationen inte längre kom att likna det den
tidigare varit genom avsaknad av erfarna medarbetare. Även när den
nya medarbetaren inte är villig att ta de råd från sin förebild skapas en
åtskiljande praktik.
Om det finns en individ som är mer kunnig så har den nya
medarbetaren enligt van Maanen och Schein (1979) lättare att lära sig och
socialiseras in i organisationen och arbetet. Denna typ av praktik skapar
mer konforma medarbetare men kan också skapa en osäkerhet och
förvirring. Detta för att organisationen då inte har kontroll över vad det
är de erfarna medarbetarna lär ut. Det är den erfarna medarbetaren som
bestämmer vad denne ska lära ut av hur den arbetar. En åtskiljande
praktik kan skapa innovativa medarbetare genom att de då inte kan ta
till sig de arbetssätt som tidigare funnits i organisationen.
2.4.6 Bearbetande respektive behållande praktik
Denna praktik handlar enligt van Maanen och Schein (1979) om till
vilken grad organisationen jobbar mot att den nya medarbetaren ska
skapa en identitet som motsvarar organisationens. En bearbetande
praktik är när organisationen försöker att bearbeta vissa delar av en ny
medarbetares
karaktärsdrag.
Detta
för
att
institutionalisera
medarbetaren in i organisationens kultur och attityder. Denna praktik
används av organisationer som fokuserar på sina värderingar och
attityder och där de vill behålla medarbetare av en specifik identitet.
Denna praktik skapar konforma medarbetare.
En behållande praktik är enligt van Maanen och Schein (1979) till vilken
grad organisationen tar tillvara på medarbetarens egen identitet och
erfarenhet som denne tar med sig in i organisationen. Detta innebär att
organisationen inte vill förändra medarbetaren utan vill behålla dennes
karaktärsdrag och dra nytta av dessa. Detta görs genom att låta den nya
medarbetaren vara så fri som möjligt under sin socialisering och där de
tar tillvara på dennes idéer för att utveckla organisationen. Denna
praktik skapar mer innovativa medarbetare, där de får utveckla arbetet
och organisationen genom sina erfarenheter.
13
2.4.7 Skapandet av en taktik
Dessa praktiker är nära kopplade till varandra. Exempelvis är den
formella/informella
praktiken
nära
kopplad
till
den
kollektiva/individuella, men är inte den samma. Detta då formella
praktiker oftast är kollektiva, men det finns även praktiker som är
informella och kollektiva. Detta genom att medarbetare som kommer in i
grupp kan bli introducerade i grupp kring organisatoriska delar men när
det kommer till arbetsuppgifter sker det en informell träning genom att
de utför sitt arbete. Men en medarbetare kan också få en formell träning
genom att denne genomgår träning i speciella steg, där det då blir en
individuell och formell taktik (van Maanen & Schein, 1979).
En organisation kan använda de olika praktikerna för att tillsammans
skapa en taktik i sina introduktioner som anpassas efter hur de vill att en
ny medarbetare ska komma in i arbetet och socialiseras.
Kollektiv Individuell Formell Informell Sekventiell Icke-­‐‑sekventiell Fast Rörlig Kontinuerlig Åtskiljande Bearbetande Behållande Figur 1. En teoretisk modell för introduktionspraktiker.
Beroende på var i modellen, se figur 1, olika aktiviteter hamnar kan en
organisation sätta ihop de olika praktikerna till en taktik där de skapar
det utfall av en introduktion de vill ha.
14
3 METOD
I detta kapitel redogörs för vilka metodologiska utgångspunkter och
tillvägagångssätt som använts i denna studie. Först presenteras metodologiska
utgångspunkter, och sedan presenteras datainsamlingen. Vidare presenteras
bearbetning och analys av data. Därefter presenteras etiska överväganden och
kapitlet avslutas med en diskussion kring kvalitetskriterier.
3.1 Metodologiska utgångspunkter
3.1.1 Kvalitativ ansats
Men utgångspunkt i studiens syfte föll det sig naturligt att basera
datainsamlingen på en kvalitativ ansats (Dalen, 2007). I fokus står den
sociala verkligheten som chefer med introduktionsansvar ger uttryck för.
Genom att använda mig av en kvalitativ ansats har insikter om detta
fenomen skapats utifrån ett helhetsperspektiv som omfattar både
chefernas föreställningar och kontext.
3.1.2 Fallstudie
Då denna uppsats har inriktats mot att studera chefers arbete med
introduktioner i en särskild kontext där gränserna mellan fenomenet och
sammanhanget inte är tydliga har fallstudiemetodologi (Eisenhardt &
Graebner, 2007; Yin, 2007) varit en inspirationskälla för
datainsamlingsarbetet.
Med inspiration av Yins (2009) definition av en fallstudie
fallstudie är det studerade fenomenet hur chefer introducerar nya
medarbetare, själva fallet hur introduktioner hanteras och kontexten är
enheten inom landstinget. I denna studie är fenomenet hur chefer
introducerar nya medarbetare, fallet hur introduktioner hanteras och
kontexten är enheten inom landstinget. Att inspireras av
fallstudiemetodologi för att utforska detta fenomen ser jag som ett sätt
att arbeta med hur introduktioner påverkar socialiseringen av nya
medarbetare.
Vid en fallstudie är enligt Eisenhardt och Graebner (2007) urvalet av
organisation inte viktigt ur aspekten att skapa generaliserbar kunskap,
utan fallen är valda för att de är relevanta för att illustrera det valda
fenomenet. Fallstudier används som ett sätt att rikligt kunna förklara och
beskriva ett fenomen och då är generaliserbarheten inte det som ligger i
fokus. Siggelkow (2007) menar att då en fallstudie används för att belysa
ett intressant fenomen genom att fördjupa sig i en kontext och valet av
studerad organisation kan då ske genom tillgång till en kontext. Det
viktiga vid val av organisation hamnar bara vid vilka slutsatser som
skapas, där fokus ligger på att illustrera fenomenet och inspirera till nya
idéer. Denna studies kontext är en enhet inom Landstinget i
Östergötland. Denna enhet är vald utifrån att det var där jag fick tillgång
15
till chefer som utförde introduktioner. Detta blir ett bekvämlighetsurval,
något jag inte ser som negativt då detta underlättade tillgången till den
empiri som krävdes för studiens syfte.
3.1.3 Abduktivt förhållningssätt
Studien har inspirerats av ett abduktivt förhållningssätt likt Alvesson
och Sköldbergs (2008) syn, där teori och empiri legat som grund för att
skapa en fördjupad förståelse av fenomenet. I denna studie inledde jag
med att skapa en teoretisk medvetenhet kring fenomenet introduktion
av nya medarbetare och socialisering. Den tidigare forskningen låg
sedan till grund för utformandet av problem och syfte. Denna förståelse
blev till den teoretisk referensram jag arbetade utifrån under hela
processen. Den teoretiska referensramen omstrukturerades och
utvecklades sedan under hela processen utifrån den empiri som samlats
in för att skapa fördjupad förståelse för fenomenet och den empiri som
samlats in. Genom att använda mig av tidigare forskning i skapandet av
en förståelse så utvecklades den teoretiska referensramen som även den
utvecklades efter empiriinsamling för att få en djupare förståelse för
datan som samlats in. Denna utveckling skedde till största del av att
teorierna kring praktiker och taktiker har utvecklats efter insamlingen av
datan.
3.2 Datainsamling
3.2.1 Triangulering
I en fallstudie är det enligt Patel och Davidsson (2011) viktigt att samla in
information av olika karaktär för att få en fyllig bild av det aktuella
fallet. Av denna anledning valde jag att inspireras av en
metodtriangulering (Merriam, 2009) vid insamlandet av data. Jag
samlade in data genom intervjuer med cheferna och dokument som
fanns kring introduktion inom enheten. Detta var ett sätt att få en
djupare förståelse för hur introduktionsprocessen gick till på enheten.
En triangulering är ett sätt att som forskare få en större och bättre
förståelse av det som undersöks genom att betrakta fenomenet från olika
perspektiv (Denscombe, 2009). Bell (2007) menar att triangulering är ett
bra sätt att ifrågasätta data och då till större del undvika att som forskare
bli subjektiv. Då för att få en djupare bild av introduktionerna på
enheten men även för att belysa sätten att arbeta med introduktionerna
och då få en bredare bild av introduktionsarbetet.
3.2.2 Dokumentgranskning
Enligt Patel och Davidsson (2011) är dokument är ett bra sätt att besvara
frågeställningar kring förhållanden som råder i en organisation. Bryman
(2012) menar att det är viktigt att vid studier av organisationer använda
sig av deras policys, riktlinjer och instruktioner i form av dokument.
16
Genom att ha tagit del av de dokument som fanns kring
introduktionsprogrammen så fick jag en bild av hur organisationen lagt
upp sina introduktionsprogram. De dokument som fanns var en
checklista, en broschyr om att vara ny på enheten och ett schema för de
4-6 första veckorna av introduktionen. Alla dokument rörande
introduktion samlades in innan intervjuerna, där jag under ett möte
tillsammans med min kontaktperson från HR-avdelningen på enheten
gick igenom de olika dokumenten och vad de användes till.
Dokumenten är till stor del använda för att skapa mig en uppfattning om
hur de på enheten arbetade med introduktionerna men fanns även med
vid skapandet av en intervjuguide och som en del av
resultatpresentationen. Vid resultatpresentationen används dokumenten
som stöd för det cheferna sagt och används då som sekundärdata.
3.2.3 Semistrukturerade intervjuer
Semistrukturerade intervjuer innebär att skapa teman inför en intervju
som ska beröras (Patel & Davidsson, 2011). Då det aldrig går att
förutsätta svaren under en kvalitativ intervju (Patel & Davidsson, 2011)
ansåg jag att semistrukturerade intervjuer var ett bra alternativ då det
fanns möjlighet till att ställa följdfrågor för att få så utförliga svar som
möjligt. Samtalen kunde på detta sätt bli mer genuina där
ordningsföljden på frågorna skiljde sig för att anpassas efter de teman
som cheferna tog upp och hur de kunde följa samtalet. Genom att ställa
frågorna i den ordning som passar samtalet så blev det en låg grad av
standardisering (Patel & Davidsson, 2011).
En intervjuguide (Bryman, 2012) skapades där frågorna inte följde ett
specifikt schema utan användes som ett stöd för mig vid intervjuerna.
Alla dessa frågor användes för att de skulle ställas någorlunda lika till
alla informanter. Genom att jag använde mig av semistrukturerade
intervjuer så fick informanten utveckla sina idéer och tala mer utförligt
kring de teman som togs upp under intervjun (Denscombe, 2009). Vid
skapandet av en intervjuguide utgick jag från tidigare forskning och de
dokument som samlats in från enheten. Detta skapade teman utifrån hur
chefer praktiskt utförde sina introduktioner, deras tankar kring detta
men även hur de såg på socialisering och hur detta kunde påverka
introduktionen. Vid några frågor utformades följdfrågor eller punkter
för ämnen som inte skulle bli bortglömda under intervjun. Bryman
(2012) menar att använda teman är att föredra då det går att ställa
följdfrågor. Bryman och Bell (2013) menar att under en semistrukturerad
intervju är det informanten som tolkar frågorna och vad som är av vikt i
dem.
17
3.2.4 Urval av chefer
Vid val av chefer som skulle delta i studien så gjordes detta utifrån ett
bekvämlighetsurval. Min kontaktperson gav mig tillgång till alla de
chefer som fanns på enheten som hade ansvar för introduktioner. Innan
jag fick tillgång till enheten så diskuterade de i chefsgruppen om de ville
delta i studien och alla sju chefer med ansvar för introduktion av nya
medarbetare gav samtycke till detta. Innan intervjuerna bokades in var
jag närvarande vid ett chefsmöte där jag presenterade mig själv och
syftet med studien och informerade om att deltagandet i studien var
frivillig. Efter detta skickade jag ut en förfrågan till alla sju chefer om
datum för intervju. Efter några påminnelsemail och samtal till ett fåtal
chefer fick jag intervjuer inbokade med alla.
Kvale och Brinkmann (2009) menar att antalet informanter som krävs
beror på studiens syfte, fler intervjuer är inte alltid bättre. Då syftet med
denna fallstudie var att beskriva chefer arbetade med en introduktion så
anser jag att använda mig av alla sju chefer inom kontexten gav mig en
insyn av helheten.
Alla sju chefer hade ansvar för en avdelning inom enheten med
undantag för en chef som hade ansvaret för två avdelningar. Cheferna
har varit ansvariga för att introducera sina medarbetare inom enheten i
genomsnittligen fyra år. En av cheferna hade ingen tidigare erfarenhet
som ansvarig för introduktioner medan en annan hade flera års
erfarenhet. Två av cheferna hade över tio års erfarenhet som chef med
ansvar av introduktion av nya medarbetare, då både inom landstinget
och inom privata sektorn.
3.2.5 Utförande av intervjuer
Några chefer uttryckte en vilja av att få intervjuguiden utskickad inför
intervjun. Då för att få möjlighet att förbereda sig så skickade jag ut en
reviderad intervjuguide några dagar innan intervjun. Denna var
reviderad genom att några följdfrågor inte fanns med, detta för att inte
styra cheferna för mycket i deras svar utan att de skulle få möjlighet att
fundera kring de öppna frågorna i allmänhet inför intervjun. Jag såg på
detta som en möjlighet för cheferna att förbereda sig då introduktioner
inte är något de utför dagligen och det var då en möjlighet för dem att
fundera kring hur de gjort och vad för likheter och olikheter som funnits
i deras arbetssätt.
Som intervjuare hade jag en roll i att föra samtalet för att det skulle bli
meningsfullt för studien och därför var det viktigt att skapa en bra miljö
för detta samtal (Dalen, 2007). Detta för att vi båda skulle känna oss så
bekväma som möjligt för att skapa en ärlig konversation. Jag lät cheferna
välja mellan att utföra intervjun i sitt egna kontor eller i ett samtalsrum i
18
deras lokaler. Bryman och Bell (2013) menar att val av miljö ska vara ett
lugnt och avskilt utrymme och att göra en intervju i informantens
arbetsrum kan vara problematiskt ifall det skulle dyka upp störande
moment såsom ringande telefoner eller om andra personer knackar på
dörren. Valet av lokaler skedde utifrån vad chefen kände sig mest
bekväm med och vad det fanns tillgång till. Jag anser att det inte var
några problem med störningsmoment under de intervjuer som utfördes i
chefernas egna kontor. Vidare menar de att kvalitativa intervjuer kan
skilja mycket i tid, men en kortare intervju behöver inte vara av sämre
kvalité (Bryman & Bell, 2013). Varje intervju varade mellan 30 till 60
minuter.
Efter tre intervjuer såg jag teman där personalomsättningen och
gruppens motstånd hade skapat en problematik. Då detta var en ny
dimension av introduktionen jag inte tidigare sett till vid utformandet av
intervjuguiden valde jag därför att i de sista fyra intervjuerna ta upp
denna problematik som en följdfråga. Detta för att skapa en kontroll i
gruppen om de kände igen sig i mina tolkningar.
3.3 Bearbetning och analys av data
3.3.1 Transkribering
Likt Kvale och Brinkmann (2009) synsätt på transkribering har jag sett
till målet med studien som påverkan på hur ordagrann transkriberingen
blir. Då fokus inte ligger på en detaljerad språklig analys utan att den
ska ingå i en läsbar berättelse så valde jag att inte transkribera ut
exempelvis emotionella uttryck. Bryman och Bell (2013) menar att det är
av vikt att försäkra sig om att transkriberingarna håller en god kvalité.
Jag har då för att försäkra mig om att alla intervjuer transkriberats
ordagrant genom att efter varje transkribering lyssnat igenom intervjun
en extra gång och kontrollerat att inget skiljer sig. Transkribering av
inspelningarna skedde även en kort tid efter avslutad intervju, detta för
att hålla samtalet färskt i minne. En anledning till detta var för att
förenkla då några informanter använt sig av gestikulering eller visat på
något i rummet för att förklara sig i ett svar och för att jag då inte skulle
glömma bort vad som menades eller pekades på.
Genom att ge varje informant ett slumpmässigt valt nummer redan vid
transkribering har jag sett till att informanterna hållits anonyma. Att inte
skriva ut några namn på personer som nämnts vid intervjun var ett sätt
att se till att andra inom kontexten blivit anonyma. Jag anser att detta
inte påverkat något vid utläsandet av transkriberingen då det framgår
vilken roll det handlar om även om namn tagits bort.
19
3.3.2 Kodning och analys av data
Vid bearbetning av all empirisk data, dokumenten och de transkriberade
intervjuerna, använde jag till en början en öppen kodning likt Merriams
(2009) definition, där materialet definierades i teman, mönster, ett fynd
eller ett svar på en frågeställning. Genom en öppen kodning (Merriam,
2009) så angrep jag mig empirin öppet, där all data sågs som att den
möjligen var användbar. Detta för att inte missa en aspekt av materialet
som kunde vara intressant. Genom att inte bara fokusera på att
materialet skulle placeras in i teman utifrån tidigare forskning eller
frågeställningen så gick det att se fler dimensioner av materialet utan att
ha varit för färgad av dessa.
Texterna från både intervjutranskriberingarna och dokumenten bröts ner
genom att jag läste igenom texten flera gånger och färgkoordinerade
olika teman som framkom. Genom att använda mig av färgkoordinering
kunde jag lätt se de sammanhang de olika delarna av texterna tillhörde.
Jag började med att bryta ner intervjutranskriberingarna i dessa
färgkoordineringar för att sedan göra samma sak med dokumenten för
att hitta likhet och skillnader i de båda insamlingsmetoderna. De teman
som framkom ur empirin var kring två stora teman utifrån
introduktionsarbetet och socialisering. Under introduktionsarbetet fanns
det åtta sub-teman som kom fram; det gemensamma, strukturerad
introduktion, individualiserad introduktion, förberedelser inför
introduktion, medarbetaren i organisationen, introduktion mot
arbetsuppgifterna, verktyg och uppföljning. Inom socialisering fanns det
fem teman; välkomnande, trygghet, arbetsgruppen, gruppdynamiken
och kontaktnät.
Vid analys av data har jag inspirerats av en innehållsanalys utifrån
Pattons (2002) definition, där varje intervju analyserats var för sig till en
början att identifiera grundläggande likheter och meningar. Jag ansåg att
detta var ett bra alternativ då Patton (2002) menar att fallstudier kan
analyseras utifrån innehållsanalys. Genom att se till de teman som
kodats kunde jag bryta ner texterna och se likheter och skillnader mellan
dem.
3.3.3 Presentation av data
Efter analysarbetet skulle de teman som kommit fram presenteras på
bästa sätt. De centrala teman som kommit fram under analysarbetet var
de som låg till grund för uppbyggandet av resultatkapitlet. Dessa är
uppdelade i fyra huvudteman, introduktion, verktyg, uppföljning och
socialisering. För att göra detta överskådligt så skapades även en
sammanfattning som presenteras i slutet. Under det första temat
introduktion så presenterades den struktur som introduktionerna hade,
där de mer hårda delarna av introduktionen presenterades. Dessa var
20
indelade i sub-teman strukturerad introduktion, individanpassad
introduktion, förberedelser för introduktion, medarbetaren i
organisationen och introduktion till arbetsuppgifter. Under temat
verktyg presenteras de dokument som fanns och hur cheferna använder
sig av dessa. Detta är uppdelat utifrån de olika dokumenten och då fått
sub-teman introduktionsschema, checklista, organisatorisk information
och avslutas med en presentation av verktygens tillgänglighet. Även
under uppföljning finns verktygen med som stöd men till stor del
baserades på intervjutranskriberingarna. Efter detta presenteras det sista
centrala temat som är socialisering, där de mer mjuka delarna av
introduktionen tas upp. I detta tema fanns fem sub-teman. Dessa subteman var välkomnande, trygghet, arbetsgruppen, gruppdynamik och
kontaktnät. Till detta valdes olika citat från intervjuerna för att förstärka
det resultat som presenterats.
3.4 Etiskt övervägande
I denna studie har jag tagit hänsyn till Forskningsrådets (2002) fyra
etiska
huvudkrav;
informationskravet,
samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet och samtyckeskravet följdes genom att informera
cheferna om syftet med studien både vid ett möte med presentation och
mail vid inbjudan till intervju. Cheferna informerades även om att deras
deltagande var frivilligt. Konfidentialitetskravet togs i beaktan genom att
resultatet till största möjliga grad har framställts så att det inte går att
utläsa vem som säger vad. Det har dock varit svårt att helt utesluta att
det går att hänvisa vissa svar till en viss chef för dem inom gruppen då
alla cheferna var medvetna om varandras deltagande. Men då cheferna
fått ge sitt samtycke inför intervjuerna så ser jag det som av mer vikt att
anonymisera enheten och cheferna för att utomstående inte ska ha
möjlighet att urskilja en viss person. Vid transkribering av intervjuer har
endast jag lyssnat till inspelningarna och namn på informanter har
kodats om till siffror. Nyttjandekravet har följts genom att den
information som kommit ur studien har använts inom ramen för syftet
för studien.
3.5 Kvalitetskriterier
Guba och Lincoln (1989) har utvecklat fyra kriterier kring kvalité i
kvalitativa studier. Dessa kriterier motsvarar validitet och reliabilitet
men är mer lämpade för den kvalitativa forskningen. Dessa är credibility,
transferability, dependability och conformability.
Credibility är motsvarigheten till den interna validiteten, och det innebär
att den verklighet jag som forskare bygger upp motsvarar den som
informanterna ser (Guba & Lincoln, 1989). För att säkerställa att jag som
21
forskare förstått den verklighet som informanterna ser så strävade jag
efter att ställa följdfrågor under intervjuerna för att få en klar bild av
informantens bild. Genom att leta mönster i empirin kan detta enligt Yin
(2009) stärka den interna validiteten om dessa överensstämmer. Guba
och Lincoln (1989) menar även att ett av de viktigaste sätten att testa
credibility är genom att låta en informant kontrollera resultatet.
Resultatkapitlet skickades ut till cheferna där de fick möjlighet att
kommentera ifall de ansåg mina tolkningar som rimliga. Detta skapade
en kommunikativ validitet (Patel& & Davidsson, 2011) då cheferna inte
ansåg att det fanns något att anmärka på vid min tolkning av
intervjuerna.
Genom att jag skickat ut intervjuguiden inför intervjuerna, hade cheferna
då möjlighet att påverka sina svar genom att förbereda sig. Men jag
ansåg att då introduktioner är något cheferna utför relativt sällan så
kunde detta ge dem en möjlighet att reflektera kring hur de arbetat med
introduktionerna. Jag valde även att ta bort de följdfrågor som jag själv
använde som stöd i intervjuguiden för att de inte skulle bli för präglade i
vad jag ville att de skulle svara på. Så jag anser att en viss spontanitet
ändå fanns i deras svar då de bara fått fundera kring de större temana
som ingick i intervjuguiden.
Transferability är en motsvarighet till överförbarhet eller extern validitet.
Transferability mäts genom hur övergripande en tydlig beskrivning är
kring kontexten av studien (Guba & Lincoln, 1989). Då enheten har
anonymiserats så valde jag att inte göra en tydlig beskrivning av själva
organisationen, men genom att i resultatet ge en så tydlig beskrivning av
hur cheferna arbetat med introduktioner som möjligt ser jag detta som
ett sätt att beskriva kontexten av i alla fall introduktionerna. Larsson
(2009) ser att transferability liknar generalisering och att det Lincoln och
Guba menar på är transferability är en likhet i kontexter. Vidare
problematiserar han den kontextlikhet som kan skapa generaliserbarhet i
en studie. Detta då generalisering genom kontextlikhet innebär att
kontexten alltid innehar samma kvaliteter i ett fenomen. Men att det går
att se att individer kan agera annorlunda inom samma kontext. Det är då
svårt att generalisera utifrån en kontextlikhet där det finns individer som
alla kommer agera olika (Larsson 2009). Jag ser då att genom att
presentera kontexten landstinget och chefernas erfarenhet går det att
skapa en typ av beskrivning av kontexten. Läsaren kan få en så tydlig
beskrivning som möjligt av den kontext studien är baserad på utan att
röja de etiska aspekterna av anonymiseringen. Yin (2007) diskuterar
möjligheten för överförbarhet eller generalisering av en fallstudie och att
det bara är möjligt att skapa teoretiska hypoteser men inte generalisera
utifrån populationer och då skapa analytisk generalisering. Jag har i
denna studie då inspirerat mig av det som Yin (2007) beskriver som
22
analytisk generalisering där jag använt mig av redan befintlig teori för
att jämföra dessa med resultatet av studiens empiri.
Dependability motsvarar reliabilitet, som innebär hur datan håller sig över
tiden (Guba & Lincoln, 1989). Men då den sociala verkligheten ständigt
är föränderlig så går det omöjligen att göra en identisk studie med
samma resultat, då introduktionsprogrammen och chefernas syn på
dessa ständigt förändras och utvecklas. Så genom att presentera
tillvägagångssätt och metod tydligt är det upp till läsaren att bedöma om
denna studie är pålitligt.
Conformability motsvarar objektivitet och innebär att den data som
presenteras inte färgats av mig som forskare. Genom att visa all datas
uppkomst är ett sätt att skapa credability (Guba & Lincoln, 1989). Jag
skapade detta genom att transkribera intervjuerna ordagrant och även ge
informanterna en möjlighet att se till resultatet för att se om detta
representerar dem.
23
4 RESULTAT
I detta kapitel presenteras en sammanställning av resultaten från studiens
dokument och intervjuer. De presenteras först genom en övergripande
beskrivning av de gemensamma delarna av introduktionen på enheten för att
sedan gå in på en mer detaljerad beskrivning av olika verktyg som används.
Vidare presenteras socialiseringen med en övergripande bild av vad
introduktionen ska leda till för att sedan gå in på arbetsgruppens del av
introduktionen. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av resultatets alla
delar.
4.1 Introduktion
Inom enheten finns det några gemensamma delar för introduktionen.
Det finns en utbildning kring hur det är att arbeta i landstinget i
Östergötland, som alla nya inom hela landstinget genomgår. Denna
utbildning ges två gånger om året. Alla nya medarbetare ska även utföra
några möten med olika nyckelroller inom enheten, såsom alla
avdelningars chefer.
Det är en IT-samordnare som sköter
introduktionen inom tidredovisningssystem och personalsystem och
som ger behörigheter till alla system. Personalchefen är den som går
igenom rutiner och regler som gäller anställningen och respektive
avdelningschef går igenom sitt område.
Jag introducerar vår enhet och vad vi gör här och hur det fungerar och sen
så ser jag till att de får tid med XX för att få en introduktion i HR-arbetet
eller vilka det nu är. (Chef 7)
Enligt en chef tar det lång tid att skapa fungerande rutiner kring en
introduktion. En chef nämner att de under chefsmöten har diskuterat
introduktionerna och hur dessa ska genomföras och då kommit fram till
ett, i stora drag, gemensamt sätt att genomföra dessa. Men de arbetssätt
som är gemensamma för alla chefer är till stor del informella. Alla chefer
menar att introduktionerna ser olika ut då de också handlar om olika
yrkesroller, men introduktionerna är också utformade efter vad varje
chef själv anser är viktigt. Alla chefer arbetar olika med sina
introduktioner, där vissa har introduktioner som sträcker sig över flera
månader medan andra chefer har mindre omfattande introduktioner.
I dagsläget så har ju jag jobbat mycket med det själv för min avdelning om
man säger, och inte haft så mycket utbyte med de andra kring hur, kring
att göra det på ett enhetligt sätt så. (Chef 1)
Några chefer anser att när det kommer många nya medarbetare till hela
enheten finns det möjlighet att genomföra en samlad introduktion. Det
gäller att underlätta för nyckelpersoner då de har mycket fulltecknade
scheman. Att ha gemensamma introduktioner av detta slag är under
24
utveckling och kommer att användas när det kommer in flera nya
medarbetare även från olika avdelningar.
Sen vet jag inte om vi, det som vi möjligtvis skulle titta på är den här
enhetsnivån, kanske om vi ska ha någon gemensam och kanske få till
utbytet över gränserna lite mer och lite tidigare i processen, som det är nu
så blir man nog väldigt introducerad till sin avdelning. (Chef 1)
4.1.1 Strukturerad introduktion
En chef påpekar vikten av att ha en strukturerad introduktion:
Även om man har börjat med ett introduktionsprogram så har man inte
satt det i sjön då vilket gör att det blir lite mera slumpartat på något
vänster hur det blir, den känns ju inte riktigt bra. (Chef 2)
Då det i vissa arbetsgrupper inte funnits en utarbetad struktur för hur de
ska ta hand om en ny medarbetare har arbetsgruppen då inte klarat av
att introducera på ett bra sätt. En chef har skapat ett
introduktionsprogram för en specifik tjänst, för att de planerat för att
introducera många inom tjänsten i framtiden. Chefen har tagit fram
dokument med regler som finns i landstinget och dessa går den nya
medarbetaren igenom tillsammans med en erfaren medarbetare.
Ett arbete som sker för att förbättra introduktionen är att de på hela
enheten arbetar med att skriva rutiner och manualer. Detta för att
introduktionen kring arbetsuppgifterna introduceras lika för alla nya
medarbetare och att inget glöms bort.
Man kan säkert vara mer strukturerad och gå mycket mer efter mallar och
vi diskuterade om vi ska få fram en bra mall som kan täcka in alltihop så
att man åtminstone kan bocka av att man tagit upp alla delar. (Chef 6)
4.1.2 Individanpassad introduktion
Introduktionen kan läggas upp på olika sätt då det ibland går att gå med
den som tidigare haft tjänsten innan denne slutat. När detta är möjligt
blir resultatet av introduktionen det bästa enligt en chef. Men i vissa fall
har medarbetare redan slutat och arbetsgruppen har varit en personal
mindre vilket har resulterat i att det blivit stressigt under en
introduktion av en ny medarbetare. En chef påpekar även att
introduktionen påverkas av den nya medarbetarens erfarenhet, är denne
ung eller gammal eller är den ny eller erfaren inom yrkesrollen. En yngre
medarbetare eller en med mindre erfarenhet kan behöva mer stöd under
introduktionen för att komma in i arbetet och kunna arbeta självständigt
medan en äldre och mer erfaren kan klara sig själv tidigt och det bara
krävs ett fåtal kontrollpunkter.
25
Men de här två senaste var väldigt olika, en var mer erfaren än den andre,
så hon kom ju igång att arbeta fullt ut liksom väldigt fort, det tog henne
två tre veckor så var hon som om hon hade varit anställd länge fast hon
fortfarande hade mycket funderingar förstås. (Chef 3)
Några av cheferna anpassar varje introduktion efter den individ som
kommer in i organisationen, men de ser ändå en vikt av att styra den nya
medarbetaren då denne oftast inte vet vad som behövs under en
introduktion. Introduktioner ser även olika ut beroende på om den nya
medarbetaren arbetat inom landstinget tidigare eller inte. En chef menar
också att det är lätt att missa delar av introduktionen om medarbetaren
kommer från landstinget, då chefen ibland tror att den nya
medarbetaren då har mer kunskap än denne har. I dessa fall har det lösts
genom att gå tillbaka och gå igenom det som saknas vid ett senare
tillfälle.
Några av cheferna låter arbetsuppgifterna trappas upp, detta anpassas
efter hur den nya medarbetaren vill ha det och vad denne behöver. Det
är viktigt att lyssna till vad den nya medarbetaren behöver i förhållandet
mellan introduktion och arbete. Att varva introduktion med arbete
används för att det inte ska bli för mycket information för den nya
medarbetaren. Även om den nya medarbetaren ännu inte är produktiv i
någon större utsträckning.
Sen behöver man ju saker att lägga händerna på också, för det här är ju
ganska jobbigt att gå igenom och få all den här informationen och träffa
alla de här personerna då, så att det gäller ju att få varva lite. (Chef 4)
I ett fåtal yrkesroller krävs mycket övning och att den nya medarbetaren
kan känna som att denne inte producerar något, vilket leder till en
frustration. Det är då viktigt för chefen att lyssna på den nya
medarbetaren och låta denne förstå varför introduktionen är upplagd på
detta sätt. Inom enheten finns ingen gemensam syn på hur mycket
arbete som ska ingå i en introduktion till en början. Men fokus ligger på
att ge förutsättningar för att medarbetaren ska kunna börja arbeta och
producera så snart det går.
4.1.3 Förberedelser inför introduktion
Ett fåtal chefer börjar förbereda introduktionen redan i samband med
rekrytering. En funderar kring vad för ny medarbetare avdelningen vill
ha, är det en ny funktion som ska tillsättas, ska den nya medarbetaren
ersätta någon eller vilken kompetens behöver denne ha. En annan chef
sätter in i sitt schema att den nya ska komma. Några chefer ser att
intervjutillfället är ett viktigt tillfälle att börja introducera den nya
medarbetaren till organisationen och enheten.
26
Jag vet inte hur mycket man hör egentligen men jag tycker ändå det är
viktigt att man börjar med att sätta in det i någon form av helhet, vart
tjänsten finns någonstans och vad den syftar till eller vad den ingår i för
sammanhang. (Chef 3)
Innan medarbetarens första dag förbereder cheferna på lite olika sätt.
Många av cheferna har kontakt med medarbetaren innan dennes första
dag, då det oftast tar några månader från dagen de skrivit på
anställningskontrakt till den dagen då de börjar sitt arbete. Detta sker
antingen via telefon eller via mail, beroende på vad som ska förmedlas.
Några av cheferna skickar ut organisatorisk information kring enheten
och landstinget. Många chefer frågar den nya medarbetaren om vad
denne vill ha för information skickad till sig för att förbereda sig. En av
cheferna skickar inte ut någon information innan medarbetarens första
dag utan informerar under anställningsintervjuer om vart information
går att hitta.
Så det tycker jag inte är något konstigt för att jag skickar aldrig ut några
papper innan. Utan vi har träffats på anställningsintervju och så och då
har vi ändå pratat om precis vad vi gör och vart man kan leta efter
information. (Chef 6)
En chef låter den nya medarbetaren komma på besök en till två gånger
innan dennes första dag. Under dessa besök ges material som denne kan
läsa igenom och förbereda sig. Detta material är exempelvis policys och
verksamhetsplaner. En chef ser det inte som något tvång för den nya
medarbetaren att läsa igenom det material som delas ut innan den första
dagen. Innan första dagen brukar cheferna också skicka ut information
om arbetstider och om första dagen, om vem denne ska möta och vart.
Några av cheferna ringer för att ge denna information medan andra
skickar ut detta via mail.
Genom besök och telefonsamtal hålls kontakt hela tiden. Detta för att
visa att den nya medarbetaren inte är bortglömd och att hela
arbetsgruppen är förväntansfulla på att medarbetaren ska börja. Några
chefer menar att vikten av arbetet innan medarbetaren kommer handlar
om att denne ska känna sig välkommen. En chef påpekade vikten av
kontakt innan en ny medarbetares första dag:
Det känns bra för både den personen, tror jag, och mig själv att vi inte bara
liksom ses där igen om tre månader utan det är viktigt att man har
kontaktakten på vägen. Det skapar också lite känsla av att man är
efterlängtad tror jag. (Chef 2)
Även om dessa samtal sker innan första dagen så kommer den nya
medarbetaren ganska oförberedda till sin första arbetsdag. Alla chefer
har också inför medarbetarens första dag sett till att det finns en
27
arbetsplats, oftast med en välkomnande blomma på bordet. Några har
material kring regler i arbetet utskrivna som medarbetare kan se över
när de kommit på plats.
4.1.4 Medarbetaren i organisationen
En av delarna i en introduktion är för några chefer att den nya
medarbetaren ska ha förstått organisationens och enhetens syfte, mål,
uppdrag och hur de arbetar. Det är viktigt att den nya medarbetaren vet
hur det fungerar på arbetsplatsen, med regler och policys, för att denne
ska känna en trygghet i att ha en bas att stå på vad gäller riktlinjer och
regelverk. Ett sätt att visa på detta är, enligt en chef, att ge en realistisk
bild av arbetet och enheten för att den nya medarbetaren ska veta vad
som förväntas av denne. Det då även viktigt att förtydliga de olika
arbetsmoment som kommer ingå i den nya medarbetarens tjänst. En chef
påpekar att en introduktion inte behöver vara avancerad, det handlar om
att den nya medarbetaren ska förstå vad det är som gäller på
arbetsplatsen.
Vi går ju alla den här Ny i landstinget, den utbildningen ska få lite bild av
vad kommer jag in i för sammanhang, vad är det för verksamhet som
enheten jobbar för att stötta och så då, så den tycker jag har varit bra. Sen
så saknas ju den mellanvarianten, alltså kanske blir väldigt mycket på
avdelningen och sen blir det den övergripande för men vi har ju inte haft
någon gemensam för enheten, att det här är enhetens uppdrag och lite
vilka vi är och så. (Chef 1)
4.1.5 Introduktion till arbetsuppgifter
En chef påpekar vikten av att lära sig det regelverk som finns inom
landstinget, då det är viktigt att ha kunskap kring det ansvar och
rättigheter som de anställda måste förhålla sig till. En annan chef anser
att det är av vikt att medarbetaren har kännedom om det regelverk som
gäller både för medarbetaren som anställd men även som arbetsverktyg,
då både inom enheten och inom landstinget.
En av de viktigaste delarna av en introduktion är att få in medarbetaren i
sitt arbete så fort som möjligt. En introduktion ska enligt många chefer
bottna i arbetsuppgifterna och att nya medarbetare har en bild av att de
är färdiga för att arbeta.
Man ska veta vad man tillför, alltså vad är mitt uppdrag, det ska vara
väldigt tydligt för det ska man känna att det bottnar man i. Sen kan det ju
bli nyanser sen när man jobbar vidare men efter introduktionen ska man
veta att de har rekryterat mig för det här. (Chef 5)
En chef menar att introduktionen är klar när medarbetaren är erfaren
och gått igenom nästan alla återkommande arbetsmoment. Detta är
något som några chefer ser kan ske olika snabbt beroende på den nya
28
medarbetarens bakgrund. Beroende på om medarbetaren kommer från
en annan del av landstinget eller om denne är erfaren i sin roll. En chef
försöker uppmuntra till att den nya medarbetaren ska signalera om det
är något denne undrar över eller behöver hjälp med. Detta för att alla de
olika erfarenheterna skapar olika behov i introduktionen.
Det jag gör som chef handlar nog mer bara om att checka av läget, hur
känns det, saknar man något (…) att det inte finns några dumma frågor
utan att man finns där. (Chef 2)
Fokus ligger hos många chefer att skapa individuella förutsättningar för
alla medarbetare att komma in i sitt arbete så fort som möjligt men i sin
egen takt. En ny medarbetare ska känna sig bekväm i sina
arbetsuppgifter och hur dessa ska utföras, detta då den första tiden oftast
är frustrerande då medarbetaren gärna vill leverera även om denne inte
behärskar alla moment. Det är då viktigt att den nya medarbetaren ska
ha stöttning så den i alla fall vet vart denne ska vända sig för svar på
sina frågor. Genom introduktionen ska den nya medarbetaren ha
kunskap i hur den hittar information och vart denna information finns.
4.2 Verktyg
Enheten har tre olika verktyg som används, ett introduktionsschema för
de första veckorna av introduktionen, en checklista för olika moment av
introduktionen och en broschyr som handlar om att vara ny medarbetare
inom enheten.
4.2.1 Introduktionsschema
Ett av de verktyg som används av nästan alla chefer är ett schema i form
av en excell-fil som är till för att planera de första fyra till sex veckorna
av en introduktion. I detta schema planeras träffar med olika
nyckelpersoner och olika aktiviteter som behövs gå igenom under
introduktionen, exempelvis utbildningar i olika program. Detta schema
har en framsida där de roller som den nya medarbetaren ska möta finns
presenterade tillsammans med ett telefonnummer. De utbildningar som
ska genomgås finns även med, då med antingen en kontaktperson som
är ansvarig för dessa eller en länk till en internetsida där utbildningen
finns.
Sen brukar hårdvaran eller vad man ska kalla det i introduktionen brukar
bestå i att man får en lista på ett antal nyckelpersoner att träffa (…) då
brukar det vara en blandning utav kollegor, nyckelpersoner i enheten och
ute i verksamheten som de ska jobba med. (Chef 3)
Denna planering är viktig för att den nya medarbetaren ska träffa alla
nyckelpersoner inom organisationen och få ett ansikte på alla men även
att alla nyckelpersoner ska få ett ansikte på den nya medarbetaren. Detta
29
är ett sätt för medarbetaren att komma in i sammanhanget av hela
enheten.
Planeringen av dessa möten görs på tre olika sätt, många av cheferna
låter medarbetaren själv ta kontakt med nyckelpersonerna. För att denne
ska börja känna ett ansvar och snabbare komma in i organisationen.
Några chefer bokar in några viktiga möten innan den nya medarbetarens
första dag för att sedan låta denne boka in resterande möten själv. Detta
inte bara för att den nya medarbetaren själv ska börja ta kontakt med
andra medarbetare men även för att schemat då börjar fyllas med
arbetsuppgifter och det blir smidigare att låta medarbetaren själv
planera. Men en chef påpekar att denne finns där som stöd och som
hjälp ifall den nya medarbetaren behöver chefens kontaktnät för att
komma i kontakt med vissa personer. En chef väljer att boka in alla
möten innan medarbetarens första dag. En chef använder sig inte av
detta schema, då denne inte strukturerar upp sina introduktioner utan
individanpassar varje introduktion. De chefer som bokat in delar av eller
hela schemat för den nya medarbetaren skickade ut detta innan dennes
första dag, så att den nya medarbetaren ska veta vad som kommer ske
den första perioden.
Förutom att man ska träffa en del personer och gå igenom en del, alltså
basutbildningar så är det också att rent konkret lära sig telefonin, lära sig
alla system vi använder, sitta bredvid och när jag ska sitta bredvid, vem
jag ska sitta bredvid, vem det är som tar emot mig och liksom hjälper mig
första tiden så, så att det är en ganska detaljerad planering för dem.
(Chef 4)
En chef har varit med om att vissa personer ansett att de skulle vara med
på listan över nyckelpersoner men som inte var det och att chefen inte
fått en återkoppling kring detta. En svårighet med schemat är för en chef
att denne gärna ser att nya medarbetare får träffa vissa personer tidigare
än de gör men att det finns en problematik i detta då kulturen i enheten
är en med mycket möten och då svårt att hitta tid för dessa möten.
4.2.2 Checklista
Ett annat verktyg som finns är en checklista. Denna checklista innehåller
moment som ska ske som förberedelse inför medarbetarens första dag,
under första dagen och under hela introduktionsperioden. Inför första
dagen finns moment som att skicka ut information, utse fadder,
informera arbetskamrater, se till att det finns en arbetsplats och skapa
behörigheter. Momenten som finns med när medarbetaren börjat är att
hälsa välkommen, visa runt, presentera arbetskamrater, presentation av
landstinget och enheten och genomgång rutiner och regler. Det finns
även med att gå igenom säkerhetsföreskrifter, anmäla till interna
utbildningar och två uppföljningstillfällen, ett efter en månad och
30
nästkommande efter tre till sex månader. I denna checklista finns även
med vem som ansvarar för de olika delarna, där det kan vara en specifik
nyckelperson, närmsta chefen eller faddern. Alla punkter på checklista
tar cirka två till tre månader att gå igenom i sin helhet.
Ja men det är ju de här praktiska sakerna som vi har på den checklistan
om man säger så. De ska ju veta hur det fungerar med arbetstider och vad
enhetens uppdrag är och praktiskt hur saker fungerar i huset(…) Var kan
jag få hjälp med vad helt enkelt och sen är det ju de här momenten som
man ska ha gått igenom, just arbetsmässigt. (Chef 1)
Denna checklista ses av många chefer som en lista över mer praktiska
moment som behövs förberedas innan medarbetaren kommer men även
praktiskt över vad som behöver gås igenom de första dagarna för den
nya medarbetaren. En av cheferna ser denna checklista som väldigt
viktig för de medarbetare som inte sitter på plats på enheten, då mycket
ansvar i dessa fall ligger på den nya medarbetaren. Denna checklista är
ett sätt att kontrollera att medarbetaren fått gå igenom alla viktiga delar
av introduktionen. Men listan är också ett sätt att få medarbetaren att
känna sig välkommen. Då om cheferna utför alla moment så har de även
förberett för den nya medarbetaren och denne kan också se på
checklistan att det finns en plan för introduktionen framöver. Det är ett
sätt att förmedla tryggheten hos den nya medarbetaren där denne kan
känna sig omhändertagen.
Några chefer ser att även om de har samma lista att utgå ifrån så blir alla
introduktioner olika, då de alla chefer skapar sin egen introduktion som
anpassas efter individen och yrkesrollen. En chef ser på checklistan som
ett levande dokument, som utformas utifrån vad cheferna anser ska vara
med och fylls på om något saknas. En chef tycker att checklistan känns
lite förlegad och har då anpassat den efter sin egen avdelning. Några
chefer har även egna checklistor utöver den enhetsgemensamma. I dessa
checklistor finns punkter över system som behöver gås igenom och det
som den nya medarbetaren behöver kunna på arbetsuppgiftsnivå för att
utföra sitt uppdrag.
Men jag tycker att den fångar upp och sen är det ju upp till oss chefer
själva om känner att det är något som saknas får man se till att det fylls på
att det är ett levande dokument liksom. (Chef 2)
4.2.3 Organisatorisk information
Det finns ett häfte med information kring enheten och landstinget. Detta
ska skickas ut inför den nyanställda medarbetarens första dag. I häftet
finns information kring enhetens vision, värdegrund, verksamhetsidé
och uppdrag. Även information om hur det är att vara medarbetare på
enheten, med praktisk information om exempelvis löner, sjukanmälan,
31
semester och arbetsmiljö. Häftet avslutas med enhetens mål och även en
förklaring av vanliga förkortningar inom landstinget.
Detta dokument är det endast en chef som använder. Denna chef
använder dokumentet under första mötet med den nya medarbetaren
under dennes första dag. Chefen går tillsammans med medarbetaren
igenom alla delar av dokumentet. Chefen ser dokumentet som ett stöd
vid genomgång av enheten och som ett sätt att säkerställa att ingen
information glöms. Detta dokument får medarbetaren sedan med sig för
att ges möjlighet att gå tillbaka till och läsa mer om denne vill.
Den brukar jag ge första dagen, vi brukar kika igenom den tillsammans
och gå igenom och så har man den ändå som en när man väl sitter där och
vad var det hon sa nu igen, hon pratade något om det där men det
kommer jag inte ihåg, och då har man det som en skriftlig dokumentation
då, så jag brukar använda den vid första dagen man börjar. (Chef 4)
Den information som övriga chefer skickar ut inför en ny medarbetares
första dag är dokument som är offentliga eller som inte används
specifikt för nya medarbetare.
4.2.4 Tillgänglighet till verktyg
De stödverktyg som finns för cheferna är svåra att hitta och en chef
menar att det är svårt att utläsa om det är den senaste versionen av dem
som finns. Chefen får själv gå igenom alla dokument för att se så att
informationen är den aktuella.
Men egentligen tycker jag inte att jag ska behöva tveka om de
enhetsgemensamma utan det ska vara solklart vad, vilka delar och hur det
ska se ut. (Chef 4)
Excellfilen och checklistorna skaffar sig cheferna på olika sätt, ett fåtal
chefer lånar listor och filer från den chef som senast genomfört en
introduktion. Detta för att utnyttja om en annan chef kommit på något
nytt att ha med i listan, såsom utbildning eller nyckelperson att träffa.
Men också för att de då får en aktuell lista med namn och
telefonnummer.
4.3 Uppföljning
I checklistan finns två uppföljningstillfällen som varsin punkt. Dessa ska
utföras av närmaste chef, första en månad efter tillträde och den andra
tre till sex månader efter tillträde. De flesta chefer använder sig av detta
sätt att göra uppföljningar. Det första uppföljningssamtalet används av
en chef för att gå igenom hur det gått med introduktionen, om den nya
medarbetaren har tillgång till alla system eller har några problem. En
chef valde att börja med uppföljning vid den senaste introduktionen,
32
med ett samtal efter en till två månader efter den nya medarbetarens
första dag. Chefen menade på att efter denna tid så har medarbetaren
kommit in i både sina arbetsuppgifter och i gruppen.
Oftast har medarbetaren frågor kring olika saker och sen så försöker vi
bena ut det och sen att kanske en del saker är ologiska eller varför funkar
det såhär eller det blir mer samtal kring hur trivs du på arbetsplatsen, har
du kommit in i ditt arbete, är det någonting som försvårar eller hindrar att
du ska komma in på något bra sätt. Efter en månad brukar man börja
kunna se om det krävs annan kompetensutveckling, efter tre till sex
månader ser vi ganska tidigt att här behöver vi fylla på extern eller intern
på olika sätt då. (Chef 7)
Genom att fråga den nya medarbetaren om upplägget på introduktionen
så har denne möjlighet att påverka. Men en chef påpekade att det är i
regel sällan den som är nyanställd har något att påpeka förrän senare i
processen.
Sen är det viktigt att stanna upp då med jämna mellanrum, det kan vara
till en början veckovis då. (Chef 5)
En chef tycker att uppföljning är viktigt för att se till hur det går för den
nya medarbetaren och har då dessa möten en gång i veckan. Detta för att
se om den nya medarbetaren trivs och om introduktionen går bra. Också
för att se om denne har egna reflektioner över hur introduktionen går.
Under dessa veckomöten chefen har så ser de till hur veckan varit men
fokuserar till stor del på hur de ska lägga upp nästkommande vecka.
Dessa möten sker mer sällan med tiden och till slut går de in i de vanliga
mötena. En annan chef följer även upp med arbetskamraterna hur de
tycker att introduktionen går, om de behöver avlastas på något sätt eller
om de behöver mer stöd för att klara av att stötta den nya medarbetaren.
Att följa upp hur allt arbete går är viktigt för en chef, men även att veta
när det är dags att släppa taget.
Det är väl det att man följer med hela tiden på resan och inte bara hoppar
av och kopplar på vid själva uppföljningen utan träffas vi så hjälper man
till då och sen är det viktigt att man någonstans släpper för att någonstans
så står den här personen på egna ben. Man kan ju inte, det blir som att
curla för länge någonstans. (Chef 5)
En chef ser på sin roll under introduktionen som att finnas där som stöd
för den nya medarbetaren under hela introduktionen. Ihop med dessa
inplanerade uppföljningssamtal så sker många spontana samtal för alla
chefer tillsammans med de nya medarbetarna där de kontrollerar hur
den nya medarbetaren tycker introduktionen går.
33
Jag försöker se dem i alla fall, så mycket kan jag säga, och det är det jag
tror att alla människor behöver, att man ser de. (Chef 6)
De uppföljningssamtal som sker efter tre till sex månader blir för många
av cheferna en naturlig del av de medarbetarsamtal som finns på
enheten, då dessa samtal sker tättliggande inpå varandra.
Medarbetarsamtalen är ett utvecklingssamtal med uppföljning varje
kvartal.
Uppföljningen är inte bara ett sätt att stämma av hur det går för den nya
medarbetaren utan en möjlighet att ta reda på vad som gått mindre bra
och varför för att kunna utveckla detta inför kommande introduktioner.
4.4 Socialisering
4.4.1 Välkomnande
Under en introduktion är det viktigt att det resulterar i att en ny
medarbetare inte bara fungera arbetsmässigt utan även socialt. En chef
ser att även om denne har ett stort ansvar i introduktionen så är det även
den nya medarbetaren och arbetsgruppen som har ett ansvar för att en
introduktion ska gå rätt till. Arbetsgruppen har ett ansvar för att den nya
medarbetaren kommer in i arbetet.
De måste ju också ta ett taktiskt ansvar för de nya som kommer, det är ju,
jag ser det, det är fånigt att jämföra med lagidrotter och så men jag ser det
lite som en lagidrott. Vi är ju alla ansvariga för att vänsterbacken fungerar
bra i laget också så då. Så störst ansvar har nog rekryterande chef, sen är
det nog den enskilda nyanställde men det är ställer också ett ansvar på
den grupp man ska komma in i tycker jag. (Chef 3)
Den socialiserande delen av introduktion är enligt många av cheferna
viktigt för att medarbetaren ska känna sig välkommen. Att den nya
medarbetaren känner sig trygg med sina kollegor och att denne har
kommit in i arbetsgruppen. Ett sätt att få medarbetaren att känna sig
välkommen är genom att visa på den kultur av öppenhet och flexibilitet
som finns. Att visa på de värderingar enheten har om engagemang kan
medarbetaren känna sig välkommen och där denne är med i
gemenskapen och kan påverka.
Några chefer ser vikten av att vara så förberedda som möjligt för att den
nya medarbetaren ska känna sig välkommen. Den nya medarbetaren kan
känna en trygghet i att det finns en planering över vad som ska göras
den första tiden. Den nya medarbetaren vet om när denne får träffa olika
personer och när den ska få lära sig vad. Med denna information kan
medarbetaren känna en mindre nervositet inför den första dagen då
denne vet vad som kommer ske när. En del av introduktionen, enligt en
34
chef, är att den nya medarbetaren ska känna att denne trivs och inte vilja
sluta efter någon vecka.
Alltså jag tror det är viktigt att den känner att vi har tänkt på
medarbetaren och att vi har gjort plats för den på något sätt, jag tror att
det är viktigt. Jag vet att vi inte alltid lyckas men jag vet ju hur jag skulle
vilja att det var. (Chef 7)
Ett sätt att arbeta med detta är genom att arbeta med attityderna hos
arbetskamraterna. Att skapa ett välkomnande klimat, där det är förberett
för den nya medarbetare och alla inom introduktionsprogrammet vet
vad de ska göra. En chef menar att det sällan krävs extra aktiviteter
såsom olika typer av aktiviteter, utan att gruppen ska göra de aktiviteter
som de brukar och se till att den nya medarbetaren hänger med på dessa.
De gånger det kan behövas större grepp är om mindre grupper byts ut
till en stor del, exempelvis en grupp på fyra där två nya kommer in. Det
kan då behövas en heldag för gruppen för att komma in i team-känslan.
Men detta behövs i grunden inte då den nya medarbetaren kommer in i
ett större sammanhang där kulturen redan finns. I detta krävs då istället
ett engagemang från arbetskamraterna i exempelvis fikarummet genom
att prata med den nya medarbetaren. Det är då arbetskamraterna som
skapar känslan av ett välkomnande eller inte.
En chef menar att det är viktigt ta tillvara på den tid som finns i början
av en introduktion för att den nya medarbetaren ska lära känna
organisationen, känna sig välkommen och lära sig de verktyg som krävs
för att utföra sitt arbete.
För att det är ju ett litet vacuumläge där innan man börjar, innan cheferna
hittat en och man börjar få kalendern fulltecknad som man verkligen ska
nyttja till det här. (Chef 4)
4.4.2 Trygghet
En viktig del av introduktionen är att den nya medarbetaren känner sig
trygg genom att denne blir sedd, vet hur det fungerar på arbetsplatsen
och kommer in i arbetet. Ett sätt att skapa en trygghet för medarbetaren
är enligt en chef att underlätta de praktiska delarna av introduktionen.
Så att den nya medarbetaren kan fokusera på det sociala och
arbetsuppgifterna och då komma in i arbetsgruppen snabbare. Ett annat
sätt att skapa en trygghet är att under en ny medarbetares första period
vara extra omsorgsfull som chef och se till att en koppling till övriga
medarbetare etableras. En chef ser det som viktigt att hjälpa
medarbetaren in i arbetsgruppen genom att se till så att grupperna
blandas på ett bra sätt och en annan chef ser sin roll i socialiseringen att
finnas som stöttning för den nya medarbetaren för att denne ska känna
en trygghet. Även genom korta avstämningar går det att skapa trygghet
35
och en känsla hos den nya medarbetaren att denne inte blivit bortglömd
av chefen.
Alltså det jag menar med delaktighet är att jag tror att det här med
delaktighet att man är med tidigt och att man tar första dagen personen
kommer att man samlar alla och det här är den nya medarbetaren (…) jag
som chef har en del i det att man verkligen lägger lite krut på det, skapar
de där relationerna ganska tidigt. (Chef 2)
En chef lägger kraft på kamratskap och skapandet av relationer tidigt i
en introduktion. Som ett sätt att använda sig av alla arbetskamrater vid
skapandet av känslan av att den nya medarbetaren är önskad. Det är
genom att arbeta med delaktigheten som detta kan ske, där hela
arbetsgruppen samlas redan första dagen och presenteras för den nya
medarbetaren. Även att arbetsgruppen hjälper den nya medarbetaren in
i sin yrkesroll och finns där som stöttning i arbetsvardagen. Säkerheten
hos den nya medarbetaren skapas då genom positiva upplevelser, både
genom att chefen själv är positiv men även arbetskamraterna.
Sen handlar det ju om att den där första dagen personen kommer att vara
där på plats och ta emot, och sen brukar jag boka in en särskild tid med
personen för att gå igenom vad är rutinerna på enheten, hur ser
samarbetet ut mellan dig som medarbetare och mig som chef. (Chef 4)
4.4.3 Arbetsgruppen
Många chefer vill att arbetsgruppen ska känna sig nöjd med en
introduktion eftersom de är en del i arbetet med att göra den så bra som
möjligt. Det går att ha bra introduktionsprogram på papper men finns
inte arbetsgruppen där som stöd så blir det inte en bra introduktion.
Det handlar ju mycket om att man känner att jag kan ställa vilka frågor
som helst och det är utan att behöva känna mig dum liksom den delen är
mycket bättre och att kollegorna är uppmärksamma på mig och frågar hur
jag har det eller vad som, hur går det för mig och liksom så hur klimatet är
på enheten känns det som är mycket viktigare, att man ska känna att man
trivs. (Chef 1)
En chef menar att den sociala introduktionen kan verka som att den går
fortare än den gör, då många anstränger sig för att det ska bli en bra
relation till en början. Men arbetsgruppen måste få umgås och arbeta
tillsammans även när det är stressigt för att den nya medarbetaren
verkligen ska komma in i gruppen.
Man kan trivas väldigt bra men man behöver göra några bra saker och
man behöver göra några dåliga saker. Det är inte så att man behöver vara
osams med varandra men man ska ju känna på varandra i nöd och lust så
att säga. (Chef 5)
36
Det är efter detta som den nya medarbetaren kommer att se de oskrivna
regler som finns i gruppen och uppmärksamma dessa.
Arbetskamraterna kan även se det som skiljer sig mellan gruppens
normer och den nya medarbetarens personlighet. Detta ses av chefen på
som störningar som kan ske men som också visar om den nya
medarbetaren kan fungera i gruppen i det långa loppet och om det var
en bra rekrytering.
4.4.4 Gruppdynamik
Några chefer använder sig av rekryteringsgrupper. Även om chefen
ansvarar för valet av kandidater så får en grupp medarbetare vara med
under hela rekryteringsprocessen. Detta är ett sätt att förbereda
arbetsgruppen på att en ny medarbetare ska komma och den nya
medarbetaren börjar skapa en relation till arbetsgruppen.
Sen handlar det ju om att hela tiden hålla gruppen informerad och att
skapa en delaktighet kanske redan vid rekryteringen där så att de känner
att de vet vem som ska komma, de vet vad personen har för bakgrund.
(Chef 4)
Det är viktigt att gruppen informeras vid flertal tillfällen om att en ny
medarbetare ska komma, så att ingen glömmer bort det. Information om
att den nya medarbetaren ska börja läggs även upp på intranätet för
enheten. Detta för att alla på enheten ska veta att det kommer en ny
medarbetare och också för att visa på att kulturen som finns innebär att
alla nya medarbetare ska hälsas välkomna och att bjudas in i sociala
sammanhang såsom fika och lunch. En chef förbereder gruppen genom
att berätta redan vid rekryteringen hur det går, hur många som sökt
tjänsten och hur långt de kommit i rekryteringsprocessen för att sedan
presentera den nya medarbetaren när denne skrivit på
anställningskontrakt. Sedan kan den nya medarbetaren ibland komma
på besök.
Men när man då har bestämt sig för slutkandidat och slutkandidater då
brukar arbetsgruppen få träffa de här personerna innan man skriver på
eller så, bara för att de ska få känna lite på vad det här är för person och så
de har ju ett ansikte redan. (Chef 3)
När det kommer in en ny medarbetare kan detta tas på två olika sätt av
arbetsgruppen, antingen som önskad eller som ett hot. Detta hot
kommer från att arbetskamraterna inte vet vad den nya medarbetaren
kan. För chefen ingår det i introduktionsarbetet att se till den
arbetsgruppgrupp den nya medarbetaren kommer in i och vad som kan
ske i denna.
37
Jag tror att vi underskattar ibland att bara sätta upp en grupp att den ska
fungera, för det kan det ju göra men ibland går det mindre bra, så vi får
försöka hjälpa till och liksom jobba med den delen också. (chef 4)
Den kultur som finns på enheten är till stor del stöttande för den nya
medarbetaren, där det sällan är några problem med att få in denne i det
sociala sammanhanget. När en ny medarbetare på en avdelning tvivlade
på sin roll gick inte bara chefen in och stöttade upp denne utan även
arbetskamraterna gjorde detta. Men många chefer ser att de har en
problematik när det kommer in nya medarbetare och att arbetskamrater
har försvårat ett välkomnande in i arbetet.
Inom enheten har personalomsättningen ökat på alla avdelningar,
däribland på grund av en generationsväxling.
Vi har ju haft en organisation där börjar man så slutar man ju aldrig så vi
har inte varit vana egentligen med så mycket omsättning, jag tror att vi
kommer ha det. Jag tror att vi kommer få vänja oss vid att folk kommer
och går lite mer än vad som gjort. (Chef 2)
I detta försvinner den kultur av öppenhet och engagemang då den nya
medarbetaren blir motarbetad i sina försök att utveckla sitt arbete och
avdelningen. Arbetskamraterna ser den nya medarbetarens engagemang
som ett hot där arbetskamraterna känner att de är rädda för att bli av
med sin kunskap. Det är då viktigt att som chef ta tag i det i tid genom
prata om det med de inblandade, att se till att det reds ut.
Då en chef brottas med en kultur så försöker denne synliggöra så mycket
som möjligt för att den nya medarbetaren ska komma in i
sammanhanget och trivas. Men det är även viktigt att ta upp det i
gruppen och inte som chef tro att det kommer lösa sig över tiden. En
chef har även valt att låta den nya medarbetaren arbeta tillsammans med
medarbetare som vill ha nya kollegor. När en medarbetare är rädd om
sina egna uppgifter har chefen löst detta genom att ge den nya
medarbetaren arbetsuppgifter som inte tillhörde denne.
En chef beskriver ansträngningen kring personalomsättningen:
Det där är ju ett dilemma, det är ju så ett moment 22 ibland som jag har
dåligt samvete för, både dåligt samvete gentemot den nya medarbetaren
som kanske inte får ut rätt förutsättningar alltid då, men också gentemot
uppdraget på enheten för vi får inte ut lika mycket som vi kan heller om vi
tittar på vårt uppdrag och så. (Chef 7)
Det är viktigt att nya medarbetare ska trivas och komma in i gruppen
men det blir ansträngt för arbetsgruppen när många nya kommer in
samtidigt som arbetsuppgifter behöver utföras. Då skapas inte alltid rätt
38
förutsättningar för att en ny medarbetare att komma in rätt i
arbetsgruppen då gruppen har svårt att hitta tid till att lära upp denne.
Men chefen menar att arbetsgrupperna är ganska omhändertagande och
gör sitt bästa för att få med den nya medarbetaren in i gruppen. Några
chefer ser att denna omsättning påverkar introduktionen på ett negativt
sätt då det inte finns lika mycket tid för introduktion som tidigare, då det
hela tiden finns en brist att täcka. En chef arbetar med teamkänsla då
många nya medarbetare känner att deras arbetskollegor inte har tid åt
dem. Ett sätt att arbeta med detta gentemot den nya medarbetaren är att
berätta om arbetsgruppens historik. Genom att förklara hur det ser ut
och att de är mitt uppe i ett utvecklingsarbete är då den nya
medarbetaren medveten om gruppens kultur.
4.4.5 Kontaktnät
En annan viktig del av introduktionen är att skapa ett kontaktnät inom
enheten och landstinget i helhet. Många chefer ser att möjligheten för en
gemensam introduktion kan innebära ett större nätverk till hela enheten,
där de kan bygga på att samarbeta över gränserna mellan avdelningarna.
Men även ge de nya medarbetarna stöd i varandra.
Vi kommer ta emot väldigt många nya anställda under de kommande
åren och då vore det dumt om vi inte samarbetade kring det här och
gjorde något bra av det. (Chef 7)
En fadder är på de flesta avdelningarna ansvarig för att hjälpa den nya
medarbetaren in i organisationen. De ska stötta i exempelvis att hitta i
lokalerna, vart den nya medarbetaren ska vända sig vid vissa frågor och
se till att denne inte blir lämnad vid fika eller lunch. Det är faddern som
ska vara ett stöd och till största del ansvara för att medarbetaren ska
känna sig välkommen och hjälpa den nya medarbetaren in i
arbetsvardagen.
Vi gör ju på vårt sätt, det är så i alla organisationer, och då vet man inte
riktigt vart man ska vända sig och då känner man att det finns så mycket
dumma frågor men man måste ju få ställa dem och då är det ju faddern
man går till. (Chef 3)
Några chefer ser på dessa stödfunktioner som att det finns en fadder och
en mentor, där faddern är mer ett stöd för de arbetsuppgifts- och
arbetsgruppsrelaterade frågorna medan en mentor finns där som stöd
för den nya att komma in i sammanhanget. Fadderns uppgift finns även
med i checklistan där denne har ansvar att presentera arbetskamraterna
och gå igenom olika sätt att få information i arbetet. En chef använder sig
av en mentor som inte är en del av nya medarbetarens egen arbetsgrupp
men inom landstinget, detta för att skapa ett stöd kopplat till den nya
medarbetarens roll.
39
En chef använder sig inte av en fadder utan ett team som tar hand om
den nya medarbetaren. Dessa team består av fem personer från
avdelningen. Teamet bestämmer själva vem som ska stötta den nya
medarbetaren i vad och de har då stort ansvar att lägga upp
introduktionen. Detta teamarbetssätt är en möjlighet för den nya
medarbetaren att snabbt skapa samhörighet till hela gruppen. Även
teamet får en känsla av ansvar för den nya medarbetaren när denne
kommer in i organisationen och den nya medarbetaren känner sig
omhändertagen.
Det här sättet med introduktionen till teamet när jag haft några stycken
som har testat den modellen. Men det känns som att det fungerar ganska
bra, att man får liksom en hemmatillhörighet till den här stora gruppen.
(Chef 1)
Många av faddrarna väljs ut på valfrihetsbasis, där alla i arbetsgruppen
får förfrågan. I vissa fall väljer chefen ut någon de anser kan passa i form
av kunskap eller personlighet. En fadder ska även finnas på plats större
del av arbetstiden och arbeta nära den nya medarbetaren. Men det är i
grund och botten frivilligt att vara en fadder åt en ny medarbetare.
Tänker jag att det kan ju vara någon som personen ska jobba nära, men är
det inte så, jag har delat ut det på alla möjliga, så vi försöker dela på det
helt enkelt. Och någon som kanske är hyfsat på plats också så att det inte
är någon som alltid sitter i möten eller är borta mycket, för då är det ju
svårt att nå sin fadder. (Chef 7)
Inom landstinget finns det en modell och stödlitteratur för mentorer men
en chef ser att det saknas en checklista för faddrar. En annan chef ser att
skapa rutiner och manualer för både faddrars arbete med introduktioner
men även för arbetsuppgifterna kan underlätta fadderns arbete med att
introducera nya medarbetare. Genom att skapa manualer och checklistor
går det att säkerställa att den nya medarbetaren får det stöd denne
behöver i introduktionen och att inget glöms bort eller lärs ut på olika
sätt.
En av cheferna ser att fadderskapet bygger på kemi mellan faddern och
den nye medarbetaren, det är de ihop som ska bygga upp hur deras
introduktion ska gå till. En chef ser att fadderskapet kan vara längre än
introduktionen, då faddern är en person den nya medarbetaren känner
sig extra trygg med och som blir till en bra arbetskamrat.
Det finns en trygghet där det kan ju hänga i ännu längre men då är det
nog mera att det fungerar i arbetet som en bra arbetskamrat. (Chef 2)
40
4.5 Sammanfattning
Det finns inom enheten några gemensamma delar under introduktionen,
dels ska de genomgå en introduktion på landstingsnivå, träffa vissa
nyckelpersoner men också genomgå olika utbildningar. Dessa
introduktioner skiljer sig till en viss del åt och detta är för att de sätt
cheferna arbetar på är informella och varje chef anpassar då sin
introduktion av nya medarbetare utifrån vad de själva anser är viktigt.
Många chefer använder i dagsläget individualiserade introduktioner,
där de anpassar innehållet och hur mycket arbetsuppgifter som ska
varvas i en introduktion utifrån vad den nya medarbetaren och
yrkesrollen kräver. Det har påbörjats ett arbete med att skapa mer
strukturerade introduktioner, där det ska finnas manualer och strukturer
för hur varje arbetsuppgift ska utföras och läras ut. Inför en ny
medarbetares ankomst har många chefer kontakt med den nya
medarbetaren, den information som skickas ut är oftast organisatorisk
information. I sin roll som chef vill de under en introduktion att
medarbetaren ska förstå sitt sammanhang och lära sig sina
arbetsuppgifter.
De verktyg som finns inom enheten är
introduktionsschema, checklista och en broschyr med organisatorisk
information. De verktyg som finns är svåra att hitta och oftast svåra att
utläsa om de är aktuella. Den uppföljning som sker använder sig de
flesta av cheferna av det sätt som finns i checklistan, en chef använder
sig av uppföljning veckovis. En uppföljning används för att se hur det
går för medarbetaren men även att som chef visa sitt stöd.
Inom socialisering finns det enligt cheferna två viktiga fokus under en
introduktion, att den nya medarbetaren ska känna sig välkommen och
att den ska känna sig trygg. Genom att som chef förbereda går det att ge
den nya medarbetaren en känsla av välkomnande och trygghet. Även
arbetsgruppens attityder är viktigt för välkomnandet. En viktig del av
tryggheten är att som chef se till att den nya medarbetaren får en
koppling till arbetsgruppen genom kamratskapet och att skapa
relationer tidigt i introduktionen. Inom arbetsgruppen är det viktigt att
de hålls informerade av cheferna redan från tiden av rekrytering. Det är
arbetskamraterna som kan hjälpa till vid skapandet av en bra
introduktion, där den nya medarbetaren måste komma in i de normer
och oskrivna regler som finns inom gruppen. Gruppdynamiken är viktig
att se till som chef och en ny medarbetare kan ses som ett hot om en
erfaren medarbetare känner att den är osäker på den nya medarbetaren
eller på sina egna arbetsuppgifter. Med en större personalomsättning blir
också den kultur som finns mindre öppen och stöttande gentemot nya
medarbetares engagemang. En viktig del inom socialiseringen av en ny
medarbetare är att denne ska skapa sig ett kontaktnät. Detta sker både
genom att ha en stöttande kultur men även skapa faddrar och mentorer i
arbetsgruppen.
41
5 DISKUSSION
I detta kapitel analyseras och diskuteras resultatet av studiens empiri
tillsammans med den teoretiska referensramen. Chefernas synsätt och arbetssätt
av introduktioner problematiseras ihop med frågeställningarna. Diskussionen är
uppdelad i två delar. Först presenteras det arbetssätt som används vid
introduktionen för att sedan gå in på de praktiker som cheferna använder.
5.1 Introduktionen
Likt det Cirilo och Kleiners (2003) beskriver så har enheten tre tydliga
komponenter i sina introduktioner; förberedande aktiviteter, där
cheferna ser att det är av vikt att förbereda inför den nya medarbetarens
första dag. Orientering mot organisationen sker genom att cheferna ser
det som viktigt att den nya medarbetaren sätts in i ett sammanhang.
Med orientering mot arbetet ser cheferna att introduktionen ska bottna i
att de nya medarbetarna ska producera och kunna sitt arbete.
5.1.1 Förberedande aktiviteter
De förberedande aktiviteterna (Cirilo & Kleiner, 2003) är något alla
chefer använder sig av. Många av cheferna är medvetna om vikten av de
aktiviteter som sker innan medarbetarens första dag och att dessa kan
skapa det Kramer (2010) menar är en trygghet hos medarbetaren inför
första dagen av arbetet. Men även genom att planera för medarbetaren
kan introduktionen bli bättre både för den nya medarbetaren men även
för arbetsgruppen, då gruppen också är förberedd på att den nya
medarbetaren ska komma. Det är genom dessa aktiviteter som en chef
vill skapa känslan av att medarbetaren är efterlängtad, det är då rimligt
att anta att likt Kramer (2010) menar att detta skapar den motivation hos
den nya medarbetaren. För chefen handlar det då om att skapa en känsla
hos den nya medarbetaren, att denne känner sig välkommen. Dessa olika
aktiviteter inför den nya medarbetarens första dag handlar om hur
chefen kan förebygga osäkerhetshanteringen hos både den nya
medarbetaren och arbetsgruppen där de kan påbörja en
informationssökning redan innan den nya medarbetarens första dag
(Kramer, 2010). Dessa aktiviteter kan minska de osäkerheter som Kramer
(2010) beskriver som organisations- och relationsrelaterade.
Cheferna anpassar den information som de ger den nya medarbetaren
innan dennes första dag utifrån vad denne vill ha för att få möjlighet att
förbereda sig, något som enligt Rubenowitz (2004) kan ge positiv
respons. Rubenowitz (2004) menar vidare att genom att ge den nya
medarbetaren dokument som är anpassade efter vad som är aktuell för
denne kommer också en större motivation till att läsa in dessa dokument
att skapas. Men en chef menar att medarbetaren kommer oförberedd
första dagen även om information skickats ut, detta kan likt det
42
Rubenowitz (2004) menar bero på att den information som skickats ut
inte anpassats efter det som berör den nya medarbetaren och då inte
använts som förberedelse inför arbetet. Den information som skickas ut
är mer praktisk information (Cirilo & Klein, 2003). Den praktiska
informationen kring enheten och landstinget kan hjälpa medarbetaren i
sin informationssökning kring organisationen (Kramer, 2010). Dessa
dokument kan hjälpa en ny medarbetare med den osäkerhet som
Kramer (2010) ser som organisationsrelaterad. Där medarbetaren skapar
sig en uppfattning kring hur det går till i enheten och landstinget innan
dennes första dag genom att läsa exempelvis policy, regelverk och
årsredovisningar.
Det schema som görs inför medarbetarens första tid skickas ut av
cheferna för att den nya medarbetaren ska få information kring vad som
sker den första tiden och vilka denne ska träffa. Likt Cirilo och Klein
(2003) kan detta vara ett sätt för cheferna att minska den nervositet den
nya medarbetaren kan känna inför första dagen och skapa en större
känsla av trygghet. Denna trygghet handlar inte bara om att den nya
medarbetaren känner att den vet vad som kommer hända men även en
trygghet i att det finns en plan och chefen har förberett för den nya
medarbetaren.
Redan vid intervjutillfället börjar många chefer att introducera den nya
medarbetaren till landstinget och enheten, detta skapar det Cirilo och
Klein(2003) ser som en relation till organisationen för den nya
medarbetaren. Vidare går det att se en reducering av det Kramer (2010)
ser på som relationsrelaterad osäkerhet, där både arbetsgruppen och den
nya medarbetaren kan börja informationssökning där ett nätverk och
relationer skapas. Likt detta kan det även ske när chefer låter den nya
medarbetaren komma på besök och då få chans att träffa den nya
arbetsgruppen, för att båda ska kunna börja knyta en kontakt och starta
socialisering
redan
där.
Några
chefer
använder
sig
av
rekryteringsgrupper, detta är för att den nya medarbetaren redan där
ska få en koppling till arbetsgruppen. Även till för att arbetsgruppen ska
få en möjlighet att förbereda sig inför att den nya medarbetaren ska
komma och då också starta en socialisering. Detta är inte bara en
relationsrelaterad osäkerhetshantering utan även det andra steget,
mötandefasen, i Ardts et al., (2001) socialisering. I denna första kontakt
med gruppen så kommer medarbetarens första förväntning på gruppens
normer bli testade.
Ett sätt att hantera osäkerheten i gruppen innan en ny medarbetares
första dag är att cheferna håller arbetsgruppen informerad (Kramer,
2010). Genom att berätta för dem vart i rekryteringsprocessen de är och
sedan även hur det går under månaderna från att anställningsavtal har
43
skrivits och framöver. En chef ser på det med att informera, både
muntligt på möten men även på enhetens intranät, som ett sätt att visa
att den kultur de har på enheten är att alla ska veta om att det kommer
en ny medarbetare och alla har ett ansvar likt det Korte och Lin (2012)
ser på att det är även chefers och arbetskamraters ansvar att hjälpa
denne in i sammanhanget.
5.1.2 Orientering mot organisationen
Alla chefer arbetar för att den nya medarbetaren ska förstå sin del av det
sammanhang den ingår i, likt det Cirilo och Klein (2012) ser på som
orientering mot organisationen. I detta ingår att den nya medarbetaren
ska förstå enhetens mål, uppdrag, regelverk, policys men även kulturen
och det sociala samspelet. Detta för att ha en bas att stå på som en
trygghet. I denna del hanteras de osäkerheter som finns kring relationer,
organisationen och makt och politik (Kramer, 2010).
Ett sätt för en chef att visa på avdelningens arbete och historia är genom
att ge en realistisk bild. Likt Rubenowitz (2004) ser cheferna detta som ett
sätt för medarbetaren att trivas, som ett resultat av att den nya
medarbetaren fått rätt förutsättningar för att komma in i arbetsgruppen
och enheten som helhet. Chefen använder sig av detta för att underlätta
för den nya medarbetarens anpassning in i den kultur som finns
(Rubenowitz, 2004). Cheferna skickar alla sina nya medarbetare till en
utbildning kring landstinget. Detta är ett sätt att sätta in den nya
medarbetaren i ett historiskt och organisatoriskt sammanhang och
minska den organisatoriskt relaterade osäkerheten (Kramer, 2010).
Att både hantera osäkerhet kring organisationen, relationer och makt
och politik (Kramer, 2010) är genom de möten den nya medarbetaren ska
genomgå. Där kan varje chef då sätta in sin avdelning i hela enheten och
landstingets större sammanhang där också både chefen och den nya
medarbetaren skapar en relation till varandra. Den nya medarbetaren
skapar ett nätverk skapar detta också en större förståelse för
kontaktnätet inom enheten hos den nya medarbetaren, vilket minskar de
Kramer (2010) kallar de makt- och politikrelaterade osäkerheterna där de
nya medarbetarna lär sig vem de kan vända sig till. Likt Cirilo och
Kleiner (2003) menar så kan detta även skapa mer lojalitet och
engagemang hos den nya medarbetaren när det är cheferna som
introducerar den nya medarbetaren i kulturen och strukturen på
enheten. De möten som sker kring olika rutiner hjälper medarbetaren att
känna ett engagemang gentemot enheten. Då dessa möten är en
systematisk del av introduktionsrutinerna kan det då enligt Rubenowitz
(2004) skapas en positiv inställning till arbetsplatsen hos den nya
medarbetaren där denne får all den kunskap som krävs. Detta kan då
44
även skapa det Kramer (2010) menar är en trygghet hos den nya
medarbetaren i dennes hantering av arbetsrelaterade osäkerheter.
Cheferna håller på att utveckla introduktioner som ska gälla inom hela
enheten, vilket är ett sätt att skapa samarbete över avdelningsgränserna.
Likt Korte och Lin (2012) är detta ett sätt för en medarbetare att
socialiseras in genom kamratskap. Detta kan då även skapa nätverk
mellan nya medarbetare och olika avdelningar som minskar en maktoch politikrelaterad osäkerhet. Men även minska en arbetsrelaterad
osäkerhet där de nya medarbetarna förstår de normer som sker i arbetet
mellan de olika avdelningarna och arbetsgrupperna.
Cheferna arbetar i introduktionerna med att den nya medarbetaren ska
känna sig välkommen, ett sätt att göra detta är att den nya medarbetaren
fungerar i det sociala sammanhanget. Detta för att minska osäkerhet
kring både relationer och organisationen (Kramer, 2010). De ser att när
den nya medarbetaren kommit in i arbetsgruppen kan denne känna en
trygghet i sina arbetskamrater. Många chefer ser det som deras uppgift
att skapa denna trygghet gentemot arbetsgruppen. Det är de som ska se
till att den nya medarbetaren kommer in i det större sammanhanget i
arbetsgruppen. Då inte bara genom att presentera arbetsgruppen för den
nya medarbetaren utan även genom att arbeta med arbetsgruppen och se
till att de förstår att kulturen innebär att de ska stötta den nya
medarbetaren i arbetsvardagen och låta denna känna sig välkommen.
Chefernas syn på sin roll i introduktionen till det sociala är likt
Rubenowitz (2004), där det är chefen som ska presentera de sociala och
oskrivna reglerna för medarbetaren.
Då många medarbetare anstränger sig till en början så krävs det en
längre tid för medarbetare att komma in i sammanhanget, det är i Ardts
et al (2001) tredje fas av socialiseringen där det sker en mer långsiktig
anpassning till arbetsgruppens attityder och beteendenormer. Det är då
viktigt för chefen att ha kontinuerliga uppföljningar under
introduktionen för att se hur det går för den nya medarbetaren att
komma in i arbetsgruppen. Många chefer ser även till att använda sig av
faddrar för att medarbetaren snabbare ska komma in i kulturen och lära
sig denna.
Likt Korte och Lin (2012) så är det medarbetarna tillsammans med
cheferna som har ansvaret för att en socialisering sker på ett bra sätt och
med en fadder kan denne hjälpa den nya medarbetaren in i gruppen.
Faddern finns där som ett stöd i arbetsvardagen och ska hjälpa den nya
medarbetaren in i det sociala när chefen inte finns där. Denna fadder ska
inte bara hjälpa cheferna med arbetet att få in den nya medarbetaren i
arbetsgruppen utan denna ska även hjälpa till med skapandet av ett
45
kontaktnät, där denne hjälper till i arbetsvardagen i vart den nya
medarbetaren ska vända sig vid frågor (Cirilo & Klein, 2003). Det är även
faddern som till stor del hjälper den nya medarbetaren att lära sig att
hitta i organisationen.
5.1.3 Orientering mot arbetet
En chef ser vikten av att inte bara förstå sin del av organisationens
sammanhang utan även hur detta kopplas till att medarbetaren måste
förstå sina arbetsuppgifter och hur dessa hör samman med hela enheten
och landstinget. Detta är ett sätt att skapa en trygghet i det Kramer (2010)
menar är de uppgiftsrelaterade osäkerheterna och cheferna ser en vikt av
att introduktionen ska bottna i arbetsuppgifterna. Den nya medarbetaren
ska förstå arbetsuppgiften men också hur hela gruppen och enheten
arbetar med dessa utifrån normer och kommunikation. Likt Cirilo och
Klein (2003) ser cheferna på vikten av hur detta ska presenteras och
material kring detta, då de ser att de manualer som skrivs ska hjälpa till
att alla medarbetare ska lära sig på samma sätt. Medarbetarens
engagemang är även viktigt för cheferna då introduktion mot
arbetsuppgifter då det anpassas efter dennes behov. Den nya
medarbetaren är då aktiv i utformandet av introduktionen mot
arbetsuppgifterna. Detta skapar enligt Cirilo och Klein (2003) bra
förutsättningar för att den nya medarbetaren ska introduceras på ett bra
sätt i sina arbetsuppgifter. Hur mycket arbete som sker i början av en
introduktion påverkas av vilken avdelning den nya medarbetaren tillhör
och av den nya medarbetaren. Hur den nya medarbetaren själv känner
att denne vill ha arbetsuppgifter att ta tag i och hur mycket introduktion
denne behöver, detta för att skapa en motivation hos den nya
medarbetaren genom att denne känner att den producerar (Cirilo &
Klein, 2003).
En yrkesroll kräver mycket övning innan denne får sättas in i det riktiga
arbetet och får då övningar att arbeta med en lång tid innan denne får
sättas in i det riktiga arbetet. En chef ser att detta kan skapa en
frustration, likt det Ardts et al (2001) menar att innan en medarbetare
kommit in i socialiseringen i en organisation så känner denne inte än en
tillfredställelse i sina arbetsuppgifter. Genom att den nya medarbetaren
inte producerar något till arbetsgruppen skapas en frustration att ännu
inte vara en del av gruppen i utförandet av arbetsuppgifterna.
I introduktionen mot arbetsuppgifter finns det ingen formell träning, likt
det Cirilo och Klein (2003) menar att det krävs för att medarbetaren ska
få en tydlig bild av arbetet. En brist är avsaknaden av formell träning
innebär att nya medarbetare får lära sig olika sätt att göra samma uppgift
och då ibland inte lära sig på det sätt arbetsuppgiften ska utföras. Många
chefer påpekar vikten av en strukturerad introduktion och att de på
46
grund av detta är i en fas av att skapa rutiner och manualer för det. Detta
för att alla nya medarbetare ska introduceras in i arbetsuppgifterna på
samma sätt och där de får lära sig att göra samma arbetsuppgift på
likartat sätt, där ser de likt Cirilo och Klein (2003) vikten av hur arbetet
presenteras men även materialet som ligger som stöd för introduktionen.
De material som skapas kommer bli ett sätt att underlätta för både den
nya medarbetaren men även för den som ska lära den nya medarbetaren.
Detta för att allt som lärs ut har kontrollerats så det de görs på rätt sätt
och ingen del i introduktionen glöms bort. Ett fåtal chefer använder sig
av checklistor för detta, de har själva utformat listor för allt en ny
medarbetare behöver introduceras inom för att kunna utföra sitt arbete.
En av cheferna ser att det bästa sättet att lära sig sina arbetsuppgifter är
genom att gå med den som tidigare haft tjänsten, om detta är möjligt.
Att gå med en fadder eller arbetskollega är ett sätt för den nya
medarbetaren att få stöttning från inte bara chefen in i sina
arbetsuppgifter (Cirilo & Klein, 2003). Men Cirilo och Klein (2003) menar
att detta även stöttar den nya medarbetaren in i sammanhanget och
arbetskamrater och faddrar hjälper medarbetaren att skapa en
uppfattning kring hur gruppen kommunicerar och löser uppgifter. Detta
hjälper medarbetare även i sin arbetsuppgiftsrelaterade osäkerhet
(Kramer, 2010). Den nya medarbetaren ska kunna få stöttning och hjälp
vid problem från alla inom arbetsgruppen. En chef ser det likt Cirilo och
Kleiner (2003) där faddrar och medarbetare finns där i arbetsvardagen
för att stötta den nya medarbetaren i sina arbetsuppgifter när chefen inte
själv finns där. Detta är en del av Ardts et al (2001) tredje fast av
socialisering där det sker en långsiktig anpassning till både arbetet och
arbetsuppgifterna och den stöttning som sker från arbetskamrater
hjälper också medarbetaren in i socialiseringen.
5.2 Introduktionspraktiker
5.2.1 Kollektiv respektive individuell praktik
En gemensam del av en introduktion för en ny medarbetare är en
utbildning som är en del av att lära sig om hur landstinget i helhet ser ut.
Detta ses av van Maanen och Schein (1979) som en kollektiv praktik där
alla nya medarbetare får genomgå samma introduktion gentemot
landstinget och detta gör de samlat. Det finns även information varje
medarbetare ska genomgå. Denna information är kollektiv i det att alla
medarbetare ska få denna men blir individuell då den genomgås utanför
arbetsgruppen eller utan en grupp av andra nya medarbetare (van
Maanen & Schein, 1979).
De faddrar cheferna använder sig av vid introduktion inför
arbetsuppgifterna är också en kollektiv praktik (van Maanen & Schein,
1979). Detta då den nya medarbetaren lär sig ett likartat arbetssätt mot
47
vad arbetsgruppen i stort använder sig av ifrån faddern. Men cheferna
menar likt van Maanen och Schein (1979) att detta ställer ett stort krav på
faddrarna då de påverkar den nya medarbetarens syn på organisationen.
Den nya medarbetaren lär sig det sätt som enheten arbetar på och
enhetens kultur genom detta arbetssätt. Medarbetaren accepterar också
det sätt att arbeta som arbetsgruppen använder sig av.
Det finns en yrkesroll inom enheten där den nya medarbetaren
socialiseras in i sitt arbete genom att vara isolerad från arbetsgruppen.
Detta då arbetet är komplext och det krävs att innan den nya
medarbetaren börjar sitt arbete behöver denne kunna arbetsuppgifterna,
likt en individuell praktik (van Maanen & Schein, 1979). Alla chefer
använder sig till större del av det van Maanen och Schein (1979) menar
är en individuell praktik då de alla individanpassar den ordningsföljd
som introduktionen har. Detta för att anpassa efter individen behov.
5.2.2 Formell respektive informell praktik
En del av den introduktion cheferna genomför är formell, då de ser
vikten av att den nya medarbetarens skapar en bild av sitt sammanhang
(van Maanen & Schein, 1979). Den nya medarbetarens roll i enheten och
landstinget lärs oftast ut av cheferna själva under de möten den nya
medarbetaren ska genomgå med både sin närmsta chef men även under
de möten som finns med i schemat som finns som verktyg för
introduktionen. Dessa möten är till för att medarbetaren ska skapa sig ett
nätverk men också sätta in sin nya roll i hela organisationen. Denna del
av introduktionen av den nya medarbetaren fokuserar cheferna mer på
att den nya medarbetaren ska förstå sitt arbete genom att förstå sin del
av sammanhanget av enheten som helhet (van Maanen & Schein, 1979).
Genom att cheferna lägger mycket energi på denna del av att den nya
medarbetaren ska förstå sitt sammanhang och att de har en engagerad
kultur lär sig denne då också det arbetssätt som denne ingår i. Där de
ska vara flexibla och kompetenta, de ska arbeta självständigt och de är
duktiga på det de gör, de lär sig värderingar och attityder som igår i
rollen (van Maanen & Schein, 1979).
Cheferna arbetar idag till stor del med informella introduktioner av nya
medarbetare, inga arbetsuppgifter lärs ut i en specifik ordning utan de
lär sig genom både andra inom arbetsgruppen som lär ut eller genom att
utföra arbetet själv (van Maanen & Schein, 1979). van Maanen & Schein
(1979) ser att det ändå krävs en viss del av formell träning inom denna
praktik och denna sker genom de möten och den information den nya
medarbetaren får innan denne börjar arbeta.
48
Cheferna arbetar idag med att skapa en mer formell praktik där de
arbetar med manualer och rutiner där de ska förtydliga de roller som
finns i organisationen men även för att förtydliga de processer och
rutiner som sker både inom varje yrkesroll men även för introduktionen.
Detta för att alla medarbetare ska få en tydligare bild av vad som ingår i
deras roll inom organisationen (van Maanen & Schein, 1979). Idag
använder de sig av en informell praktik (van Maanen & Schein, 1979) där
varje ny medarbetares introduktion till arbetet anpassas efter dennes
behov och faddern och arbetskamraterna hur mycket den nya
medarbetaren får lära genom att utföra arbetsuppgifter anpassas efter
individens behov.
5.2.3 Sekventiell respektive icke-sekventiell praktik
De introduktioner som cheferna planerar är till stor del det som van
Maanen och Schein (1979) ser på som icke-sekventiella där nästintill
inget i introduktionen är byggt på att det ska följa en viss ordning.
De delar i introduktionen som är sekventiella är den checklista som finns
vilket är ett verktyg som är gemensamt för alla, oavsett yrkesroll. Detta
verktyg kan ändå ses på som icke-sekventiellt (van Maanen & Schein,
1979) då det i denna inte finns en specifik ordning allt ska göras i. Denna
lista utvecklar cheferna hela tiden för att förbättra introduktionen, detta
innebär att introduktionen inte är beständig (van Maanen & Schein,
1979). En chef har skapat en egen checklista för olika yrkesroller och vad
de ska lära sig. Genom att strukturera upp introduktionen till
arbetsuppgifter i form av checklistor skapar cheferna mer sekventiella
praktiker likt det van Maanen och Schein (1979) ser då detta skapar en
introduktion där varje del lärs ut på samma sätt och i samma följd. Då
cheferna nu inte har ett specifikt arbetssätt för faddrarna och
medarbetarna arbeta vid introduktion av arbetsuppgifter så kan den nya
medarbetaren då lära sig olika sätt att utföra en arbetsuppgift och då få
olika bilder av hur arbetsuppgiften går att lösa och då få en ickesekventiell introduktion (van Maanen & Schein, 1979).
5.2.4 Fast respektive rörlig praktik
Det schema som planeras in under den nya medarbetarens första fyra till
sex veckor är ett sätt att arbeta med en fast praktik (van Maanen &
Schein, 1979). Varje chef avgör när detta ska planeras in och den nya
medarbetaren har ibland längre tid på sig att genomföra dessa möten.
Schemat kan då ses som en riktlinje för när dessa möten och utbildningar
ska vara genomförda. Då blir detta verktyg mer en del av det van
Maanen och Schein (1979) ser på som en rörlig praktik. Många chefer har
även olika syn på när en medarbetare är färdig med sin introduktion och
att detta påverkas av hur säker denne känner sig i sin roll och om denne
tidigare arbetat inom landstinget. Detta gör att det inte finns ett tydligt
49
slut på en introduktion utan detta individanpassas där chefen får avgöra
när det är dags att släppa denne. Många chefer ser ett problem i att
arbeta med en rörlig praktik, då många moment kan komma vid ett sent
tillfälle, då den utbildning som finns kring att vara ny i landstinget bara
går två gånger om året kan den nya medarbetaren ibland få vänta i
nästan ett halvår innan denne kan genomgå denna utbildning. Även
möten med olika nyckelpersoner kan komma vid ett sent tillfälle och
medarbetaren då inte får den kunskap den behöver i tid.
5.2.5 Kontinuerlig respektive åtskiljande praktik
Enheten använder sig i sin helhet till största del en kontinuerlig praktik
(van Maanen och Schein, 1979). Detta genom att cheferna till största del
använder sig av faddrar och arbetsgruppen vid upplärande av
arbetsuppgifter hos den nya medarbetaren. Detta skapar likt det van
Maanen och Schein (1979) en trygghet hos den nya medarbetaren att
denne har ett stöd i arbetsgruppen vid introduktion till
arbetsuppgifterna.
Då en ny medarbetare kan tas emot på två sätt inom arbetsgruppen kan
det skapas en osäkerhet hos både erfarna medarbetare och nya
medarbetare. Denna osäkerhet kan likt van Maanen och Schein (1979)
bottna i att personalomsättningen påverka introduktionen på ett
negativt. Den kultur cheferna pratar om som finns inom enhetens alla
avdelningar är en stöttande kultur där alla medarbetare ska visa
engagemang.
Men
detta
engagemang
kan
vid
en
stor
personalomsättning motarbetas. När en ny medarbetare kommer in i
arbetsgruppen och vill förändra och utveckla kommer detta tas emot
som hot hos arbetsgruppen och det skapas då en störning mellan den
kultur som cheferna skapar gentemot den arbetsgruppen skapar.
5.2.6 Bearbetande respektive behållande praktik
Enheten använder sig både av en bearbetande och behållande praktik
när det kommer till introduktion gentemot kulturen (van Maanen och
Schein, 1979).
Då det för många chefer är viktigt att nya medarbetare ska förstå det
sammanhang de kommer in i och skapar en koppling till gruppen så
sker då det som van Maanen och Schein (1979) beskriver som en
bearbetande praktik. En chef menar att den typ av organisation som de
tillhör så passar kulturen inte den nya medarbetaren så passar denne
inte in i organisationen. Även gentemot arbetsgruppen sker en
bearbetande praktik då chefernas aktiviteter innan en ny medarbetares
ankomst ska resultera i att de föreskriver den kultur av öppenhet och
välkomnande som enheten vill skapa.
50
Många chefer ser även vikten av nya medarbetares egna erfarenheter och
kunskaper som en stark känsla av hur kulturen ska vara i organisationen
där alla ska vara flexibla, engagerade. Engagemanget från nya
medarbetare kan visas upp genom att använda sig av sina erfarenheter
för att utveckla enheten och arbetet, detta ses på som en behållande
praktik (van Maanen & Schein, 1979).
5.2.7 Organisationens taktik
I största del så använder sig enhetens chefer av en individualiserad
socialisering då de anpassar introduktionen utifrån den nya
medarbetaren (Antonacopoulou & Güttel, 2010). Stort fokus ligger här
på att medarbetaren faktiskt ska delaktigt se till vad denne behöver
(Fang et al., 2011). Dessa introduktioner saknar det Rubenowitz (2004)
menar är en systematisk introduktion då introduktionen läggs upp
utefter varje yrkesroll och individ. Medan de lik Ponte och Rizzi (2010)
utvecklar introduktionerna utifrån det behov som finns och då har en
dynamisk process.
Det som cheferna idag använder sig av är en kombination av kollektiv
och informell praktik där en medarbetare lär sig sina arbetsuppgifter och
normer
ihop
med
arbetsgruppen
men
introduktionen
är
individanpassad. Det är en icke-sekventiell och rörlig praktik som
används vid uppbyggandet av introduktionen, där chefen,
arbetskamraterna och den nya medarbetaren vid varje enskild
introduktion bestämmer hur introduktionen ska struktureras upp.
Cheferna använder sig av en kontinuerlig praktik där den nya
medarbetarens arbetsgrupp ska finnas med i introduktionen och hjälpa
medarbetaren in i gruppen. De använder sig alla av både en behållande
och bearbetande praktik när det kommer till att socialisera in den nya
medarbetaren in i kulturen (van Maanen & Schein, 1979). Både då
cheferna ställde sig bakom en kultur av öppenhet, välkomnande,
flexibilitet och engagemang (Harris & Ogbonna, 2011) vilket skapar en
bearbetande praktik. Genom att ta tillvara på den nya medarbetarens
erfarenheter så finns det en del av en behållande praktik.
51
Kollektiv Individuell Formell Informell Sekventiell Icke-­‐‑sekventiell Fast Rörlig Kontinuerlig Åtskiljande Bearbetande Behållande Figur 2. Enhetens modell för introduktionspraktiker.
Den taktik cheferna skapat (se figur 2) stöttar till stor del skapandet av
innovativa medarbetare i förhållande till arbetsuppgiftsorienterade
delar. Introduktionen skapar en koppling till organisationen som skapar
mer konforma medarbetare (van Maanen & Schein, 1979). Detta då de
praktiker som sker i koppling till organisationen är mer fokuserade
gruppen.
Chefernas arbete med att skapa strukturerade introduktioner i form av
manualer, rutiner och processer kommer bli till en kollektiv formell
praktik. Där det finns en struktur för hur detta ska utföras, där rutiner
och processer blir till manualer för arbetet och för introduktionen. Detta
skapar till en större del en institutionaliserande socialisation (Fogarty &
Dirsmith, 2002; Harris & Ogbonna, 2011), där cheferna kan styra det som
lärs ut. Med dessa praktiker skapas det till största del konforma
medarbetare som får engagemang och lojalitet gentemot enheten och
arbetsgruppen (van Maanen & Schein, 1979; Artds et al., 2001; Fogarty &
Dirsmith, 2002).
52
6 SLUTSATS
I detta kapitel kommer studiens slutsatser presenteras, vidare presenteras
praktiska implikationer och avslutas med förslag till vidare forskning.
Syftet med studien har varit att beskriva hur chefer arbetar med att
introducera nya medarbetare in i en organisation och arbetsgrupp och
skapa en förståelse för hur detta påverkar en socialisering. Detta har
kategoriserats utifrån introduktionen i stort och dess hårda och mjuka
delar men även utifrån praktiker som går att använda sig av för att
strukturera upp en introduktion.
Resultatet i denna studie har bidragit till att se till den helhet som chefer
använder sig av vid introduktion och hur detta påverkar den utgång
som kan ske av hur en ny medarbetare sedan har socialiserats in. Men
även kring vilka stöttningar och vilket motstånd som finns från
arbetsgruppen och hur detta kan påverka hur chefer lägger upp en
introduktion. Hur cheferna hanterar den kultur som finns och den de vill
förespråka så krävs det olika typer av introduktioner och stöttningar
från chefens håll för att skapa den typ av medarbetare som
organisationen vill ha, konforma eller innovativa.
Att ha en planerad introduktion, vare sig den är individualiserad eller
institutionaliserad, kan skapa en trygghet och den osäkerhet som finns i
både arbetsgruppen och hos den nya medarbetaren kan då försvinna och
skapa en bra introduktion. Detta då alla hålls informerade och den
informationssökning (Kramer, 2010) som sker underlättas från chefens
sida både gentemot den nya medarbetaren men även arbetsgruppen.
När arbetet med introduktioner inte är systematiskt sker detta utifrån
vad chefen anser viktigt men den kultur som finns spelar en stor roll, likt
enheten där alla chefer ser på samma delar som viktiga. Där den nya
medarbetaren ska ha fått med sig kunskap kring sammanhanget i
organisationen. Men de blir då även mer individualiserade där den nya
medarbetaren spelar en stor roll i introduktionens upplägg.
Vid individuella introduktioner krävs det stort ansvar på arbetsgruppen,
men även att chefen har koll på dessa. Då kulturen förändras kan detta
påverka hur den nya medarbetaren kommer in i organisationen. När
personalomsättningen ökar kommer detta påverka kulturen och det
krävs då att chefer ser till denna förändring och planerar för detta inför
arbetet med att introducera nya medarbetare. Det skapas då även ett
större behov av att strukturerar upp arbetsgruppen då kulturen
förändras. För att cheferna ska kunna behålla den kultur som de vill ha,
där introduktionen som sker skapar den typ av medarbetare
organisationen vill ha krävs också en större kulturell kontroll (Harris &
53
Ogbonna, 2011) av arbetsgruppen. Chefer ser ett större behov av att
kontrollera introduktionerna ju fler medarbetare som ska introduceras.
Behovet av att strukturera upp introduktioner är något som påverkas av
antalet medarbetare som ska introduceras.
Slutligen så genom att förändringar sker behöver organisationen även se
till hur detta påverkar den taktik som skapas genom att introduktionen
förändras. Detta då cheferna bör se till helheten av alla praktiker som
används för att skapa den typ av medarbetare, arbetsgrupp och kultur
som de vill ha som utfall av introduktionerna. Är det en konform eller en
innovativ medarbetare som cheferna vill ha och hur de då ska förhålla
sig till de olika praktikerna. Genom att se till hur organisationen vill att
utgången ska vara av en introduktion så ska alla delar av introduktionen
struktureras och planeras som helhet där både de mjuka och hårda
delarna påverkar den helhet som sedan blir till den introduktion som
skapar den medarbetare som organisationen sedan vill ha. Men även se
till de förändringar som sker i organisationen och gruppen och skapa en
stöttning i taktiken utifrån de problem som kan dyka upp.
6.1 Praktiska implikationer
Denna studie har resulterat i några praktiska implikationer för
organisationer som vill se över sina introduktioner. Hur introduktionen
kan påverka en socialisering av en ny medarbetare, men även hur en
introduktion kan påverka hela gruppen. Att som organisation utvärdera
sin egen introduktion utifrån de praktiker som finns kan de då se hur
deras medarbetare socialiseras in och om de ska bli konforma eller
innovativa. Dessa praktiker kan även skapas utifrån vad organisationen
vill att olika bitar av introduktionerna ska ha för utfall, hur detta
förhåller sig gentemot arbetsuppgifterna, organisationen och
arbetsgruppen. Detta för att skapa en taktik som är anpassad efter
organisationens kultur.
6.2 Förslag till framtida forskning
Under denna studie har några tankar angående förslag kring att ta detta
forskningsområde vidare. Det första är att koppla ihop hur chefernas syn
på introduktion faktiskt påverkar den nya medarbetaren som kommer in
i organisationen och arbetsgruppen och hur de upplever introduktionen.
Vidare då jag såg att personalomsättningen till stor del inte bara
påverkade socialiseringen in i en organisation utan även hur
introduktioner utförs så kan en vidare forskning kring detta utöka en
förståelse för hur dessa påverkar varandra. Det skulle även vara
intressant att se till hur kulturen påverkar personalomsättningen och hur
chefer och medarbetare kan påverka introduktionen genom förändring
av kultur vid ökad personalomsättning. Något som jag även ser som
54
intressant att studera vidare är hur val av praktiker kan påverka vid en
situation där cheferna vill ha en kultur som arbetsgruppen motverkar
vid en personalomsättning. Skulle exempelvis en institutionaliserad
praktik hjälpa vid behållande av den engagerande kulturen vid en stor
personalomsättning?
55
7 REFERENSER
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och
Vetenskapsfilosofi och kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
reflektion:
Antonacopoulou, E. & Güttel, W. (2010). Staff induction practices and
organizational socialization: A review and extension of the debate.
Society and Business Review, Vol. 5, No. 1, pp. 22-47.
Allen, D. (2006). Do organizational socialization tactics influence
newcomer embeddedness and turnover?. Journal of Management, Vol. 32,
No. 2, pp. 237-256.
Angelöw, B. & Jonsson, T. (2000). Introduktion till socialpsykologi. Lund:
Studentlitteratur.
Ardts, J., Jansen, P. & van der Velde, M. (2001). The breaking in of new
employees: Effectiveness of socialisation tactics and personnel
instruments. Journal of Management Development, Vol. 20, No. 2, pp. 159167.
Bauer, T. & Green, S. (1998). Testing the combined effects of newcomer
information seeking and managers behaviour on socialization. Journal of
Applied Psychology, Vol. 83, No. 1, pp. 72-83.
Bell, J. (2007). Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A. (2012). Social Research Methods. Oxford: Oxford University
Pres.
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder.
Stockholm: Liber.
Cirilo, R. & Kleiner, B. (2003). How to orient employees into new
positions successfully. Management Research News, Vol. 26, No. 8, pp. 1626.
Dalen, M. (2007). Intervju som metod. Malmö: Gleerups utbildning.
Denscombe,
M.
(2009).
Forskningshandboken:
för
småskaliga
forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Eisenhardt, K. & Graebner, M. (2007). Theory building from cases:
Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, Vol. 50,
No. 1, pp. 25-32.
56
Fang, R., Duffy, M. & Shaw, J. (2011). The organizational socialization
process: Review and development of a social capital model. Journal of
Management, Vol. 37, No. 1, pp. 127-152.
Fogarty, T. & Dirsmith, M. (2002). Organizational socialization as
instrument and symbol: An extended institutional theory perspective.
Human Resource Development Quarterly, Vol. 12, No. 3, pp. 247-266.
Gallagher, E. & Sias, P. (2009). The new employee as a source of
uncertainty: Veteran employee information seeking about new hires.
Western Journal of Communication, Vol. 72, No. 1, pp. 23-46.
Granberg, O. (2011). PAOU: Personaladministration,
organisationsutveckling. Stockholm: Natur och kultur.
HRM
och
Guba, E. & Lincoln, Y. (1989). Fourth Generation Evaluation. Newbury
Park: Sage.
Harris, L. & Ogbonna, E. (2011). Antecedents and consequences of
management-espoused organizational cultural control. Journal of Business
Research, Vol. 64, No. 5, pp. 437-445.
Jokisaar, M. & Nurmi, J-E. (2009). Change in newcomers’ supervisor
support and socialization outcomes after organizational entry. Academy
of Management Journal, Vol. 52, No. 3, pp. 527-544.
Klein, H. & Weaver, N. (2000). The effectiveness of an Ooganisationallevel orientation training program in the socialization of new hires.
Personnel Psychology, Vol. 53, No. 1, pp. 47-66.
Korte, R. & Lin, S. (2012). Getting on board: Organizational socialization
and the contribution of capital. Human Relations, Vol. 66, No. 3, pp. 407428.
Kramer, M. (2010). Organizational socialization: Joining and leaving
organizations. Cambridge: Polity Press.
Kvale, S & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur.
Larsson, S. (2009). A pluralist view of generalization in qualitative
research. International Journal of Research & Method in Education, Vol. 32,
No. 1, pp. 25-38.
57
Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi: Hur man tar reda på
vad organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar den inför
framtiden. Stockholm: Natur & Kultur.
Merriam, S. (2009). Qualitative research: a guide to design and
implementation. San Francisco: Jossey-Bass.
Patel, R. & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.
Patton, M. Q. (2002). Qualitative research & evaluation methods. London:
SAGE.
Ponte, D. & Rizzi, C. (2010). Understanding socialization practice:
Factors fostering and hindering its evolution. Society and Business Review,
Vol. 5, No. 2, pp. 144-154.
Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur.
Saeed, T., Mansor, N., Siddique, S., Anis-ul-Haq, M. & Ishaq, H. (2012).
Organizational
socialization:
Individual
and
organizational
consequences. International Journal of Academic research, Vol. 4, No. 3, pp.
96-101.
Saks, A. & Gruman, J. (2010). Getting newcomers engaged: The role of
socialization tactics. Journal of Mangerial Psychology, Vol. 26, No. 5, pp.
383-402.
Smith. L. G. E., Amoit, C., Callan, V., Terry, D. & Smith, J. R. (2012).
Getting new staff to stay: The mediating role of organizational
identification. British Journal of Management, Vol. 23, No, 1, pp. 45-64.
Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Academy of
Management Journal, Vol. 50, No. 1, pp. 20-24.
van Maanen, J. & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational
socialization. Research in Organizatinal Behavior, Vol. 1, pp. 209-264.
Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
Yin, R. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber.
Yin, R. (2009). Case study research: design and methods. London: SAGE.
58
BILAGA 1
Intervjuguide
Om mig, syftet med studien, spela in, anonymt, samtalet kommer handla om
introduktion. Frågor innan vi börjar?
1. Bakgrund
1. Funktion i organisationen?
2. Hur lång tid i organisationen?
3. Hur lång tid som ansvarig för introduktion av nya medarbetare?
2. Introduktionen
1. Beskriv hur du genomför en introduktion av en ny medarbetare?
- När börjar den?
- När genomgår den nya medarbetaren den?
- Vem ansvarar för vad under introduktionen?
- Hur länge pågår introduktionen?
2. Vad för verktyg finns som underlättar introduktionen? Beskriv dessa.
3. Använder du dig av faddrar/handledare?
-
Hur utses dessa?
-
Vad för funktion fyller de?
-
Vad ansvarar de för?
4. Vad ska en ny medarbetare veta när denne genomgått en introduktion?
5. Vem anser du ansvarar för att introduktionen ska gå rätt till?
6. På vilket sätt har du möjlighet att påverka eller utveckla utförandet av
introduktionsarbetet?
7. Vad vill du uppnå med en introduktion av en nyanställd?
3. Hur går introduktionen till?
1. På vilket sätt förbereder du den nya medarbetaren innan dennes första
arbetsdag?
2. På vilket sätt förbereder du på arbetsplatsen innan den nya medarbetaren
börjar?
-
Praktiskt
-
Socialt
3. Vad lägger du fokus på under en introduktion?
-
Kunskap kring hela enheten/bara avdelning?
-
Socialt/praktiskt
4. På vilket sätt följs introduktionen upp?
-
Hur långt efter?
4. Kultur/socialisering
1. När anser du att socialiseringsprocessen av den nya medarbetaren börjar?
2. Vad anser du att introduktionen kan göra för att den nyanställda ska trivas på
enheten?
3. Vad för intryck av enheten är det du vill förmedla till den nyanställda?
4. Hur förmedlar du detta till den nya medarbetaren? Ex. kultur
5. På vilket sätt arbetar du för att den nya medarbetaren ska komma in i
gemenskapen på arbetsplatsen? (exempel skapa sig en uppfattning och
normer och regler)
6. Vad gör du för att den nyanställda ska trivas på enheten?
7. Hur tror du att introduktionen påverkar den nyanställde?
5. Övrigt
1. Vem är det som bestämmer hur introduktionen ska se ut och utföras?
2. Har den nyanställde möjlighet att påverka hur introduktionen ska gå till?
3. Vad anser du om introduktionsprocessen som helhet som den ser ut idag?
4. Tror du det finns en skillnad på introduktionen beroende på vilken avdelning
den nyanställde ska arbeta?
-
Vilka är de eventuella skillnaderna?
-
Varför tror du att det är så?
5. Hur uppfattar du att introduktionen fungerar?
Avslut
Fly UP